華為營(yíng)銷(xiāo)策略研究分析報(bào)告

華為營(yíng)銷(xiāo)方略研究篇一一、公司概述：華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元。合同銷(xiāo)售額160億美元，其中海外銷(xiāo)售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)行商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為全體員工在“我們堅(jiān)持以客戶為中心，持續(xù)為客戶發(fā)明長(zhǎng)久價(jià)值進(jìn)而成就客戶”公司愿景和使命的指導(dǎo)下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不停滴進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。致力于為電信運(yùn)行商、公司和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提高客戶體驗(yàn)，為客戶發(fā)明最大價(jià)值。現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。華為以核心技術(shù)為殺手锏，不停地致力于拓展和開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最后顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能夠通過(guò)任何終端享有一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。二、公司現(xiàn)在在國(guó)際市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題1.華為在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)狀及地位華為自1987年成立以來(lái)，在“農(nóng)村包圍都市”的全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的布局下，以亞非拉第三世界國(guó)家為基點(diǎn)，在不停增加公司的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力以及樹(shù)立了品牌出名度的狀況下，以此為跳板努力進(jìn)軍歐洲及北美市場(chǎng)，即使歷程頗為艱辛但正是這種在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的磨練鍛造出了華為“屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)”的堅(jiān)強(qiáng)意志，同時(shí)也增進(jìn)其不停研發(fā)核心產(chǎn)品和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)布局，使其成長(zhǎng)為國(guó)際化的電信設(shè)備供應(yīng)商。華為在數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)下，逐步贏得了國(guó)際市場(chǎng)的承認(rèn)，在華為銷(xiāo)售收入中海外銷(xiāo)售收入已經(jīng)占到65%以上。但在發(fā)達(dá)的電信市場(chǎng)華為的市場(chǎng)地位尚未建立，與其它出名的設(shè)備供應(yīng)商相比尚有很大的差距?！爸窒扌?，而后進(jìn)”，華為需要對(duì)現(xiàn)在的國(guó)際市場(chǎng)地位有一種蘇醒的認(rèn)識(shí)和精確的定位。任正非結(jié)合華為的本身實(shí)際把“農(nóng)村包圍都市的戰(zhàn)略”應(yīng)用到公司國(guó)際化布局當(dāng)中去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)，建立了一種又一種的海外根據(jù)地，成為其獲得營(yíng)收的發(fā)動(dòng)機(jī)。其國(guó)際化進(jìn)程大致經(jīng)歷了下列三個(gè)階段：1.破繭期：實(shí)踐中探索國(guó)際化(1996年-1999年)1996年華為開(kāi)始確立進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略，去分享更大的市場(chǎng)蛋糕，在這一時(shí)期華為以1996年，華為第一次與香港和記電信訂立3600萬(wàn)美元合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案為起點(diǎn)使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進(jìn)入香港，實(shí)現(xiàn)了華為零的突破。同年，參加埃塞俄比亞40萬(wàn)線交換機(jī)投標(biāo)，這是華為參加的第一種海外投標(biāo)項(xiàng)目，之后華為通過(guò)建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立合資公司，成立巴西代表處。等一系列的動(dòng)作為華為鋪平了國(guó)際化的道路。1997年IBM,TowersPerrin,TheHayGroup,PWC和FHG成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問(wèn)。與這些重要的跨國(guó)咨詢公司的合作，使華為能夠隨時(shí)理解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。在1998年，華為更是在印度成立的軟件研究所，成立國(guó)際產(chǎn)品部，加大對(duì)海市場(chǎng)的技術(shù)支持力度。華為正式在國(guó)際市場(chǎng)上以不服輸?shù)木衩罎L打?qū)覕覒?zhàn)，與客戶建立良好的合作歡喜，不停提高自己的產(chǎn)品水平使其開(kāi)始在國(guó)際市場(chǎng)上嶄露頭角分得一小杯羹，實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的突破，為其后來(lái)的開(kāi)疆破土披荊斬棘到國(guó)際領(lǐng)先打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.樹(shù)立品牌國(guó)際出名度：產(chǎn)品輸出擴(kuò)大化(1999年-)在此階段華為在立足第一階段打下的市場(chǎng)基礎(chǔ)，開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國(guó)際市場(chǎng)，這一時(shí)期陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個(gè)國(guó)家，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn)”到“面”的突破。使華為在國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi)始享有名譽(yù)。同時(shí)華為也在主動(dòng)推動(dòng)其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)布局，著眼于市場(chǎng)更為肥沃的歐美市場(chǎng)。從市場(chǎng)、人才、資本三個(gè)方面全方位推動(dòng)。這一時(shí)期進(jìn)入人口眾多、市場(chǎng)潛力巨大的若干戰(zhàn)略國(guó)家市場(chǎng)，為進(jìn)軍歐美高端市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。1999年到，華為贏得突破。在兩年左右時(shí)間里，華為公司代表處開(kāi)始遍及全球，分布在40多個(gè)國(guó)際。華為通過(guò)規(guī)定國(guó)際大客戶來(lái)中國(guó)考察并且主動(dòng)參展多個(gè)展覽會(huì)加深了客戶對(duì)中國(guó)以及華為的理解擴(kuò)大了華為的出名度，在此基礎(chǔ)上華為開(kāi)始慢慢吸引國(guó)際一流的大電信運(yùn)行商。獲得他們的承認(rèn)，大幅度擴(kuò)展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品海外輸出的持續(xù)性增加，截止到，合同銷(xiāo)售額超出26.5億美元，其中海外銷(xiāo)售額1.28億美元，在美國(guó)硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心，并且開(kāi)始拓展北美、西歐、東太平洋等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，公司海外片區(qū)或地區(qū)部醞釀合并和重組，8個(gè)海外地區(qū)部初具雛形;已初步建立成了涵蓋一二三世界國(guó)家市場(chǎng)的多級(jí)格局，這得益于其全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略布局。3.鞏固發(fā)展期：飛速發(fā)展(至今)在品牌出名度以及產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響下華為在海外市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，海外銷(xiāo)售快速增加。不僅鞏固在亞非拉多個(gè)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)份額和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對(duì)西歐、北美等市場(chǎng)的全方面突破。華為公司從開(kāi)始，其海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷(xiāo)售收入的58%，比同期增加17%，初次超出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這標(biāo)志著華為的主攻市場(chǎng)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向了國(guó)外，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)含有里程碑意義。合同銷(xiāo)售額233億美元，是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)行商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。，華為公司成為世界專利據(jù)華為公布上六個(gè)月業(yè)績(jī)顯示，華為上六個(gè)月銷(xiāo)售收入達(dá)983億人民幣，同比增加11%;營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)124億人民幣。華為營(yíng)銷(xiāo)方略研究篇二存在的問(wèn)題：1.從現(xiàn)在華為的現(xiàn)在成功來(lái)看無(wú)疑是“農(nóng)村包圍都市”的完美演繹，但是在其瘋狂地進(jìn)行海外擴(kuò)張的背后很大一部分因素是得益于政府的支持和扶植，華為如果真正在國(guó)際市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨立于不敗之地還需要自己不停提高實(shí)力，不停著眼于更為廣闊的市場(chǎng)增加空間，不停研發(fā)出暢銷(xiāo)將來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當(dāng)行杰出。2.華為在不停擴(kuò)大海外戰(zhàn)線，海外營(yíng)業(yè)額不停突破新高的同時(shí)，其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的地位在逐步削弱，華為要努力控制和把握好國(guó)內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)而后方補(bǔ)給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝麻又丟西瓜。得不償失，造成失敗。3.華為的“高技術(shù)含量，低價(jià)格”的方略使其快速而又有效地打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)的大門(mén)，并且成功引領(lǐng)海外市場(chǎng)。但是這種方略會(huì)造成目的客戶形成對(duì)華為“低價(jià)格，高質(zhì)量”的心理暗示，正是低價(jià)格迎合了目標(biāo)客戶，一旦提價(jià)，客戶便會(huì)轉(zhuǎn)而尋找更為出名的國(guó)際電信設(shè)備供應(yīng)商。同時(shí)，華為在這種方略的引導(dǎo)下只有源源不停的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才干使其獲得豐厚的利潤(rùn)，如果從長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，華為應(yīng)當(dāng)慢慢地滲入和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，使之成為真正地國(guó)際巨頭。目的市場(chǎng)分析：環(huán)境分析政治法律環(huán)境：1.中國(guó)政府支持通信行業(yè)參加國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，并且不停予以政策上的支持。2.中國(guó)的和平外交政策，以及在國(guó)際上的地位不停攀升為其營(yíng)造了良好的國(guó)際環(huán)境。3.北美市場(chǎng)的排斥現(xiàn)象比較嚴(yán)重，例如：從開(kāi)始，華為收購(gòu)美國(guó)科技公司3COM這件事情失敗之后，其實(shí)華為就不停提高他們?cè)诿绹?guó)公眾當(dāng)中的透明度尚有形象，但是在近來(lái)美國(guó)投資委員會(huì)又回絕華為以200萬(wàn)美金買(mǎi)下了3Leaf的專利權(quán)。另外各國(guó)政府都有保護(hù)本國(guó)經(jīng)濟(jì)利益的法規(guī)、政策，例如常見(jiàn)的進(jìn)出日關(guān)稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的規(guī)定和激勵(lì)政策，等等。這種規(guī)定普通來(lái)說(shuō)對(duì)全部外國(guó)廠商是一致看待的，在具體調(diào)研的基礎(chǔ)上做出對(duì)應(yīng)的解決方式，這方面對(duì)華為的影響不大，4.政治局勢(shì)的動(dòng)亂也會(huì)對(duì)其在國(guó)際市場(chǎng)上的進(jìn)程有所影響例如近來(lái)發(fā)生戰(zhàn)亂的利比亞，以及近來(lái)一系列的“中東波”事件。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：根據(jù)國(guó)民收入水平大致可分為發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家。發(fā)達(dá)國(guó)家北美(美國(guó)，加拿大)和西歐國(guó)家，亞洲的日本等，這些國(guó)家在在運(yùn)行商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的資本和技術(shù)投資上，在顧客覆蓋率(普及率)水平上，還是在居民(最后顧客)的信息消費(fèi)意愿，對(duì)信息服務(wù)質(zhì)量的規(guī)定，以及對(duì)最前沿的信息服務(wù)的接受程度上，都是最高的;這也就給華為提出了更高的規(guī)定，即使進(jìn)軍這些國(guó)家利潤(rùn)頗為豐厚但是也要面臨國(guó)際電信設(shè)備巨頭的競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)內(nèi)的保護(hù)，這也是華為在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)舉步維艱的癥結(jié)所在。發(fā)展中國(guó)家全球絕大多數(shù)國(guó)家是發(fā)展中國(guó)家，各國(guó)的反戰(zhàn)程度不一，如金磚國(guó)家發(fā)展程度較高，非洲某些國(guó)家發(fā)展相對(duì)比較落后。在電信設(shè)備的建設(shè)及規(guī)定程度上也各不相似，近年來(lái)的建設(shè)投資力度和電信服務(wù)的普及率穩(wěn)步提高，運(yùn)行商普遍上技術(shù)積累不深厚，在建設(shè)方案定案中，價(jià)格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量規(guī)定不高;由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的迫切規(guī)定，這部分國(guó)家從數(shù)量到消費(fèi)總體需求上都不不大于發(fā)達(dá)國(guó)家。社會(huì)文化分析社會(huì)文化相對(duì)于電信設(shè)備運(yùn)行商來(lái)講影響不是很大，但是也決不能無(wú)視公司在國(guó)民心目中的形象，在海外不停擴(kuò)張的同時(shí)，主動(dòng)推動(dòng)本土化進(jìn)程有助于公司在海外穩(wěn)固根基，為民眾乃至國(guó)家所接受。技術(shù)環(huán)境分析1.在發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)面臨著本土提供商的競(jìng)爭(zhēng)，但是這些辦款相對(duì)開(kāi)放和公平也不排除本國(guó)的政治影響，如美國(guó)投資委員會(huì)回絕華為買(mǎi)下3leaf產(chǎn)權(quán)。2.在發(fā)展中國(guó)家，這些市場(chǎng)上也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)但是競(jìng)爭(zhēng)的透明度不高，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)較為重要。消費(fèi)者行為分析：從華為經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)角度來(lái)分析華為的消費(fèi)者有電信業(yè)務(wù)運(yùn)行商、公司網(wǎng)顧客、新興互聯(lián)網(wǎng)公司，其中最重要的為電信業(yè)務(wù)運(yùn)行商，我們重要以電信業(yè)務(wù)運(yùn)行商為例分析其行為。在電信運(yùn)行業(yè)，規(guī)模是非常重要的，業(yè)務(wù)收入是反映運(yùn)行商實(shí)力最重要的指標(biāo)至底，華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，全球運(yùn)行商50強(qiáng)中的36家。日前電信運(yùn)行商的業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著電信設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步，也有了新的變化，就是固網(wǎng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退態(tài)勢(shì)，移動(dòng)業(yè)務(wù)成為拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體增加的次要?jiǎng)恿?。SWOT分析S優(yōu)勢(shì)：華為持續(xù)不停的推陳出新，在價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)，較好地迎合了目的客戶，并且培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度。W劣勢(shì)：即使華為在國(guó)際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊尚有一定的差距，內(nèi)部管理尚有待完善，要避免高層動(dòng)亂(如任正非高額請(qǐng)孫亞芳出局的傳聞，家族化等問(wèn)題)，在擴(kuò)張中本土化進(jìn)程和本土人才引進(jìn)較為落后。O機(jī)會(huì)：全球市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，在世界上，尚有諸多地區(qū)，特別某些發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，通訊網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對(duì)落后，華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了較好發(fā)展空間。通信發(fā)展的機(jī)會(huì)，超寬帶網(wǎng)絡(luò)如3G、全光網(wǎng)絡(luò)等的將來(lái)需求仍然很大，并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要更大的投資;T威脅：華為公司相對(duì)國(guó)際巨頭，華為實(shí)力仍然非常單薄在日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈中，價(jià)格優(yōu)勢(shì)正在一步步被侵蝕，并且消費(fèi)需求變化快速需要持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力。華為公司SWOT分析國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略華為的進(jìn)入戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與其公司的發(fā)展成長(zhǎng)階段密不可分，相輔相成的。也是隨著著華為不停發(fā)展的三個(gè)階段逐步形成的。故其進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也大致分為下列三個(gè)階段。1.嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國(guó)際市場(chǎng)上的新生力量對(duì)如何拓展國(guó)際市場(chǎng)以及應(yīng)當(dāng)設(shè)立如何的組織構(gòu)造、如何配備市場(chǎng)資源、如何理解國(guó)際市場(chǎng)需求、需要如何的國(guó)際市場(chǎng)人才等，一切都下清晰。能夠理解為一種屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，作為華為公司來(lái)講，其商業(yè)是面對(duì)全球，對(duì)全球全部的國(guó)家和客戶，在這一階段華為不停摸爬滾打就是讓某些國(guó)家和公司不停理解華為認(rèn)識(shí)華為。因此華為以亞非拉為基點(diǎn)進(jìn)行起步，簡(jiǎn)樸的概括就是建設(shè)“農(nóng)村革命根據(jù)地”。2.擴(kuò)張階段，在兩年左右的時(shí)間里，華為公司的代表處開(kāi)始遍及全球，分布在40多個(gè)國(guó)家。但是通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的探索市場(chǎng)的定位，因此華為“清掃干凈屋子再請(qǐng)客”讓他們來(lái)自己的家理解中國(guó)理解華為，擴(kuò)大出名度。3.精簡(jiǎn)組織架構(gòu)階段在這一階段華為已經(jīng)形成了市場(chǎng)的全球布局，為了更加好更快地增進(jìn)公司的快速發(fā)展，除財(cái)權(quán)和少部分人事權(quán)外，將全部的權(quán)力下放到了國(guó)際市場(chǎng)第一線，同時(shí)也精簡(jiǎn)了部門(mén)從而避免了機(jī)構(gòu)的尾大不掉，以及公司決策貫徹執(zhí)行不利和對(duì)市場(chǎng)反映緩慢從而造成損失。華為營(yíng)銷(xiāo)方略研究篇三渠道方略問(wèn)題華為通過(guò)數(shù)年的打拼已經(jīng)營(yíng)建出了適合自己發(fā)展的渠道方略。在固定網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上華為采用的是總經(jīng)銷(xiāo)加總代理的模式，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上采用直銷(xiāo)、分銷(xiāo)模式。在發(fā)達(dá)國(guó)家華為的渠道與其發(fā)展水平相適應(yīng)，但是在發(fā)展中國(guó)家由于政治經(jīng)濟(jì)等一系列因素，分支機(jī)構(gòu)較為缺少。渠道建設(shè)尚有待于改善。促銷(xiāo)方略問(wèn)題我們能夠從日常生活中理解到，華為公司在對(duì)產(chǎn)品的宣傳和廣告投放上比較保守。除類(lèi)似于3G手機(jī)等終端產(chǎn)品有少量廣告投放外，其它業(yè)務(wù)和