連鎖零售企業(yè)運營若干問題

--------------------------------------------------------精選資料精選資料----------------------------精選資料連鎖零售企業(yè)運營假設(shè)干問題一、連鎖組織運營效率、效果評估方法連鎖組織運營效率、

二、年度經(jīng)營方案與預(yù)算審核要點

三、拓展戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行有效性審計四、審計職能定位

一、連鎖組織運營效率、效果評估連鎖組織運營效率、

適用以中小店鋪為主的連鎖組織

連鎖組織競爭要素

戰(zhàn)勝、戰(zhàn)勝、領(lǐng)先競爭對手的終極武器

組織運營效率\效果組織運營效率效果

戰(zhàn)略伙伴、戰(zhàn)略伙伴、最強(qiáng)大的支持者加盟商團(tuán)隊

開疆拓土、沖鋒陷陣的先鋒開疆拓土、營銷與研發(fā)團(tuán)隊

生存的根底經(jīng)營模式/盈利模式經(jīng)營模式盈利模式

連鎖組織職能-實際只做件事連鎖組織職能實際只做3件事實際只做

確保經(jīng)營模式、確保經(jīng)營模式、盈利模式具備長期核心競爭力

A：盈利是企業(yè)的目標(biāo)：B：成熟、穩(wěn)定具備長期：成熟、競爭力的經(jīng)營模式、競爭力的經(jīng)營模式、盈利模式是連鎖企業(yè)生存的前提條件

盈利拓展店鋪

提升單店業(yè)績

C：拓展店鋪、維持或提：拓展店鋪、升單店業(yè)績是實現(xiàn)盈利目標(biāo)的兩大手段

全國連鎖組織架構(gòu)

總部

銷售組織

終端

連鎖組織總部

營銷采購

研發(fā)物流總部

人資財務(wù)IT

連鎖組織終端的特征

案例：1800家店鋪的終端

1.規(guī)模大加盟商500余人加盟商余人店鋪約1800家店鋪約家營業(yè)員約8000人營業(yè)員約人

業(yè)績診斷/異動帶動人員招聘/流動心態(tài)、流動/心態(tài)業(yè)績診斷異動/帶動、人員招聘流動心態(tài)、異動帶動、32個省、自個省、個省銷售培訓(xùn)、效勞投訴/售后服信息支持、售后服、銷售培訓(xùn)、效勞投訴售后服、信息支持、治區(qū)、直轄市，財務(wù)支持、資產(chǎn)管理、物流配送、治區(qū)、直轄市，財務(wù)支持、資產(chǎn)管理、物流配送、店鋪裝修設(shè)計/施工形象維護(hù)、貨品陳列、廣告促銷、施工/形象維護(hù)設(shè)計施工形象維護(hù)、貨品陳列、廣告促銷、約270余個地余個地市場調(diào)查等等級市

2.地域廣

3.需求大、問題多需求大、

終端業(yè)績效〔業(yè)績與滿意度〕是判斷組織運營效率、效果的最終指標(biāo)，也終端業(yè)績效〔業(yè)績與滿意度〕是判斷組織運營效率、效果的最終指標(biāo)，是評價總部整體績效的唯一指標(biāo)，總部管理的有效性，是評價總部整體績效的唯一指標(biāo)，總部管理的有效性，取決于能否能根據(jù)終端需求，終端需求，為終端創(chuàng)造價值

連鎖組織運營原那么1-終連鎖組織運營原那么終端導(dǎo)向原那么

連鎖組織經(jīng)營管理的有效性，連鎖組織經(jīng)營管理的有效性，在于能否根據(jù)終端需求，根據(jù)終端需求，為終端創(chuàng)造價值資源投放、人員匹配、制度流程設(shè)計應(yīng)以終端需求為資源投放、人員匹配、導(dǎo)向，導(dǎo)向，一切從滿足終端需要進(jìn)行管理是防止管理中形成負(fù)資產(chǎn)的必要條件

終端導(dǎo)向原那么

面對一個龐大、復(fù)雜的終端，任何簡單、富有創(chuàng)意的行動、面對一個龐大、復(fù)雜的終端，任何簡單、富有創(chuàng)意的行動、方案都很可能因為落實不到位或無法落實而變得復(fù)雜或失敗總部職能部門的工作應(yīng)盡可能延伸到終端，總部的決策、總部職能部門的工作應(yīng)盡可能延伸到終端，總部的決策、行動是否能夠真正為終端效勞，是否能夠真正為終端效勞，關(guān)鍵不在于總部各職能部門如何籌劃、如何制訂方案、如何行動，籌劃、如何制訂方案、如何行動，成敗的關(guān)鍵在于總部能否確保具體行動、方案能否落實到終端。確保具體行動、方案能否落實到終端。

連鎖組織運營原那么2-快速反響原那么連鎖組織運營原那么快速反響原那么快速反響

終端規(guī)模大、地域分不廣、需求與問題多、終端規(guī)模大、地域分不廣、需求與問題多、遠(yuǎn)離總部的現(xiàn)實狀況需要連鎖組織具備快速決策、總部的現(xiàn)實狀況需要連鎖組織具備快速決策、快速解決問題的能力快速意味著掌握主動權(quán)；慢、滯后意味著被動，讓終快速意味著掌握主動權(quán)；滯后意味著被動，端不滿意或讓競爭對手搶占先機(jī)〔有利的市場時機(jī)〕；端不滿意或讓競爭對手搶占先機(jī)〔有利的市場時機(jī)〕；當(dāng)終端積累了較多問題未能在出現(xiàn)初期予以解決，當(dāng)終端積累了較多問題未能在出現(xiàn)初期予以解決，導(dǎo)致業(yè)績出現(xiàn)明顯下降時，業(yè)績出現(xiàn)明顯下降時，慢、滯后意味著業(yè)績下降趨勢在短期內(nèi)可能無法逆轉(zhuǎn)。短期內(nèi)可能無法逆轉(zhuǎn)。連鎖組織每個層面都應(yīng)具有快速決策、快速反響、快連鎖組織每個層面都應(yīng)具有快速決策、快速反響、每個層面都快速決策速執(zhí)行的能力和行為習(xí)慣，原那么應(yīng)深入人心，速執(zhí)行的能力和行為習(xí)慣，原那么應(yīng)深入人心，必須做到讓組織、員工形成固有的工作作風(fēng)，到讓組織、員工形成固有的工作作風(fēng)，管理層要承當(dāng)標(biāo)桿的作用，標(biāo)桿的作用，用自己的行動影響員工

快速反響原那么

連鎖組織運營原那么3-簡單易懂原那么連鎖組織運營原那么簡單易懂原那么簡單易懂

從總部到區(qū)域、到門店組織機(jī)構(gòu)、制度、從總部到區(qū)域、到門店組織機(jī)構(gòu)、制度、流程授權(quán)簡單易懂

簡單易懂是快速執(zhí)行的前提，任何事情都要簡單化，不能把簡單易懂是快速執(zhí)行的前提，任何事情都要簡單化，某項工作很簡單地規(guī)劃或執(zhí)行下來，某項工作很簡單地規(guī)劃或執(zhí)行下來，那么說明責(zé)任人可能忽略了連鎖組織運營的原那么或者缺乏足夠的遠(yuǎn)見、了連鎖組織運營的原那么或者缺乏足夠的遠(yuǎn)見、規(guī)劃與控制能力讓復(fù)雜問題簡單化，讓復(fù)雜問題簡單化，能夠把復(fù)雜問題簡單化意味著你對這件事有非常深刻的理解，你對這件事有非常深刻的理解，以至于責(zé)任人認(rèn)為這件事情真的很簡單，簡單地規(guī)劃、簡單地執(zhí)行、簡單事情真的很簡單，簡單地規(guī)劃、簡單地執(zhí)行、地控制過程與結(jié)果。地控制過程與結(jié)果。

簡單易懂原那么

連鎖組織運營原那么4-職責(zé)清晰原那么連鎖組織運營原那么職責(zé)清晰原那么職責(zé)清晰

快速反響其前提之一是責(zé)任要明確，快速反響其前提之一是責(zé)任要明確，任何事情要有人專職負(fù)責(zé)

每個領(lǐng)域、每件事職責(zé)清楚，每個領(lǐng)域、每件事職責(zé)清楚，專人負(fù)責(zé)

職責(zé)清晰原那么

讓每一個人承當(dāng)自己的責(zé)任，并快速完成工作，讓每一個人承當(dāng)自己的責(zé)任，并快速完成工作，其前提是流程、制度、組織足夠簡單、責(zé)任足夠明確、前提是流程、制度、組織足夠簡單、責(zé)任足夠明確、責(zé)任人足夠容易理解、責(zé)任人足夠容易理解、能夠簡單地執(zhí)行

簡單易懂原那么在制度、簡單易懂原那么在制度、流程設(shè)計中的應(yīng)用案例

A

控制關(guān)鍵點

B

簡單易懂

C

確保能執(zhí)行

ContentTitle

控制關(guān)鍵點，控制關(guān)鍵點，而不是控制一切

ContentTitle

越簡單越好，越簡單越好，越簡短越好，簡短越好，讓最基層的執(zhí)行者也認(rèn)為真的很簡單一看易懂，、一看易懂，就知道執(zhí)行

站在執(zhí)行者角度設(shè)計、評估，設(shè)計、評估，確保無條件、保無條件、無障礙執(zhí)行

ContentTitle

組織授權(quán)案例

工程總部區(qū)域門店戰(zhàn)略財務(wù)人事信息

●×××

授權(quán)決策機(jī)制

〔1〕決策的層級：兩級決策、三級決策、四級決策，審批〕決策的層級：兩級決策、三級決策、四級決策，決策層級越多，、決策層級越多，效率越低〔2〕授權(quán)、決策機(jī)制原那么：簡單明了、可快速決策〕授權(quán)、決策機(jī)制原那么：簡單明了、

綜合性應(yīng)用案例—促銷促銷

序號12345類別市場調(diào)研、評估制訂促銷方案方案討論、審批常見問題未能確實掌握終端需求方案復(fù)雜或未能按時完成審批流程長、決策速度慢缺乏合作供給商，臨時到處尋找未充分宣導(dǎo)、培訓(xùn)，或過于復(fù)雜、繁瑣，終端不易掌握貨不對版或延遲回貨原那么終端導(dǎo)向原那么簡單易懂原那么快速反響原那么快速反響原那么職責(zé)清晰原那么快速反響原那么簡單易懂原那么終端導(dǎo)向原那么簡單易懂原那么快速反響原那么終端導(dǎo)向原那么職責(zé)清晰原那么終端導(dǎo)向原那么快速反響原那么簡單易懂原那么職責(zé)清晰原那么終端導(dǎo)向原那么職責(zé)清晰原那么

促銷品、促銷物料采購終端宣導(dǎo)、培訓(xùn)促銷品、促銷物料回貨、質(zhì)檢、入庫

6

7

促銷品、促銷物料發(fā)送終端

發(fā)貨不及時發(fā)或發(fā)貨不準(zhǔn)確

8

店鋪促銷

執(zhí)行不到位

總部組織運營核心問題

與終端脫節(jié)，與終端脫節(jié)，忽略終端需求

總部各支持部門的唯一目標(biāo)就是滿足終端需求，效勞終端，總部各支持部門的唯一目標(biāo)就是滿足終端需求，效勞終端，利用總部的優(yōu)勢解決終端問題，但總部遠(yuǎn)離終端，總部的優(yōu)勢解決終端問題，但總部遠(yuǎn)離終端，往往忽略終端需求未能掌握終端真正的需求，，未能掌握終端真正的需求，甚至以主觀意志取代終端需求

缺乏快速決策、快速執(zhí)行能力，管理流程過于復(fù)雜缺乏快速決策、快速執(zhí)行能力，對終端需求、問題不能作出快速反響，決策速度、執(zhí)行速度、對終端需求、問題不能作出快速反響，決策速度、執(zhí)行速度、力度不能滿足終端需求，管理流程復(fù)雜、難懂，不能滿足終端需求，管理流程復(fù)雜、難懂，不能快速有效執(zhí)行內(nèi)部授權(quán)審批手續(xù)冗長，內(nèi)部授權(quán)審批手續(xù)冗長，嚴(yán)重影響工作效率資源整合能力欠缺，總部優(yōu)勢、力量難以在終端轉(zhuǎn)化、落實總部是大而全、最強(qiáng)的組織，當(dāng)總部優(yōu)勢、力量不能及時、高效轉(zhuǎn)化到終端，或轉(zhuǎn)化的比例、落實的效果偏低，將難以支撐公司目標(biāo)達(dá)成

銷售組織運營核心問題

未能建立以銷售管理為核心、以客戶、未能建立以銷售管理為核心、以客戶、市場為導(dǎo)向的組織運營機(jī)制建立以銷售管理為核心

在公司內(nèi)部組織設(shè)計、企業(yè)文化建設(shè)、決策機(jī)制、在公司內(nèi)部組織設(shè)計、企業(yè)文化建設(shè)、決策機(jī)制、績效考核方面未能全方位、全員強(qiáng)化銷售第一、市場第一、面未能全方位、全員強(qiáng)化銷售第一、市場第一、客戶第一的管理意識與行為實踐

銷售組織在組織體系中本身不具備龍頭地位，不能掌握指揮棒銷售組織在組織體系中本身不具備龍頭地位，

銷售為龍頭，但不具備龍頭地位，不能掌握主動權(quán)，缺乏有效催促、銷售為龍頭，但不具備龍頭地位，不能掌握主動權(quán)，缺乏有效催促、引導(dǎo)總部支持單位高效效勞、引導(dǎo)總部支持單位高效效勞、支持銷售的手段和能力

銷售組織缺乏快速執(zhí)行的能力和意識，對終端的監(jiān)控力度較低銷售組織缺乏快速執(zhí)行的能力和意識，不能直觀、清晰、全面、及時地掌握各區(qū)域銷售情況、不能直觀、清晰、全面、及時地掌握各區(qū)域銷售情況、捕捉到終端的具體需求及市場環(huán)境變化，或缺乏快速執(zhí)行的能力和意識，具體需求及市場環(huán)境變化，或缺乏快速執(zhí)行的能力和意識，

二、年度經(jīng)營方案與預(yù)算審核要點

預(yù)算管理框架

9-10月月10-11月月12月月月12月次年7月次年月

2006全年全年

2006

戰(zhàn)略研討與選擇下年年度目標(biāo)

下年度業(yè)務(wù)方案預(yù)算草案

正式預(yù)算

半年度預(yù)算檢討、檢討、修正預(yù)算回憶、預(yù)算回憶、評估

預(yù)算的根底-年度經(jīng)營方案預(yù)算的根底年度經(jīng)營方案

公司年度經(jīng)營方案應(yīng)針對下一年度，并作為年度預(yù)算的根底。公司年度經(jīng)營方案應(yīng)針對下一年度，并作為年度預(yù)算的根底?；貞洏I(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷，總結(jié)去年經(jīng)驗教訓(xùn)，位戰(zhàn)略并進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷，總結(jié)去年經(jīng)驗教訓(xùn)，確認(rèn)本方案年度應(yīng)采納的目標(biāo)。經(jīng)營方案應(yīng)包括以下章節(jié)：度應(yīng)采納的目標(biāo)。經(jīng)營方案應(yīng)包括以下章節(jié)：章節(jié)A)公司戰(zhàn)略回憶和更新B)本年度經(jīng)營回憶和經(jīng)驗總結(jié)C)下年度經(jīng)營目標(biāo)和主下年度經(jīng)營目標(biāo)和主要舉措D)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)回憶業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并根據(jù)行業(yè)開展和競爭對手動態(tài)和去年的經(jīng)驗進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷。態(tài)和去年的經(jīng)驗進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷?；貞浫ツ陿I(yè)績與競爭對手間的差距，回憶去年業(yè)績與競爭對手間的差距，確認(rèn)去年未實施的戰(zhàn)略目標(biāo)，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，實施的戰(zhàn)略目標(biāo)，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并確認(rèn)今年的目標(biāo)。目標(biāo)?？偨Y(jié)年度規(guī)劃的目標(biāo)并為主要目標(biāo)給出詳細(xì)解釋?？偨Y(jié)年度規(guī)劃的目標(biāo)并為主要目標(biāo)給出詳細(xì)解釋。確認(rèn)關(guān)鍵經(jīng)營假設(shè)，并做出詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算。確認(rèn)關(guān)鍵經(jīng)營假設(shè)，并做出詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算。

戰(zhàn)略選擇回憶和更新

評估在戰(zhàn)略規(guī)劃中的可選戰(zhàn)略方案。對戰(zhàn)略規(guī)劃中的判斷進(jìn)行簡要回憶，如有建評估在戰(zhàn)略規(guī)劃中的可選戰(zhàn)略方案。對戰(zhàn)略規(guī)劃中的判斷進(jìn)行簡要回憶，議變更，需要說明變更得原因，并提供詳細(xì)的事實作為依據(jù)。議變更，需要說明變更得原因，并提供詳細(xì)的事實作為依據(jù)。

戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略A戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B戰(zhàn)略B戰(zhàn)略C戰(zhàn)略C

優(yōu)勢

劣勢

主要區(qū)別變更后的戰(zhàn)略與原戰(zhàn)略的主要區(qū)別

原來的戰(zhàn)略選擇描述變更前的戰(zhàn)略并提供戰(zhàn)略選擇的原因

建議的戰(zhàn)略變更描述建議的變更并提供戰(zhàn)略變更得原因

本年度自身經(jīng)營回憶和經(jīng)驗總結(jié)

本年度自身經(jīng)營回憶和經(jīng)驗總結(jié)：本年度自身經(jīng)營回憶和經(jīng)驗總結(jié)：比照關(guān)鍵績效指標(biāo)及財務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標(biāo)間的差距，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以備在下年度實施。比照關(guān)鍵績效指標(biāo)及財務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標(biāo)間的差距，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以備在下年度實施。本欄用以根據(jù)去年的業(yè)績表現(xiàn)提出對明確問題的關(guān)注。本欄用以根據(jù)去年的業(yè)績表現(xiàn)提出對明確問題的關(guān)注。對于問題和存在地機(jī)遇應(yīng)盡可能詳盡地描述：問題和存在地機(jī)遇應(yīng)盡可能詳盡地描述：?去年的問題匯總?cè)ツ甑膯栴}匯總?變化分析報告變化分析報告?與業(yè)務(wù)單元的主要管理團(tuán)隊及其他人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴與業(yè)務(wù)單元的主要管理團(tuán)隊及其他人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴本欄用以明確由此問題得到的經(jīng)驗教訓(xùn)和問題重要程度的原因所在；一般包括以下要素：因所在；一般包括以下要素：?產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，如拓展、單店業(yè)績產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，產(chǎn)生影響的領(lǐng)域如拓展、?影響的量化，例如該問題解決，業(yè)績將提高％等影響的量化，影響的量化例如該問題解決，業(yè)績將提高5％本欄用以確認(rèn)補(bǔ)救行動。本欄用以確認(rèn)補(bǔ)救行動。詳細(xì)的補(bǔ)救措施將成為營運方案的一局部。一局部。這些方案的進(jìn)度將作為每月一次的定性分析報告的一局部進(jìn)行匯報。一局部進(jìn)行匯報。

問題與機(jī)遇

經(jīng)驗教訓(xùn)

行動方案

本年度同業(yè)比照和經(jīng)驗總結(jié)

本年度同業(yè)比照和經(jīng)驗總結(jié)：本年度同業(yè)比照和經(jīng)驗總結(jié)：比照自己與同業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以備在下年度實施。比照自己與同業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以備在下年度實施。本欄用以解釋關(guān)注的領(lǐng)域：本欄用以解釋關(guān)注的領(lǐng)域：?通過標(biāo)桿比擬指明績效滯后?對于競爭者的重要領(lǐng)先領(lǐng)域應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)作為競爭中的領(lǐng)先優(yōu)勢本欄用以分析導(dǎo)致滯后的原因和以特定公司的戰(zhàn)略及行動的形式加以引導(dǎo)本欄用以運用特定術(shù)語對目標(biāo)中確定的總體目標(biāo)、本欄用以運用特定術(shù)語對目標(biāo)中確定的總體目標(biāo)、時間和責(zé)任等方面進(jìn)行解釋。任等方面進(jìn)行解釋。每個目標(biāo)均應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)方案結(jié)合為一體

關(guān)注焦點

診斷分析

目標(biāo)確定

本年度未達(dá)成目標(biāo)的回憶和更新

本年度未達(dá)成目標(biāo)的回憶和更新：本年度未達(dá)成目標(biāo)的回憶和更新：回憶在今年經(jīng)營方案中但未到達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，回憶在今年經(jīng)營方案中但未到達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，考慮是否適合作為下年度經(jīng)營目標(biāo)

目標(biāo)原期限原責(zé)任人延遲原因是否在下年度方案中進(jìn)行

今年經(jīng)營方案中的沒有到達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，今年經(jīng)營方案中的沒有到達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，及當(dāng)時制定其的原因今年經(jīng)營方案中確定的原執(zhí)行最終期限實施的責(zé)任人和相關(guān)職位本欄用以解釋延遲的原因本欄應(yīng)解釋：本欄應(yīng)解釋：?該行動方案是否需要在下一年執(zhí)行和相關(guān)的原因該行動方案是否需要在下一年執(zhí)行和相關(guān)的原因?克服過去障礙，保障實施的行動步驟克服過去障礙，克服過去障礙?解釋修改后的方案得以成功的原因解釋修改后的方案得以成功的原因

下年度經(jīng)營目標(biāo)

年度目標(biāo)方案概述:年度目標(biāo)方案概述:該模板的目的在于總結(jié)年度的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)和相關(guān)的職責(zé)及資源需求年度目標(biāo)方案概述:年度目標(biāo)方案概述:該模板的目的在于總結(jié)年度的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)和相關(guān)的職責(zé)及資源需求目標(biāo)

對定性和定量指標(biāo)的預(yù)期影響，期影響，如?增加產(chǎn)能增加產(chǎn)能?提高毛利率提高毛利率%?其他其他

行動

明確實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動，如?設(shè)計實施設(shè)計實施ERP系統(tǒng)ERP系統(tǒng)?進(jìn)行技改進(jìn)行技改?其他其他

責(zé)任人

明確負(fù)責(zé)人，并監(jiān)督其行動進(jìn)度和完成狀況

參與部門

明確參與的部門，部門，要求相關(guān)合作

完成時間

明確日期如有需要，如有需要，明確關(guān)鍵里程碑

資源需求

資本需求研發(fā)預(yù)算

銷售預(yù)算編制的兩種方法

方法1方法1：根據(jù)核心銷售指標(biāo)編制預(yù)算按照單店業(yè)績、店鋪數(shù)量〔新店、老店〕、單店業(yè)績提升率三個核心銷售指標(biāo)計算。根據(jù)新店數(shù)量和首次進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)計算新店首次進(jìn)貨預(yù)算。優(yōu)點：優(yōu)點：以上銷售指標(biāo)數(shù)據(jù)易于統(tǒng)計，可以真實的數(shù)據(jù)為根底，計算簡單缺點：缺點：省級或城市區(qū)域可能分配不合理，不能分解到具體店鋪和客戶主要用于在910月的戰(zhàn)略研討月的戰(zhàn)略研討、主要用于在9-10月的戰(zhàn)略研討、下年度目標(biāo)制訂期間確定下年度銷售目標(biāo)方法2按照新、老店鋪數(shù)量、歷史業(yè)績、方法2：按照新、老店鋪數(shù)量、歷史業(yè)績、提升目標(biāo)逐一匯總編制優(yōu)點：優(yōu)點：數(shù)據(jù)最準(zhǔn)確，且防止了方法1的缺點。缺點：缺點：編制比擬繁瑣實際操作：以方法1確定總目標(biāo)，銷售組織以方法2實際操作：以方法1確定總目標(biāo)，銷售組織以方法2編制預(yù)算根底數(shù)據(jù)，并設(shè)計專門表格，預(yù)算審核部門以方法1數(shù)據(jù)，并設(shè)計專門表格，預(yù)算審核部門以方法1對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行綜合平衡、分析。平衡、分析。

方法1

工程類別〔1〕加盟店數(shù)目標(biāo)1目標(biāo)1160010013.55005015%40215%17631191.154.035124322.52500500574833070目標(biāo)2目標(biāo)2160010013.55005020%40520%17631181.24.2051253802500500592234302目標(biāo)3目標(biāo)3170010513.56005015%50215%19001291.154.0351262203000600623136051目標(biāo)4目標(biāo)4170010513.56005020%50520%19001281.24.2051273603000600642637386目標(biāo)5目標(biāo)5180011013.57005015%60215%20381391.154.035128117.53500700671439031目標(biāo)6目標(biāo)6180011013.57005020%60520%20381381.24.2051293403500700693040470

2021年根底數(shù)據(jù)

加盟

〔2〕直營店數(shù)〔3〕加盟平均單店后補(bǔ)〔4〕直營平均單店業(yè)績〔1〕加盟拓展目標(biāo)〔2〕加盟撤店目標(biāo)〔3〕平均單店業(yè)績提升率〔1〕直營拓展目標(biāo)〔2〕直營撤店目標(biāo)

2021年銷售2021年銷售核心指標(biāo)

直營

〔3〕平均單店業(yè)績提升率加盟店數(shù)〔加權(quán)〕加盟店數(shù)〔加權(quán)〕

2021年核心指標(biāo)2021年核心指標(biāo)目標(biāo)數(shù)據(jù)

直營店數(shù)〔目標(biāo)〕直營店數(shù)〔目標(biāo)〕加盟平均單店后補(bǔ)直營平均單店業(yè)績加盟單店首配加盟單店加盟金后補(bǔ)目標(biāo)首配目標(biāo)

2021年銷售總目標(biāo)2021年銷售總目標(biāo)

加盟金目標(biāo)直營目標(biāo)

合計

銷售預(yù)算編制方法1的應(yīng)用〔〕銷售預(yù)算編制方法的應(yīng)用〔1〕的應(yīng)用

工程1.業(yè)績合計(萬元)1.業(yè)績合計(萬元)業(yè)績合計加盟金收入首配收入后補(bǔ)收入小計(萬元)后補(bǔ)收入小計(萬元)(1)老店鋪(1)老店鋪(2)新店鋪(2)新店鋪直營收入小計(萬元)直營收入小計(萬元)(1)老店鋪(1)老店鋪(2)新店鋪(2)新店鋪2.拓展店數(shù)合計2.拓展店數(shù)合計加盟店直營店3.撤店數(shù)3.撤店數(shù)華南大區(qū)華東大區(qū)華西大區(qū)華北大區(qū)華中大區(qū)華南直營部合計

銷售預(yù)算編制方法1的應(yīng)用〔〕銷售預(yù)算編制方法的應(yīng)用〔2〕的應(yīng)用

工程4.2021年單店業(yè)績(元/月)4.2021年單店業(yè)績(年單店業(yè)績加盟店后補(bǔ)加盟店后補(bǔ)-老店加盟店后補(bǔ)加盟店后補(bǔ)-新店直營直營-老店直營直營-新店5.單店業(yè)績歷史數(shù)據(jù)(5.單店業(yè)績歷史數(shù)據(jù)(元/月)單店業(yè)績歷史數(shù)據(jù)2007年單店后補(bǔ)2007年單店后補(bǔ)2021年單店后補(bǔ)2021年單店后補(bǔ)2007年直營單店業(yè)績2007年直營單店業(yè)績2021年直營單店業(yè)績2021年直營單店業(yè)績6.單店后補(bǔ)提升6.單店后補(bǔ)提升加盟單店09/08增長率加盟單店09/08增長率09/08加盟單店09/07增長率加盟單店09/07增長率09/07直營單店09/08增長率直營單店09/08增長率09/08直營單店09/07增長率直營單店09/07增長率09/077.2021年平均老店鋪數(shù)量7.2021年平均老店鋪數(shù)量加盟店直營店8.單店銷售業(yè)績8.單店銷售業(yè)績?nèi)A南大區(qū)華東大區(qū)華西大區(qū)華北大區(qū)華中大區(qū)華南直營部合計

費用預(yù)算-費用分類

不同于一般制造業(yè)，零售企業(yè)費用分類的價值在于對不同業(yè)務(wù)、區(qū)域的投入進(jìn)行分析，便于對費用的統(tǒng)籌規(guī)劃與控制，在編制財務(wù)報告時，除編制統(tǒng)一的對外財務(wù)報表外，內(nèi)部管理報表一般按照以下類別進(jìn)行報告、分析分類1：總部費用、區(qū)域費用、門店費用分類2：人力費用、培訓(xùn)費用、市場費用、渠道費用、研究開發(fā)費用、部門運營費用等分類3：可控費用、不可控費用管理報表

費用分類審核分析

工程一、人力費用二、市場及渠道費用(1)市場及推廣費用(2)銷售政策類費用三、培訓(xùn)費用四、研究開發(fā)費五、攤銷及準(zhǔn)備費用六、部門營運費用七、財務(wù)費用合計占銷售收入比例總部管理費用區(qū)域經(jīng)營費用門店費用費用合計銷售占比14.10%7.93%4.20%3.73%0.83%0.16%0.95%12.59%0.00%費用占比38.55%21.68%11.48%10.20%2.28%0.43%2.59%34.44%0.01%

人力費用編制要點

先由人力資源中心審定人員編制再確定年度薪酬福利政策在審定的人員編制、年度薪酬福利政策的根底上按照不同級別的平均工資、社保比率等作出預(yù)算對人均銷售／產(chǎn)值／奉獻(xiàn)、