資產(chǎn)評(píng)估zip管理學(xué)第五章決策

第五章決策管理就是決策

——美國著名管理學(xué)家赫伯特．西蒙

世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的——世界著名的咨詢公司：美國蘭德公司正確的決策來自眾人的智慧——美國社會(huì)學(xué)家T．戴伊一個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺

——美國企業(yè)家S．M．沃爾森抓住時(shí)機(jī)并快速?zèng)Q策是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵——美斯坦大學(xué)教授艾森哈特第一節(jié)

決策的特征、影響因素及其類型

一、決策的含義基于組織的使命，在內(nèi)外環(huán)境條件的約束下，對(duì)于一定時(shí)期內(nèi)組織發(fā)展的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的多種備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)、優(yōu)選的一系列管理職能活動(dòng)。二、決策在管理中的地位三、決策活動(dòng)的特征1、普遍性2、探索性3、風(fēng)險(xiǎn)性

四、決策的影響因素（一）決策者（二）決策環(huán)境（三）決策信息

五、決策的類型*（一）按例行性分類1、程序化決策（結(jié)構(gòu)化問題）Programmeddecision：通過某種例行方法來做出的一項(xiàng)重復(fù)性決策。2、非程序化決策（開放式問題）開放式問題：即嶄新的、不同尋常的、相關(guān)信息很模糊或不完整的問題。Nonprogrammeddecision:是獨(dú)特的、非重復(fù)發(fā)生的，并且涉及量身定制的解決方案。（二）按重要性分類1、戰(zhàn)略決策：目標(biāo)制定2、戰(zhàn)術(shù)決策：目標(biāo)分解3、業(yè)務(wù)決策：具體實(shí)施

（三）按決策信息的確定性分類1、確定性決策：環(huán)境約束因子明確、信息充分、結(jié)果具有唯一性且可精確的預(yù)估2、非確定性決策：環(huán)境約束因子較多、隨機(jī)性較高、主要決策自變量信息不確定、客觀概率無法測(cè)算3、風(fēng)險(xiǎn)性決策：隨機(jī)影響因子較多、主要決策自變量信息充分、各種狀況和結(jié)果的客觀概率可測(cè)算

（四）按決策的序貫性分類1、靜態(tài)決策：適宜于處理肯定型決策2、動(dòng)態(tài)決策：適宜于處理非肯定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策（五）其他第二節(jié)個(gè)體決策與群體決策討論：個(gè)體決策優(yōu)劣分析群體決策優(yōu)劣分析個(gè)體決策與群體決策的選擇應(yīng)考慮的因素效率；速度；準(zhǔn)確性；創(chuàng)造性第三節(jié)決策的原則和程序一、基本原則1、滿意原則（P181）有限理性：是指管理者會(huì)理性制定決策，但是這種理性被他們處理信息的能力所限制。管理者通常是滿足某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)或要求，而不是做到最好。2、整體優(yōu)化原則3、應(yīng)變?cè)瓌t：靈活性4、可行性原則5、定性分析與定量分析相結(jié)合的原則

二、決策的基本程序（P178）1、診斷問題并確定決策目標(biāo)2、擬定實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的行動(dòng)方案3、評(píng)價(jià)和選擇方案4、方案的實(shí)施和追蹤三、決策的風(fēng)格1.線性思維模式主要特征：偏好于使用外部的數(shù)據(jù)和事實(shí)以及通過理性的、邏輯的思維來處理這些信息，以指導(dǎo)自己的決策和行為。2.非線性思維模式：主要特征：偏好于使用內(nèi)在的信息來源（感覺和直覺）以及通過內(nèi)在的洞察力、感覺和直覺來處理這些信息，以指導(dǎo)決策和行為。附：P191管理決策概述圖表四、克服決策過程中的障礙運(yùn)用創(chuàng)造性思維注重時(shí)間——費(fèi)用關(guān)系指有效信息的搜集建立科學(xué)的決策機(jī)制科學(xué)的決策制度科學(xué)的決策程序五、當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境下管理者如何制定有效的決策（P192）理解文化差異掌握退出的時(shí)機(jī)當(dāng)一個(gè)決策明顯地不起作用的時(shí)候，不要害怕結(jié)束使用有效的決策制定過程聚焦于重要事項(xiàng)；具有邏輯性和連貫性；主客觀相結(jié)合、直覺與分析相結(jié)合；信息的收集創(chuàng)造能夠辨別突發(fā)狀況且迅速適應(yīng)新環(huán)境的組織。具備良好的決策技能第四節(jié)決策方法一、定性決策方法（一）頭腦風(fēng)暴法“頭腦風(fēng)暴法”（Brainstorming）又稱集體思考法或智力激蕩法，它于1939年由美國創(chuàng)造工程學(xué)家奧斯本首先提出。頭腦風(fēng)暴的特點(diǎn)是讓參與者敞開思想，集體討論，相互啟發(fā)、相互激勵(lì)、相互彌補(bǔ)知識(shí)缺陷，引起創(chuàng)造性設(shè)想的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴。最后對(duì)提出的設(shè)想逐一客觀、連續(xù)的分析，找出解決問題的“黃金”方案。

“頭腦風(fēng)暴法”需要堅(jiān)持以下原則。1.創(chuàng)設(shè)一種自由的氣氛，參加者不應(yīng)該受任何條條框框限制，放松思想，讓思維自由馳騁。

從不同角度、不同層次、不同方位，大膽地展開想象，盡可能地標(biāo)新立異，與眾不同，提出獨(dú)創(chuàng)性的想法，甚至是荒誕的想法。2.在現(xiàn)階段量有價(jià)值，而不是質(zhì)。

提出的建議越多越好，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價(jià)值設(shè)想的概率就越大。3.延遲評(píng)判。一切評(píng)價(jià)和判斷都要延遲到頭腦風(fēng)暴結(jié)束以后才能進(jìn)行。這樣做一方面是為了防止評(píng)判約束與會(huì)者的積極思維，破壞自由暢談的有利氣氛；另一方面是為了集中精力先開發(fā)設(shè)想，避免把應(yīng)該在后階段做的工作提前進(jìn)行，影響創(chuàng)造性設(shè)想的大量產(chǎn)生。

一個(gè)有趣的案例：

有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。

第四，結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會(huì)上也無人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。

頭腦風(fēng)暴法具有如下優(yōu)點(diǎn)：（1）集思廣益、信息放大；（2）思維共振、有利創(chuàng)新；（3）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、智能疊加；（4）知識(shí)共享、互相啟發(fā)。最明顯的優(yōu)勢(shì)在于當(dāng)缺少足夠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和沒有類似經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的情況下，它能夠起到非常好的決策效果。然而面對(duì)面的專家會(huì)議法也存在一些缺陷：（1）參加會(huì)議的人數(shù)有限，代表性不夠充分，意見表達(dá)受到一定限制，看問題不全面；（2）權(quán)威人物影響較大，容易出現(xiàn)“樂隊(duì)效應(yīng)”，即某些人的意見嚴(yán)重影響集體的看法；（3）忽視少數(shù)人的意見，表現(xiàn)出從眾傾向；（4）專家之間的意見交流會(huì)受到心理因素的干擾，如固執(zhí)己見、感情用事、以人劃線、聽不得不同意見等；（5）專家的語言表達(dá)能力和信息接受能力對(duì)會(huì)議中的意見交流也會(huì)構(gòu)成很大影響。（二）德爾菲法采用匿名通信和反復(fù)征求意見的形式，使專家們?cè)诨ゲ恢獣?、彼此隔離的情況下交換意見，這些意見經(jīng)過技術(shù)處理后會(huì)得出決策的結(jié)果。德爾菲法著眼于克服人群互動(dòng)中的心理和行為問題，同時(shí)又保留了有組織的群體溝通的特點(diǎn)。此法預(yù)測(cè)通常較適合作長期預(yù)測(cè)。用德爾菲法需要設(shè)計(jì)意見征詢表，用這些征詢表要進(jìn)行幾輪調(diào)查，才能得出結(jié)論。第一輪：把意見征詢表寄給專家小組成員，請(qǐng)他們填寫意見。組織者收回調(diào)查表后，進(jìn)行初步統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，發(fā)現(xiàn)具有共識(shí)性的意見和方法。第二輪：將第一輪得到的相對(duì)比較集中的意見在反饋給每位專家，要求他們以此為參考，重新填寫意見。如果他做出的第二輪預(yù)測(cè)和決策意見仍與大多數(shù)人的意見不符，持極端的看法，則要求他陳述理由，說明為什么他的意見不同于大多數(shù)人的意見。組織者在收到調(diào)查表后，就要根據(jù)新的數(shù)據(jù)重新進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算。第三輪：將第二輪統(tǒng)計(jì)結(jié)果及有些專家的陳述理由告知每位專家，請(qǐng)他們?cè)诖嘶A(chǔ)上重新發(fā)表意見和預(yù)測(cè)。一般來講，經(jīng)過三四輪調(diào)查后，專家意見會(huì)比較集中，這時(shí)就可以把最后一輪調(diào)查所得到的結(jié)果取作專家小組的意見。

特點(diǎn)：匿名性多次反饋小組的統(tǒng)計(jì)回答不僅提出問題，而且兼有提供信息的責(zé)任二、定量決策方法（一）確定性決策法線形規(guī)劃；量本利分析法（二）風(fēng)險(xiǎn)性決策法各備選方案均具有幾種自然狀態(tài)及不同結(jié)果，各種狀態(tài)及結(jié)果的客觀概率可知期望值法決策樹法（樹狀圖）等決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝決策樹法的步驟根據(jù)備選方案的數(shù)目和對(duì)未來狀況的預(yù)測(cè)，繪出決策圖各自然狀態(tài)下的損益值分別乘以概率，各狀態(tài)枝的期望收益值累加計(jì)算各方案的期望收益，將收益值記在狀態(tài)圓點(diǎn)的上方每個(gè)方案的期望收益值減去該方案的投資額，比較余額后選擇經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案練習(xí)題公司為滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求，擬建新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求很大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一是建大廠，預(yù)計(jì)需要投資30萬元，銷路好獲利100萬元，銷路不好虧損20萬元；另一個(gè)方案是建小廠，需投資20萬元，銷路好獲利40萬元，銷路不好獲利30萬元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，新產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3，選擇哪一個(gè)方案？-30-20銷路好0.7100萬元銷路不好0.3-20萬元銷路好0.740萬元銷路不好0.330萬元6437第一個(gè)方案的凈收益：64-30=34萬第二個(gè)方案的凈收益：37-20=17萬決策表法方案自然狀態(tài)方案一方案二銷路好銷路不好銷路好銷路不好損益值期望收益投資額凈收益100-2040300.70.30.70.3643730203417概率練習(xí)：某企業(yè)擬開發(fā)某新產(chǎn)品，有兩方案：甲方案是投資250萬元建大廠；乙方案是投資100萬元建小廠。兩方案均使用10年，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，該新產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售量可能有高、中、低三種狀態(tài)，其概率及條件收益（萬元/年）如下表所示：試用決策樹法作出抉擇。狀態(tài)方案高0.4中0.5低0.1建大廠建小廠1007060401020（三）非肯定型決策法主客觀參半、定性定量結(jié)合1、悲觀決策法壞中求好、小中求大2、樂觀決策法好中求好、大中求大3、務(wù)實(shí)法（折中法）就是決策者對(duì)于未來態(tài)勢(shì)的評(píng)估既不樂觀，也不悲觀，態(tài)度介乎兩者之間；從而具體確定一個(gè)樂觀系數(shù)α，利用α計(jì)算各方案的務(wù)實(shí)期望值（折衷收益值，EP），然后進(jìn)行替代方案的優(yōu)選。樂觀系數(shù)α一般根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定，大小取決于決策者的樂觀程度，若決策者較樂觀，樂觀系數(shù)可較大些，反之則可較小。α的區(qū)間為│0，1│，其取值應(yīng)適當(dāng)（α如為1，則成了樂觀決策法；如為0，則成悲觀決策法）。務(wù)實(shí)期望值的計(jì)算公式及其優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)為：EPj=Qmax×α+Qmin（1－α）}→EPmax4、推理法（平均法）可用簡單算術(shù)平均法確定替代方案各種自然狀態(tài)的概率，然后計(jì)算各方案的推理期望值（EG），并據(jù)此選擇方案（選擇推理期望值最大的方案）。5.最小最大遺憾（后悔）值法步驟：（1）求各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值。后悔值＝某自然狀態(tài)下最大的條件收益－該自然狀態(tài)下各方案的條件收益（2）找出各方案最大的后悔值（3）選出最小的最大后悔值的方案實(shí)例：某公司擬開發(fā)某種新產(chǎn)品，提出了A、B、C三個(gè)方案。各方案的有效期均為5年，有效期間其條件收益值如表所示。試根據(jù)條件選擇方案。

新產(chǎn)品開發(fā)方案的條件收益值

新產(chǎn)品開發(fā)方案高需求中需求低需求A、新建一車間B、擴(kuò)建一車間C、改造一車間30萬元20萬元10萬元10萬元12萬元4萬元－5萬元4萬元3萬元解：1.按悲觀決策標(biāo)準(zhǔn)，先確定各方案最小的收益值（本例中分別為低需求下的－5萬元、4萬元和3萬元），然后選擇最小收益值中收益最大的方案（B方案，即擴(kuò)建一個(gè)車間）。2.按樂觀決策標(biāo)準(zhǔn)，上例中，各方案最大的收益值分別為30萬元、20萬元和10萬元，故應(yīng)選擇A方案，即新建一個(gè)車間。3、務(wù)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)（折衷標(biāo)準(zhǔn)）設(shè)樂觀系數(shù)為0.6，則各