職能部門指標設(shè)計全解

企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（競爭策略）

CSF(成功關(guān)鍵因素)

3級KPI指標梳理

指標庫的建立KPI指標與行為標準的對接業(yè)務(wù)流程梳理

新開發(fā)的指標財務(wù)與非財務(wù)指標

財務(wù)指標

客戶指標

內(nèi)部運營指標

學(xué)習(xí)創(chuàng)新指標常規(guī)KPI指標

改進KPI指標

經(jīng)營檢討機制價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系價值鏈經(jīng)濟效益價值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略戰(zhàn)略

運營價值鏈業(yè)務(wù)流程部門/崗位職責(zé)職能部門KPI指標來自于三個方面：要點：1.

要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況2.

應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量3.

要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性

要點：

1.

要能反映工作的主要職責(zé)和實現(xiàn)的價值2.

重視創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性工作的價值3.

防范不可接受的工作結(jié)果要點：1.

要能支持戰(zhàn)略目標，與目標一致2.

客戶導(dǎo)向的工作內(nèi)容3.

長期與短期相結(jié)合?

客戶發(fā)展方案?

客戶關(guān)系管理?

售后服務(wù)和支持ROI

經(jīng)營收入增長?

新經(jīng)營領(lǐng)域的收入?

較成熟的市場上，增加占有率

基礎(chǔ)?

滿足客戶尋求的質(zhì)量方案?

可靠、全面、而便捷的支持?

定價結(jié)構(gòu)

生產(chǎn)率和資產(chǎn)利用率?

員工勞動生產(chǎn)率?

現(xiàn)金流

與眾不同的特點?

尋求客戶反饋--唯一的個性化的軟件/系統(tǒng)

以滿足需求?

良好的客戶關(guān)系/合作管理創(chuàng)新流程?

研發(fā)-發(fā)明?

方案發(fā)展?

加快產(chǎn)品上市速度客戶價值流程運作流程?

有效運作?

項目管理?

預(yù)算管理外部關(guān)系管理流程?

政府關(guān)系影響?

行業(yè)標準制定?

合作單位關(guān)系管理敬業(yè)而具有競爭實力的員工

戰(zhàn)略勝任能力?

領(lǐng)導(dǎo)勝任能力?

管理勝任能力?

技術(shù)勝任能力

知識共享?

關(guān)于客戶和客戶需求?

客戶想法傳遞到研發(fā)部門?

知識從組織的一部分傳遞到另外部分

一致性和氛圍?

人力資源體系使員工行為與企業(yè)發(fā)

展相一致，并留住核心員工?

員工滿意度建立經(jīng)營流程?

財務(wù)及市場信息收集

和分析?

品牌管理

利潤全面解決方案的提供者學(xué)習(xí)與發(fā)展財務(wù)客戶內(nèi)部流程四個構(gòu)面基于戰(zhàn)略目標的指標體系設(shè)計指標維度戰(zhàn)略主題關(guān)鍵指標計算公式計分規(guī)則目標值權(quán)重考核周期數(shù)據(jù)來源財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長部門績效責(zé)任書樣例績效管理總則

目的原則

機構(gòu)范圍績效指標設(shè)計

公司指標設(shè)計

部門指標設(shè)計

個人指標設(shè)計績效考核與反饋

考核者選擇

考核周期

考核結(jié)果處理短期激勵

績效工資發(fā)放

薪酬調(diào)整

超額激勵股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率顧客集中度銷售收入應(yīng)收帳款顧客連鎖率次品率單位商品送貨成本保養(yǎng)成本新產(chǎn)品開發(fā)周期間接/直接勞動力顧客投訴應(yīng)付帳款支付周期應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門各部門和團隊基于運營的指標體系設(shè)計基于KPA的指標體系設(shè)計4個標尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間

3個步驟：量化、細化、流程化

2個答案：結(jié)果和行動1個原則：SMART原則職能部門指標設(shè)定4321法則4個標尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間?

產(chǎn)量、次數(shù)、頻

率、銷售額、利

潤率、客戶保持

率等?

準確性、滿意度、

通過率、達標率、

創(chuàng)新性、投訴率?期限、天數(shù)、及時

性、推出新產(chǎn)品周

期、服務(wù)時間?

成本節(jié)約率、投

資回報率、折舊

率、費用控制率數(shù)量類

標準質(zhì)量類

標準時間類

標準成本類

標準運營3個步驟量化

細化能量化的盡量量化不能量化盡量細化不能細化盡量流程化流程化2個答案：結(jié)果和行動結(jié)果：實現(xiàn)這樣的目標，最終期望的

結(jié)果會是什么？行動：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行

動才能行？SMART

原則RAT(Specific)

明確性

S(Time

bound)

時限性

(Relevant)

相關(guān)性M

(Measurable)

衡量性

(Attainable)

實現(xiàn)性Aligned：一致的Benchmarked：有競爭力的Customer—oriented：客戶導(dǎo)向的如何制定職能部門的績效考核指標第一步：清晰考核表的總分，總分100分第二步：設(shè)定結(jié)果考核部分和過程考核部分各自占總分100分的比例關(guān)鍵績效指標設(shè)計九步法如何制定職能部門的績效考核指標第三步：提取KPI選取業(yè)績績效部分關(guān)鍵指標（指考核表里的考核項目）及確定指標數(shù)量根據(jù)被考核人員的崗位層級，分別從企業(yè)目標規(guī)劃、被考核人員的《工作分析表》及根據(jù)公司的文化、崗位特殊要求中選取業(yè)績考核指標，做為考核項目；同時要確定被考核人員需要接受考核的指標數(shù)量：高層6-8個、中層4-5個、基層2-3個。第四步：確定指標權(quán)重占比確定每個考核項目所占總和100分的比例業(yè)績考核項目的權(quán)重設(shè)置原則：根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段及階段性目標要求，按照重要性及對被考核崗位要求的主次性進行考核項目設(shè)置1、時間：完成期限2、數(shù)量：

產(chǎn)量、銷售額3、質(zhì)量：

合格率、報廢率、準確率4、效率

：

達成率5、客戶滿意度：

客戶流失率、客戶退貨6、員工滿意度：

員工流失率、員工投訴7、發(fā)展與成長：

培訓(xùn)達成率、培訓(xùn)時數(shù)8、財務(wù)效益類：

預(yù)算準確率、資產(chǎn)負責(zé)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)是否可控是否可測是否重復(fù)是否過時按計劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)夾具可有效提高效率嚴格按計劃生產(chǎn)計劃合理

物料供應(yīng)充足來料合格

人員配備人員滿編錯裝漏裝排拉合理

物料供應(yīng)

熟練員工較多

PQC檢驗

QA檢驗客戶驗貨1、列出所有因素：2、分層次歸納：按計劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量物料供應(yīng)工裝夾具提供保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)物料供應(yīng)充足夾具可有效提高效率嚴格按計劃生產(chǎn)熟練員工較多計劃合理來料合格

人員配備人員滿編客戶驗貨QA檢驗錯裝漏裝3、提煉指標：人員配備按計劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)嚴格按計劃生產(chǎn)QA檢驗主計劃達成率裝配計劃達成率

人員滿編熟練員工較多

人員流失率QA檢驗合格率

錯裝漏裝客戶驗貨

客戶驗貨合格率注：藍色字體為提煉的指標。考核項目權(quán)重指標要求銷售額40%（指收到賬號上的現(xiàn)金總和）月度完成銷售額目標40萬如何制定職能部門的績效考核指標第五步：明確指標要求根據(jù)每個考核項目（關(guān)鍵指標），設(shè)定考核標準（簡單講，就是如何清晰明確對考核項目進行解釋）舉例：指標權(quán)重要求目標評分等級財務(wù)信息管理10分資料齊全、無外泄1、按要求完成10分2、資料丟失或外泄0分生產(chǎn)安全管理10分無生產(chǎn)安全事故1、按要求完成10分2、發(fā)生安全事故0分如何制定職能部門的績效考核指標

第六步：確定評分標準

根據(jù)考核項目的指標要求，評分標準采用層差法、扣分法等方法設(shè)定指標的評價方法

?

先找到最高得分標準?

找到底線得分標準，低于底線標準為0分（每項指標必須有）?

找到中間得分標準，通常按照整數(shù)倍數(shù)進行層差分解?

先找到最高得分標準?

找到底線得分標準（一般底線得分標準為0分）A、層差法B、扣分法

?

找到每減一檔的權(quán)重（權(quán)重就是每次扣幾分）注：財務(wù)類、事故類、差錯類中的一些指標只能選擇兩級評分考核項目權(quán)重指標要求評分標準銷售額40%（指收到賬號上的現(xiàn)金總和）月度完成銷售額目標40萬完成40萬40分完成38萬30分完成36萬20分完成34萬10分低于32萬0分考核項目權(quán)重指標要求評分標準銷售額40%（指收到賬號上的現(xiàn)金總和）月度完成銷售額目標40萬完成40萬40分，每少2萬扣10分，直至0分如何制定職能部門的績效考核指標舉例：姓名崗位業(yè)績考核序號考核項目權(quán)重目標值要求評分等級得分自評上級結(jié)果1生產(chǎn)計劃10%每月28日前完成下月生產(chǎn)計劃，并審核通過制定并通過10分1項未達成為0分2生產(chǎn)產(chǎn)量30%月度內(nèi)完成產(chǎn)品2700噸完成2700噸30分完成2400噸20分完成2100噸10分低于1800噸0分3生產(chǎn)總成本控制10%制定并提交生產(chǎn)成本預(yù)算，且通過，實際成本發(fā)生額不超預(yù)算符合要求10分延時提交預(yù)算扣5分未提交預(yù)算0分生產(chǎn)總成本超出預(yù)算0分4生產(chǎn)質(zhì)量20%產(chǎn)品合格率為98%以上無質(zhì)量事故發(fā)生符合要求20分合格率95%以上10分合格率低于95%0分發(fā)生質(zhì)量事故0分5員工流失率10%全年員工流失率低于20%符合要求10分不符合0分6核心人才10%培養(yǎng)車間主任2人完成培養(yǎng)10分完成1人5分未完成0分7安全事故10%無安全事故發(fā)生無事故發(fā)生10分有事故發(fā)生0分如何制定職能部門的績效考核指標第七步：檢查檢查業(yè)績績效部分的權(quán)重總和是不是100%，指標要求是否有可量化、可衡量、有時限的數(shù)據(jù)，評分等級中最高分值總和是不是100分總和100%考核項目權(quán)重指標要求評分標準銷售額40%（指收到賬號上的現(xiàn)金總和）月度完成銷售額目標40萬完成40萬40分完成38萬30分完成36萬20分完成34萬10分低于32萬0分如何制定職能部門的績效考核指標第八步：修訂檢查考核項目的權(quán)重占比數(shù)值與評分等級的最高分值是否相同，績效指標的測試和修正8個方面1.

該指標是否可理解？nn是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？n是否有可能被誤解？2.

該指標是否可控制？n

對該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？n

績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.

該指標是否可實施？?

是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？?

員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)

生正面影響？4.

該指標是否可信？n

是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？n

數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或

更糟？n數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？5.

該指標是否可衡量？nn指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.

該指標是否可低成本獲取？n

有關(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲

得？n

獲取指標的成本是否高于其價值？n

該指標是否可以定期衡量？7.

該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？n

該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？n

指標承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？n

指標承擔(dān)者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標

的實現(xiàn)？8.

該指標是否與整體績效指標體系一致？n

該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？n該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：如何制定職能部門的績效考核指標第九步：檢查根據(jù)指標的實際內(nèi)容，確定數(shù)據(jù)源的出處，注意，數(shù)據(jù)應(yīng)是工作過程中自然而然存在的，并非為了滿足績效指標數(shù)據(jù)而特別去做的。人事經(jīng)理考核例表銷售部市場部研發(fā)部客服部計劃部生產(chǎn)部采購部品控部倉儲部行政部人力資

源