湖南省邵陽市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）

湖南省邵陽市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.甲公司是一家生產(chǎn)家庭用品的企業(yè)，涉及廚房用品、衛(wèi)浴用品、床上用品等多種家庭生活用品。近期甲公司開始考慮將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國際市場，根據(jù)產(chǎn)品類別劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并由每個事業(yè)部負(fù)責(zé)其產(chǎn)品在全球的生產(chǎn)活動，以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。根據(jù)上述材料可知，適合甲公司的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.國際事業(yè)部

B.國際子企業(yè)

C.全球產(chǎn)品企業(yè)

D.跨國企業(yè)

2.甲公司是一家冰箱制造商，該公司一直十分重視在原材料采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，力求每一步驟都做到最好。這體現(xiàn)的是價值鏈驅(qū)動因素中的（）。

A.分銷渠道

B.質(zhì)量保證

C.產(chǎn)品差異化

D.市場差異化

3.戰(zhàn)略管理一詞是由（）首先提出來的。

A.安索夫B.錢德勒C.波特D.明茨伯格

4.甲公司計劃進(jìn)入C國某省市場。經(jīng)過對該省諸多經(jīng)銷商的考核，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商。簽訂了未來五年在該省的經(jīng)銷合同。甲公司采取的分銷渠道類型屬于（）。

A.直接分銷B.選擇性分銷C.獨家分銷D.密集分銷

5.在管理風(fēng)險時，最有效的做法是（）。

A.把所有已識別的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對

B.把所有經(jīng)營的主要風(fēng)險，即發(fā)生可能性較高的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對

C.把所有已識別發(fā)生可能性較高及對企業(yè)財務(wù)有較大影響的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對

D.把所有已識別發(fā)生可能性較大并且對企業(yè)影響較重大的主要風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對

6.目前很多餐廳為了減少顧客等待的時間，開發(fā)了網(wǎng)上預(yù)約服務(wù)系統(tǒng)，不僅提高了餐廳的效率也為顧客創(chuàng)造了價值，顧客在選定時間到大餐廳就餐，無需浪費等待時間。根據(jù)上述信息判斷，從價值鏈分析的角度這個活動屬于（）

A.采購管理B.人力資源管理C.技術(shù)開發(fā)D.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

7.用來描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡的模型是（）。

A.列昂惕夫模型

B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型

C.馬里斯的增長最大化模型

D.鮑莫爾的銷售最大化模型

8.下列選項中，關(guān)于企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略的表述中，正確的是（）

A.采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)容易減弱風(fēng)險意識，降低對風(fēng)險的敏感性

B.企業(yè)無法充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的資源

C.采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)需投入大額資金開發(fā)新產(chǎn)品和新市場

D.企業(yè)集中于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，會喪失競爭優(yōu)勢

9.關(guān)于審計委員會的說法，不正確的是（）。

A.審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規(guī)定的遵守情況

B.審計委員會一般有責(zé)任確保公司履行了對外報告義務(wù)

C.審計委員會的責(zé)任是編制財務(wù)報表，審計師的責(zé)任審計財務(wù)報表

D.審計委員會如果對擬采用的財務(wù)報告不滿意，應(yīng)告知董事會

10.下列不屬于企業(yè)全面風(fēng)險管理的商業(yè)使命的是（）。

A.損失最小化管理B.不確定性管理C.收益最大化管理D.績效最優(yōu)化管理

11.A企業(yè)是國內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的食用油生產(chǎn)商和最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在明確未來的發(fā)展藍(lán)圖時，明確提出要成為“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”，涵蓋上游的糧油和下游的食品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖與肉類加工、食品制造與營銷等多個環(huán)節(jié)。該企業(yè)采取的策略屬于（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.橫向一體化戰(zhàn)略

D.縱向一體化戰(zhàn)略

12.和記黃埔有限公司是業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國企業(yè)，其CE0為香港著名富商李嘉誠。和記黃埔有限公司在全球54個國家經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，雇員超過20萬人，其核心業(yè)務(wù)有：港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、地產(chǎn)及酒店、零售，能源、基建、投資及其他等業(yè)務(wù)。和記黃埔有限公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

13.下列各項中，不屬于鼓勵產(chǎn)業(yè)競爭的主要因素的是()。

A.競爭對手勢均力敵B.產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢C.產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙低而退出障礙較高D.企業(yè)擁有稀缺資源

14.某超市為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率，投入資金采購了一套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于搜集日常銷售的信息，如顧客訂單、銷售、庫存變化等等，并定期對這些信息進(jìn)行報告。根據(jù)上述信息，可以判斷該超市采購的信息系統(tǒng)屬于（）。

A.專家系統(tǒng)B.事務(wù)處理系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

15.某日化用品生產(chǎn)企業(yè)規(guī)定向同一供應(yīng)商購貨的數(shù)量不得超過同類商品的40％，這樣即使該供應(yīng)商發(fā)生意外導(dǎo)致供貨中斷，企業(yè)仍有其他60％的貨物來源，避免停產(chǎn)導(dǎo)致的損失。上述案例中，該企業(yè)的做法是為了應(yīng)對（）的缺陷。

A.少數(shù)或單一貨源的策略B.多貨源少批量策略C.混合貨源策略D.平衡貨源策略

16.下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是（）。

A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)

B.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)

C.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)

D.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)

17.審計委員會作為公司治理的主要參與方，其職責(zé)不包括（）

A.對內(nèi)部審計人員及其工作進(jìn)行考核

B.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險

C.檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序

D.制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略

18.完成了風(fēng)險管理初始信息收集之后，企業(yè)要對收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險評估。下列關(guān)于風(fēng)險評估的說法不正確的是（）。

A.應(yīng)采用定性方法進(jìn)行風(fēng)險辨識、分析、評價

B.風(fēng)險分析應(yīng)包括風(fēng)險之間的關(guān)系分析

C.風(fēng)險評估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實施，也可聘請有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實施

D.企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風(fēng)險辨識、分析、評價，以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化重新評估

19.下列選項中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是()。

A.明確董事會的角色和責(zé)任B.鼓勵建立內(nèi)部審計部門C.必須建立內(nèi)部審計部門D.公平的薪酬和責(zé)任

20.從內(nèi)部控制角度來看，下列表述中涉及企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的是（）。

A.企業(yè)目前使用的生產(chǎn)線設(shè)備屬于業(yè)內(nèi)早已淘汰的型號

B.企業(yè)員工只關(guān)注個人福利變化，對企業(yè)發(fā)展漠不關(guān)心

C.企業(yè)編制的下一年度預(yù)算與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境嚴(yán)重脫節(jié)

D.企業(yè)為壓縮成本未按環(huán)保要求安裝空氣凈化設(shè)備

21.已知某企業(yè)總成本y是銷售額x的函數(shù)，二者的函數(shù)關(guān)系為：y=5000+0.3x，則該企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)率為()。A.30%B.50%C.70%D.無法確定

22.甲公司是一家玩具制造商，其業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到國際市場，甲公司在勞動力成本較低的亞洲設(shè)立玩具組裝工廠在歐洲設(shè)立玩具設(shè)計中心，產(chǎn)品銷往全球100多個國家和地區(qū)。甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于()。

A.跨國戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.多國本土化戰(zhàn)略D.國際戰(zhàn)略

23.某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競爭中獲得優(yōu)勢，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，這樣形成的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢屬于（）。

A.技術(shù)優(yōu)勢B.成本優(yōu)勢C.資源優(yōu)勢D.生產(chǎn)優(yōu)勢

24.

第

13

題

下列四個指標(biāo)中，不屬于應(yīng)用相關(guān)性檢驗(即與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān))的選項的是（）。

25.為了應(yīng)對一段時期內(nèi)某項特定事件發(fā)生可能給公司帶來的不利影響，公司與其長期合作的銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議，規(guī)定在突發(fā)事件發(fā)生時，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營。該公司采用的風(fēng)險管理策略是()。

A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險補(bǔ)償D.風(fēng)險控制

26.在了解內(nèi)部環(huán)境時，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動化成分C.公司董事會對內(nèi)部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識D.會計信息系統(tǒng)

27.以下應(yīng)承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任的是（）。

A.董事會及首席執(zhí)行官B.外聘審計師C.業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)D.企業(yè)內(nèi)的每一個成員

28.進(jìn)入21世紀(jì)，金融已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心。對于北京某金融企業(yè)的發(fā)展，下列各項中屬于SWOT分析的優(yōu)勢的是()。A.A.該企業(yè)擁有高素質(zhì)的技術(shù)人才

B.相關(guān)政策不健全

C.北京申奧成功，帶來巨大發(fā)展機(jī)遇

D.國際金融業(yè)競爭激烈

29.某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市所有企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項戰(zhàn)略類型中，該自來水公司可以選擇的是()。A.密集型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.緊縮與集中戰(zhàn)略D.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

30.下列不屬于基于網(wǎng)絡(luò)的安全策略的有()。

A.監(jiān)視日志B.數(shù)據(jù)交換C.加密D.對主機(jī)的管理

二、多選題(20題)31.跨國公司選擇進(jìn)人國外市場的方式是－項重要的戰(zhàn)略決策，在決定和影響公司對進(jìn)入方式選擇的各種因素中，外部環(huán)境因素對進(jìn)入國外市場方式選擇的影響主要包括（）。

A.母國與東道國社會文化的差異B.東道國的管制C.產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位D.公司和東道國談判地位的演變

32.下列關(guān)于套期保值的說法中正確的有（）。

A.套期保值是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為

B.套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利

C.套期保值的結(jié)果增加了風(fēng)險

D.不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機(jī)

33.現(xiàn)代社會任何一個公司的發(fā)展均離不開各種利益相關(guān)者的投入與參與，但讓所有利益相關(guān)者直接參與公司治理也存在弊端，所以應(yīng)當(dāng)對參與公司的利益相關(guān)者進(jìn)行篩選，篩選的方法有（）

A.利益相關(guān)者對公司稀缺資源的貢獻(xiàn)程度

B.利益相關(guān)者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔(dān)的風(fēng)險損失的大小

C.優(yōu)先利益相關(guān)者的利益訴求

D.利益相關(guān)者在組織中的權(quán)利大小

34.下列屬于統(tǒng)計分析報告的特點的有()。

A.統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體

B.統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進(jìn)行分析研究說明

C.統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點

D.有助于企業(yè)對具體問題進(jìn)行控制

35.市場滲透戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率，增長的方法有以下幾種（）。

A.開發(fā)最新產(chǎn)品

B.擴(kuò)大市場份額

C.開發(fā)小眾市場

D.保持市場份額

36.企業(yè)的下列各項活動中，屬于內(nèi)部控制活動的有（）。

A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭

B.人力資源部門對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績效進(jìn)行定期考核和客觀評價

C.定期對企業(yè)的營運情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并改進(jìn)

D.規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束

37.甲公司為滿足企業(yè)經(jīng)營需要，委托一軟件公司開發(fā)一套信息系統(tǒng)。下列描述中，正確的是（）。

A.甲公司應(yīng)采用公開招標(biāo)形式確定供應(yīng)商

B.未經(jīng)授權(quán)人員不得改變系統(tǒng)軟件版本

C.新系統(tǒng)在實施后，該軟件公司應(yīng)進(jìn)行的復(fù)核包括對系統(tǒng)開發(fā)程序提出改進(jìn)建議

D.定期審閱系統(tǒng)賬戶，避免授權(quán)不當(dāng)

38.信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫中用于服務(wù)支持的流程包括()。

A.配置管理

B.事件管理

C.問題管理

D.能力管理

39.關(guān)于SWOT分析中機(jī)會和威脅的說法正確的有（）。

A.有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競爭對手的破產(chǎn)等，這些是企業(yè)的機(jī)會

B.威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī)

C.機(jī)會和威脅是存在于外部環(huán)境中的

D.同一產(chǎn)業(yè)中的所有經(jīng)營類似業(yè)務(wù)的企業(yè)面臨相同的機(jī)會和威脅

40.在波士頓矩陣分析的基礎(chǔ)上，對于“問題”類業(yè)務(wù)可能采取的對策有（）。

A.發(fā)展B.保持C.放棄D.收割

41.下列指標(biāo)中，能夠反映市場引力的有（）。

A.市場增長率B.目標(biāo)市場容量C.競爭對手強(qiáng)弱D.產(chǎn)業(yè)平均利潤率

42.

第

37

題

近幾年公司治理實踐方面最重要的變化之一就是董事會的獨立問題，獨立性的關(guān)鍵之處在于（）。

43.

第

34

題

系統(tǒng)和數(shù)據(jù)很容易因人為錯誤、蓄意的欺騙行為、技術(shù)性錯誤和自然災(zāi)害受到損失，因此，信息安全非常重要，以下屬于信息安全控制特性的是（）。

44.

第

42

題

屬于風(fēng)險管理程序的是（）。

45.關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，下列說法正確的有（）。

A.有利于項目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中

B.有利于做出更有質(zhì)量的決策

C.有利于權(quán)力劃分清晰

D.雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

46.

第

39

題

撇脂定價策略適用于（）。

47.甲企業(yè)目前處于企業(yè)生命周期的成長階段，則下列財務(wù)戰(zhàn)略適合甲企業(yè)的有（）。

A.企業(yè)的資金來源主要采用權(quán)益融資

B.企業(yè)使用較高的股利分配率

C.目前股價比較穩(wěn)定

D.企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較高，可以搭配較低的財務(wù)風(fēng)險

48.平衡計分卡從（）角度，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

A.財務(wù)B.客戶C.內(nèi)部流程D.學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

49.沁心公司是一家主要生產(chǎn)冰爽系列飲料的企業(yè)，其品牌在市場上的認(rèn)可度非常高，而且沁心公司的銷售團(tuán)隊非常優(yōu)秀且生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)，該企業(yè)目前打算收購一家生產(chǎn)白酒的企業(yè)，收購了之后可以將自己的品牌用于該酒水，而且可以用自己的銷售團(tuán)隊為新并購企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行銷售，并且可以平衡企業(yè)冬季生產(chǎn)和銷售不飽和的情況，由此可以看出該并購可以獲得的好處是（）。

A.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)

B.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

C.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

D.管理協(xié)同效應(yīng)

50.某企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算時，在每一個新的期間重新判斷所有的費用，這種預(yù)算的優(yōu)點包括（）。

A.能夠識別和去除不充分或者過時的行動B.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵管理層尋找替代方法

三、簡答題(10題)51.(本小題8分。)

BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，l998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬只，實際產(chǎn)量3490萬只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對彩管企業(yè)討價還價能力增強(qiáng)，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降，面對市場變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價的壓力，產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機(jī)會，目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國加入WT0后，BCX出口機(jī)會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機(jī)會少，企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。

要求：運用SWOT分析法對該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的戰(zhàn)略選擇。

52.筒述識別戰(zhàn)略控制成功關(guān)鍵因素的意義。

53.影響公司治理重要性的主要因素有哪些？材料中涉及到哪幾個方面？

54.分析該公司戰(zhàn)略變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙以及應(yīng)對的策略

55.甲公司是－家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)百億元人民幣。雖然該行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢．全國約有35萬家終端銷售點(如小賣部)，龐大的銷售隊伍，達(dá)l萬人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手好，所以該企業(yè)每年增長率達(dá)30％以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手。這家企業(yè)擁有－個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。

該企業(yè)最近改變以前單－經(jīng)營領(lǐng)域的理念，通過資本市場運作，控股－家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了12％，振蕩幅度超過20％，投資者多數(shù)不看好。認(rèn)為“生產(chǎn)－家紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)。技術(shù)完全不相干”會讓消費者認(rèn)為“－邊從口人，－邊從屁股出”等議論。

但該企業(yè)老總非常有信心，因為企業(yè)擁有各種優(yōu)勢可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌－樣，還是原來公司生產(chǎn)。果然第二年，該食品企業(yè)銷售額就漲了50％。所以老總說，食品是該企業(yè)未來的增長點。

同時該企業(yè)也購買了－家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗手液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，結(jié)果幾年來，該化妝品企業(yè)－直虧損。所以該企業(yè)另外建立了－套班子來進(jìn)行管理，以解決問題。

要求：

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種?

(2)上述企業(yè)的多元化屬于哪－種戰(zhàn)略類型?

(3)簡述企業(yè)多元化的原因。

56.受歐債危機(jī)影響，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇艱難緩慢，歐洲市場疲軟，汽車銷售量大幅下滑。盡管歐洲市場疲軟，德國汽車制造商大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁?文德恩(MartinWinterkorn)日前表示，大眾將不會關(guān)閉其在歐洲的工廠，但將制定靈活的生產(chǎn)計劃，也可能裁減臨時員工。文德恩周四對公司股東表示，因歐洲市場需求疲軟，今年將是艱難的一年。在周五播出的奧地利廣播公司(Austrianbroadcaster)的采訪中，文德恩指出，大眾不會效仿其他汽車制造商，不會在歐洲減產(chǎn)。但可能會裁減在業(yè)務(wù)興旺年份招募的臨時工。他說，“我們將不會在歐洲削減任何產(chǎn)能，而是將維持在歐產(chǎn)量。”“我們自然要保持固定員工，將考慮削減臨時工?！贝蟊娖嚬旧蟼€月表示，計劃在未來五年內(nèi)將其在中國的產(chǎn)能增加一倍，以搶占這個快速增長的新興市場更多的市場份額，來抵消其歐洲市場需求的下降。大眾未來的目標(biāo)是在2019年從日本豐田汽車公司(ToyotaMotorCorporation)手中搶回全球銷售桂冠。要求：(1)面對疲軟的歐洲市場，簡要分析大眾汽車采用的公司層戰(zhàn)略，并指出采用該戰(zhàn)略的常見原因；(2)指出第(1)問大眾汽車實施該公司戰(zhàn)略的方式，并列明其他可能的方式；(3)大眾未來目標(biāo)是在2019年從日本豐田汽車公司手中奪回全球銷售桂冠，判斷該目標(biāo)是否屬于公司目標(biāo)，并指出建立公司目標(biāo)體系的目的。

57.簡述組織的戰(zhàn)略類型及其具體內(nèi)容。

58.A企業(yè)產(chǎn)品主要有甲、乙、丙和丁，各個產(chǎn)品的市場增長率和相對市場占有率見下表：產(chǎn)品產(chǎn)品市場增長率產(chǎn)品相對市場占有率甲較高較高乙較低較低丙較高較低丁較低較高要求：

（1）波士頓矩陣分析各種產(chǎn)品所屬的類型并指明各自所處的產(chǎn)品生命周期階段；

（2）針對各種產(chǎn)品指出其可能采用的戰(zhàn)略；

（3）針對各種產(chǎn)品指出企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的主要戰(zhàn)略路徑。

59.某集團(tuán)公司為有效利用資金，擬進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)投資，采用新設(shè)企業(yè)、并購等手段向多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。在選擇投資方向時，特聘請W咨詢公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)查。其中，在對農(nóng)業(yè)及生化類的調(diào)查中，有這樣一部分調(diào)查報告的摘要：“化肥產(chǎn)業(yè)的固定資產(chǎn)投資大，而且其設(shè)備專用性較強(qiáng)，一般設(shè)備無法轉(zhuǎn)作他用。目前國內(nèi)化肥產(chǎn)業(yè)增長緩慢，技術(shù)成熟，生產(chǎn)能力已略為超過需求。有各類大小化肥企業(yè)1000多家，均未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，且產(chǎn)品的同質(zhì)性強(qiáng)，價格競爭比較激烈?？赡艹蔀榛瘜W(xué)化肥替代品的是生物固氮技術(shù)的產(chǎn)品，縱觀當(dāng)前生物固氮研究尚處于起步階段。對產(chǎn)業(yè)下游而言，一般主要是直接面對終端使用者（農(nóng)民），化肥屬于生產(chǎn)必需品且無替代品。對于產(chǎn)業(yè)上游而言，原料供應(yīng)者主要為石油、天然氣和煤的生產(chǎn)商。天然氣和石油都是屬于壟斷程度極高的產(chǎn)業(yè)，而且化肥產(chǎn)業(yè)在其整個業(yè)務(wù)中的位置很小?！币螅赫埵褂梦辶δＰ?，根據(jù)上述調(diào)查報告的摘要，對化肥產(chǎn)業(yè)競爭格局進(jìn)行分析。

60.2010年2月份，號稱重慶首個大型文化摩爾的重慶經(jīng)典概念書城悄然關(guān)門。從2006年12月28日開業(yè)算起，重慶經(jīng)典概念書城苦心經(jīng)營了三年時間。根據(jù)了解，公司在2009年1月開始，重慶經(jīng)典概念書城就基本上沒有進(jìn)新書了，為撤場做準(zhǔn)備。同時，書城對存留的圖書打折促銷，先是八折，后來改成一律五折，10月以后，對于批量淘書的大客戶，給予更加優(yōu)惠的折扣，數(shù)以車計的圖書被逐漸運走。“關(guān)門是遲早的事。”重慶經(jīng)典概念書城為民企四川經(jīng)典書城控股成立,在原現(xiàn)代書城的地址上于2006年12月正式開張，計劃將其打造成重慶首個大型文化摩爾。對于重慶經(jīng)典概念書城的敗因，業(yè)內(nèi)人士分析稱，首先，網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊，公司沒有做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，導(dǎo)致經(jīng)典概念書城虧損嚴(yán)重，最終關(guān)門。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是導(dǎo)致公司最終關(guān)門的原因。通過以上案例，回答下列問題

（1）該公司倒閉的原因？

（2）該公司應(yīng)對倒閉風(fēng)險所采取的措施？

（3）簡要說明應(yīng)對倒閉風(fēng)險的各種措施？

四、綜合題(3題)61.

第

47

題

在A公司創(chuàng)新過程中，下述四個描述中哪一個最接近他們的創(chuàng)新策略（）。

62.國有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，專門成立內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門的評價工作組，接受內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔(dān)內(nèi)部控制評價工作的組織。評價工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。評價工作組對集團(tuán)公司所屬B、C、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評價。檢查評價中發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)B公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2011年6月份，當(dāng)時B公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20％?？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機(jī)，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補(bǔ)辦報批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對外擔(dān)保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出現(xiàn)問題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

(3)D公司工程項目管理混亂。2010年5月，D公司建設(shè)職工活動中心，2011年6月份完工。工程預(yù)算總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負(fù)責(zé)工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。

(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán)。2011年5月，E公司決定從國外引進(jìn)兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察。

考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中。這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。

內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)在評價工作結(jié)束后，向A公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層通報了內(nèi)部控制評價情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

A公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

A公司總會計師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計，在集團(tuán)公司財會部增設(shè)審計部，專門負(fù)責(zé)對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審計部接受財會部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。第三，對所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時向集團(tuán)總經(jīng)理報告。

A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對工程項目的預(yù)算管理，實行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實固定資產(chǎn)采購責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求：

(1)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷，A公司內(nèi)部控制評價報告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由。

(4)PH會計師事務(wù)所接受委托，對A公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計。PH會計師事務(wù)所僅就A公司財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，對審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說法是否正確，請闡明理由。

(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會的責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計的會計師事務(wù)所的責(zé)任。

63.我國的邯鄲鋼鐵總廠(簡稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國鋼鐵企業(yè)前10名的國有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損61991年邯鋼開始以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營管理，堅持走集約化經(jīng)營的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實力迅速壯大。

“模擬市場核算”的具體做法：一是確定目標(biāo)成本1≯油過去以“計劃價格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項指標(biāo)真實地反映市場的需求變化。二是以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)成的各項指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)。三是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，堅決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體做法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內(nèi)每一個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。全廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標(biāo)1022個，分解到班組、崗位、個人的達(dá)10萬多個。目前全廠2．8萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個個當(dāng)家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和個人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來。三是將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個人的當(dāng)月全部獎金，連續(xù)3

個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級。四是為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調(diào)、計量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；成本超支、完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎金。

調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置：一是精簡機(jī)構(gòu)，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%。二是充實和加強(qiáng)財務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價格、質(zhì)量，42此--項，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅持集體定價；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

要求：

(1)請分析邯鋼采用何種競爭戰(zhàn)略實現(xiàn)其目標(biāo)，并分析采用該競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險。

(2)請分析邯鋼采用的競爭戰(zhàn)略所具備的技能和資源。

(3)簡述最常見的價值鏈驅(qū)動因素。

(4)簡述波特價值鏈中的基本活動和輔助活動的內(nèi)容。

參考答案

1.CC

【答案解析】：全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。根據(jù)上述材料可知，適合甲公司的組織結(jié)構(gòu)類型是全球產(chǎn)品企業(yè)。

2.B質(zhì)量保證，是建立詳細(xì)的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)，甲公司在原材料采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，保證各個步驟的質(zhì)量，因此屬于價值鏈驅(qū)動因素中的質(zhì)量保證。

3.A戰(zhàn)略管理一詞是由安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。

4.C本題中，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商，屬于獨家分銷。

5.D【答案】D

【解析】企業(yè)能夠識別的風(fēng)險有很多，但是企業(yè)沒有那么多的財力、物力和人力將所有的風(fēng)險一一進(jìn)行應(yīng)對，有效的做法是將識別的風(fēng)險進(jìn)行分辨，找出其中能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對處理。

6.C選項A不合題意，采購是廣義的，既包括原材料的采購，也包括其他資源投入的購買和管理；

選項B不合題意，人力資源管理是企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項管理活動；選項D不合題意，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動，企業(yè)高層管理人員；

選項C正確，技術(shù)開發(fā)是可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動，是廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)，“餐廳為了減少顧客等待的時間，開發(fā)了網(wǎng)上預(yù)約服務(wù)系統(tǒng)”屬于通信方面的信息技術(shù)；

綜上，本題應(yīng)選C。

7.A員工追求高收入與工作穩(wěn)定，企業(yè)(股東或經(jīng)理)追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡可以通過列昂惕夫模型進(jìn)行描述。鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長最大化模型和威廉森的經(jīng)理效用最大化模型是用來描述投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡的模型。

8.A選項A符合題意，穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性；

選項B不符合題意，企業(yè)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；

選項C不符合題意，企業(yè)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險；避免資源重新配置和組合的成本，防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)；

選項D不符合題意，企業(yè)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略只需集中于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加競爭優(yōu)勢。

綜上，本題應(yīng)選A。

9.C審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規(guī)定的遵守情況。審計委員會一般有責(zé)任確保企業(yè)履行對外報告的義務(wù)。審計委員會應(yīng)結(jié)合企業(yè)財務(wù)報表的編制情況，對重大的財務(wù)報告事項和判斷進(jìn)行復(fù)核。管理層的責(zé)任是編制財務(wù)報表，審計師的責(zé)任是編制審計計劃和執(zhí)行審計。

10.C【答案】C

【解析】企業(yè)全面風(fēng)險管理的商業(yè)使命在于：(1)損失最小化管理；(2)不確定性管理；(3)績效最優(yōu)化管理。即當(dāng)風(fēng)險損失不能避免時，盡量減少損失至最小化；風(fēng)險損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時，設(shè)法降低風(fēng)險發(fā)生的可能；風(fēng)險預(yù)示著機(jī)會時，化風(fēng)險為增進(jìn)企業(yè)價值的機(jī)會。

11.D

12.B【答案】B

【解析】和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業(yè)務(wù)間不存在聯(lián)系，所以該公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

13.D產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。(3)顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。(4)產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。(5)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。而企業(yè)擁有稀缺資源不屬于鼓勵行業(yè)競爭的因素，所以正確答案是選項D。

14.B事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)。它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)，如顧客訂單、銷售、采購和庫存變動等相關(guān)數(shù)據(jù)。它會定期對這些信息進(jìn)行報告。事務(wù)處理報告對控制和審計而言是很重要的，但是只能提供很少量的管理決策信息。

15.A貨源策略主要包括少數(shù)或單一貨源的策略、多貨源少批量策略和平衡貨源策略。對于少數(shù)或單一貨源的策略來說，企業(yè)容易遭受供應(yīng)中斷的風(fēng)險；而多貨源少批量策略使企業(yè)可以與較多的供應(yīng)商建立和保持聯(lián)系，以保證穩(wěn)定的供應(yīng)；平衡貨源策略在以上兩種貨源策略之間尋求一個比較均衡的點，使企業(yè)既能獲得集中于少數(shù)貨源的好處，又充分利用多貨源的優(yōu)點。因此，本題案例中企業(yè)的做法為了應(yīng)對少數(shù)或單一貨源的策略的缺陷。

16.A產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

17.D審計委員會的主要職責(zé)有：(1)檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序；(2)與公司外部審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流；(3)對內(nèi)部審計人員及其工作進(jìn)行考核；(4)對公司的內(nèi)部控制進(jìn)行考核；(5)檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險；(6)檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。選項D屬于戰(zhàn)略決策委員會的職責(zé)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握審計委員會在公司治理中的職責(zé)。

18.A進(jìn)行風(fēng)險辨識、分析、評價，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。

19.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結(jié)構(gòu)；②明確董事會的角色和責(zé)任；⑧提倡正直及道德行為；④維護(hù)財務(wù)報告的誠信及外部審計的獨立性；⑤及時披露信息和提高透明度；⑥鼓勵建立內(nèi)部審計部門；⑦尊重股東的權(quán)利；⑧確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益；⑨鼓勵提升業(yè)績；⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營特點等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計部門。

20.C從內(nèi)部控制角度看，選項A、B、D分別屬于運營風(fēng)險中的資產(chǎn)管理、企業(yè)文化和社會責(zé)任；選項c屬于財務(wù)風(fēng)險中的全面預(yù)算。

21.C根據(jù)題中給出的總成本與銷售額的函數(shù)關(guān)系，可以得出變動成本率為30％，根據(jù)邊際貢獻(xiàn)率與變動成本率之間的關(guān)系可以得出。邊際貢獻(xiàn)率為70％。

22.B??????全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。故選B。????

23.B【答案】B

【解析】成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生：(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)；(3)對供應(yīng)商較強(qiáng)的議價能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本；(4)采取前向一體化或橫向一體化；(5)較高的生產(chǎn)能力使用率。

24.D本題考核課本中關(guān)于相關(guān)性檢驗的知識點；可以明白應(yīng)用相關(guān)性檢驗的一個顯著特征是要與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。而競爭劣勢檢驗，不具備這一特點，因此，本題最佳答案是D。

25.C風(fēng)險補(bǔ)償是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔(dān)風(fēng)險，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。財務(wù)補(bǔ)償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。

26.C【答案】C

【解析】內(nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識和措施。

27.D【答案】D

【解析】在風(fēng)險管理理念中，風(fēng)險管理是企業(yè)內(nèi)每個人的責(zé)任，即不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的責(zé)任。

28.A解析：選項B、D屬于SWOT分析中的威脅；選項C屬于SWOT分析中的機(jī)會。

29.B公司總體戰(zhàn)略包括：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。其中：穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。根據(jù)題目資料介紹，該自來水公司適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。選項A屬于發(fā)展戰(zhàn)略，選項C、D屬于收縮戰(zhàn)略。

解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其適用情形。

30.D管理者為防止對網(wǎng)絡(luò)的非法訪問或非授權(quán)用戶使用的情況發(fā)生，應(yīng)采取以下策略：(1)監(jiān)視日志；(2)對不正當(dāng)訪問的檢測功能；(3)口令；(4)用戶身份識別管理；(5)加密；(6)數(shù)據(jù)交換；(7)災(zāi)害策略。

31.ABD本題考核進(jìn)人國外市場方式的選擇。外部環(huán)境因素對進(jìn)入方式選擇的影響包括：(1)母國與東道國社會文化的差異；(2)東道國的管制；(3)公司和東道國談判地位的演變。產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位屬于公司內(nèi)在因素對進(jìn)人方式選擇的影響。

32.AD【解析】本題考核套期保值的有關(guān)內(nèi)容。套期保值的目的是降低風(fēng)險；投機(jī)的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利。所以選項B不正確。套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險；投機(jī)的結(jié)果是增加了風(fēng)險，所以選項C不正確。

33.ABCD選項A符合題意，通常在一個公司中，對稀缺資源的貢獻(xiàn)程度越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高、話語權(quán)就越大，因此可以選擇對稀缺資源貢獻(xiàn)程度大的治理者來治理；

選項B符合題意，如果治理者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔(dān)的風(fēng)險損失越大，其其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適；

選項C、D符合題意，利益相關(guān)者的訴求越緊急，在組織里的權(quán)力越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

34.ABC[答案]ABC

[解析]統(tǒng)計分析報告的特點包括：統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進(jìn)行分析研究說明；統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點。選項D屬于專題報告的特點。

35.BCD

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動中的財產(chǎn)保護(hù)控制，所以，選項A正確；人力資源部門對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績效進(jìn)行定期考核和客觀評價，屬于控制活動中的績效考評控制，所以，選項B正確；定期對企業(yè)的營運情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并改進(jìn)，屬于控制活動中的營運分析控制，所以，選項C正確；規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束，屬于控制活動中的預(yù)算控制，所以，選項D正確。

37.ABCD【正確答案】：ABCD

【答案解析】：實施后的復(fù)核包括：（1）確定新系統(tǒng)是否滿足用戶的需要；（2）與系統(tǒng)規(guī)范相比，評價系統(tǒng)的實際績效；（3）提出改進(jìn)意見；（4）確定系統(tǒng)實施的管理質(zhì)量和以后的項目值得學(xué)習(xí)的地方；（5）對系統(tǒng)開發(fā)程序提出改進(jìn)建議；（6）比較實際成本和項目預(yù)算費用，確定是否已取得效益。（參見教材311頁）

【該題針對“信息系統(tǒng)開發(fā)框架”知識點進(jìn)行考核】

38.ABC[答案]ABC

[解析]用于服務(wù)支持的五個流程包括配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理。能力管理側(cè)重于提供服務(wù)。

39.ABC在某一特定產(chǎn)業(yè)中，機(jī)會和威脅不是某個企業(yè)獨有的，所有企業(yè)都有可能遇到，選項D的說法太絕對了。例如，政府給予某個產(chǎn)業(yè)外商投資企業(yè)一些政策優(yōu)惠，這對于該產(chǎn)業(yè)的外商投資企業(yè)屬于機(jī)會，但這并不是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都擁有的機(jī)會，選項A、B、C正確。

40.ACD【答案】ACD

【解析】對有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”類業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取發(fā)展，選項A正確；對于沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收割，選項C正確；對于無利可圖的“問題”類業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取放棄，選項D正確。保持是“現(xiàn)金牛”類業(yè)務(wù)常用的對策。

41.ABCD【答案】ABCD

【解析】市場引力包括市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)一市場增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。

42.CD

43.ABCD信息安全控制的特性有預(yù)測性、預(yù)防性、偵察性和矯正性。

44.ABC風(fēng)險管理程序分為四個步驟，即風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險評級和應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)察，因此A、B、C屬于風(fēng)險管理程序。

45.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，選項c錯誤。

46.AD撇脂是指企業(yè)在新產(chǎn)品剛投放市場之際把價格定得很高，以求盡快在短期之內(nèi)迅速獲取高額利潤。所以適用于生命周期短的、花色品種變化快的、具有特色工藝的高科技產(chǎn)品。

47.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：

（參見教材153）

【該題針對“企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略”知識點進(jìn)行考核】

48.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、客戶、運營和員工四個方面及其績效指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理評價企業(yè)綜合績效的系統(tǒng)。

49.AB【正確答案】：AB

【答案解析】：營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)，即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團(tuán)隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。心誠公司并購白酒生產(chǎn)企業(yè)之后，可以將自己的品牌用于新并購的白酒，而且還可以用自己的銷售團(tuán)隊來為新并購的產(chǎn)品進(jìn)行銷售，所以屬于營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)。并購白酒企業(yè)可以平衡沁心公司在冬季生產(chǎn)和銷售不飽和的情況，消除了季節(jié)性波動對企業(yè)的影響，因此屬于經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。（參見教材69頁）

【該題針對“并購戰(zhàn)略”知識點進(jìn)行考核】

50.ABCD零基預(yù)算的優(yōu)點包括：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動；(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；(5)鼓勵管理層尋找替代方法。

51.【答案】

(1)優(yōu)勢：企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競爭；通過改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價的壓力；產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較??；企業(yè)地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。

(2)劣勢：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點；企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于

劣勢；缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險能力弱。

(3)機(jī)會：市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機(jī)會；彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入；加入WT0后，出口機(jī)會增加；存在低成本擴(kuò)張的機(jī)會。

(4)威脅：彩管價格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅；彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑；未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價因素影響；存在同行的競爭威脅。應(yīng)采取的總體戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略一增長型戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢和機(jī)會，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國內(nèi)和海外市場。缺點是沒有考慮到威脅和劣勢。

ST戰(zhàn)略一多元化戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不再在該經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實行多元化經(jīng)營的原則。缺點是放棄了潛在的機(jī)會。

WO戰(zhàn)略一扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部弱點，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的同時，開展多元化經(jīng)營，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競爭能力。優(yōu)點是利用了機(jī)會和優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。

WT戰(zhàn)略一防御型戰(zhàn)略，為了克服弱點、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭取占領(lǐng)技術(shù)制高點。缺點是放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會和自身優(yōu)勢。

52.【答案】

識別成功關(guān)鍵因素的意義：

(1)識別成功關(guān)鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)；

(3)成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。

53.公司會由于不斷發(fā)展而產(chǎn)生各式各樣的問題，從而會引起了股東、經(jīng)理、員工等利益相關(guān)者的不滿，因此公司治理被人們高度重視。

54.該公司戰(zhàn)略變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙：

員工的工作模式發(fā)生變化屬于生理變化；

工作習(xí)慣發(fā)生變化屬于私人障礙。

該公司戰(zhàn)略變革受到抵制的應(yīng)對策略：

公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過急，屬于考慮變革的節(jié)奏；

同時鼓勵員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

55.(1)多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化．是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

(2)該企業(yè)采用的是非相關(guān)多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)干巾和紙巾。而現(xiàn)在投資于食品、化妝品行業(yè)．它們都與于巾和紙巾不相關(guān)．所以屬于非相關(guān)多元化。

(3)多元化已經(jīng)成為日益常見的戰(zhàn)略選擇，采用多元化戰(zhàn)略有下列3大原因。

①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。這－點可通過差距分析來予以證明。當(dāng)前產(chǎn)業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導(dǎo)致回報率低，或同－領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)會很少，或產(chǎn)業(yè)缺少靈活性。

②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。

③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

56.(1)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略主要有主動原因和被動原因。主動原因：為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會和較高的投資收益，將有限的資源到配置到利用率、回報率更高的產(chǎn)品生產(chǎn)上，企業(yè)往往主動采用收縮戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，通過減少、壓縮或停止某些產(chǎn)品的生產(chǎn)，籌措資金用于更為有利可圖、更具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品生產(chǎn)。企業(yè)選擇收縮戰(zhàn)略的被動原因有兩種，其一是外部環(huán)境原因，如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)、政策、社會價值觀或時尚等方面發(fā)生重大變化，以及市場達(dá)到飽和、競爭行為加劇或改變等，導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境惡化甚至出現(xiàn)危機(jī)。在這些情況下，企業(yè)為了防止外部環(huán)境中的不利因素對自身經(jīng)營活動造成重大甚至致命沖擊，最大限度地減少損失，度過危機(jī)以求生存和發(fā)展，就只能采取收縮戰(zhàn)略。其二是內(nèi)部環(huán)境原因，即由于內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)或企業(yè)某項業(yè)務(wù)經(jīng)營陷入困境，失去競爭優(yōu)勢，因而不得不采用收縮戰(zhàn)略。(2)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略中的緊縮與集中戰(zhàn)略。實施收縮戰(zhàn)略還可采用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。(3)該目標(biāo)屬于公司目標(biāo)。公司目標(biāo)是公司使命的具體化。公司目標(biāo)是一個體系。建立目標(biāo)體系就是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，從而使得公司的進(jìn)展有一個可以測度的目標(biāo)。

57.【答案】

戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：

(1)防御型戰(zhàn)略組織。

防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場，來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動來阻止競爭對手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。

(2)開拓型戰(zhàn)略組織。

開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險。在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。同樣，在行政管理上有時也會出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題。總之，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。(3)分析型戰(zhàn)略組織。

防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險、最大的機(jī)會獲得利潤。

分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機(jī)會的同時，會保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。它的市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的。同時，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場中保持良好的生產(chǎn)效率。

由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個雙重的技術(shù)中心，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無效能又無效率的危險。

(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

上述三種類型的組織盡管各自的形式不同，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動靈活的特點。從兩個極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會。隨著時間的推移，這些組織對外部環(huán)境的反應(yīng)會形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時，采取一種動蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。

58.（1）甲產(chǎn)品市場增長率高、產(chǎn)品相對市場占有率高，屬于明星產(chǎn)品；乙產(chǎn)品市場增長率低、產(chǎn)品相對市場占有率低，屬于瘦狗產(chǎn)品；丙產(chǎn)品市場增長率高、產(chǎn)品相對市場占有率低，屬于問號產(chǎn)品；丁產(chǎn)品市場增長率低、產(chǎn)品相對市場占有率高，屬于金牛產(chǎn)品。

甲產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的成長期；乙處于產(chǎn)品生命周期的衰退期；丙產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的引入期；丁處于產(chǎn)品生命周期的成熟期。

（2）甲屬于明星產(chǎn)品，明星代表在高增長的市場中占有高份額。短期需要資本投入超過產(chǎn)生的現(xiàn)金，以便保持它們的市場地位，但是未來會帶來高額的回報。市場份額有足夠大的開發(fā)機(jī)會，但高增長率將吸引新來者或競爭者。因此，必須再次大量投入現(xiàn)金以維持企業(yè)現(xiàn)有的地位并加以鞏固，適宜采用的戰(zhàn)略是發(fā)展；乙屬于瘦狗產(chǎn)品，瘦狗產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)死亡或者被淘汰，盡管只能帶來一般的現(xiàn)金流入或者流出，它們也是融資的現(xiàn)金陷阱并且投資回報不高。但是，它們是一個完成產(chǎn)品整個系列或者將競爭者驅(qū)趕出去的有用工具。市場中有很多較小的業(yè)務(wù)很難進(jìn)行合并，雖被視為瘦狗，但是仍然很成功，適宜采用的戰(zhàn)略是放棄或收割；丙屬于問號產(chǎn)品，問號產(chǎn)品是高增長市場的產(chǎn)物，但市場份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入，以增加其市場份額，或者它們是否應(yīng)剝離。由于將問號產(chǎn)品變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品需要投入大量的資本才能獲得市場份額，問號產(chǎn)品通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，適宜采用的戰(zhàn)略是發(fā)展或放棄；丁屬于金牛產(chǎn)品，金牛產(chǎn)品不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，金牛產(chǎn)品產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報，可以用來提供明星產(chǎn)品需要的資金，適宜采用的戰(zhàn)略是保持或收割。

（3）甲作為產(chǎn)品生命周期成長期的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來，主要的戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機(jī)；乙作為產(chǎn)品生命周期衰退期的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流，戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量，如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出；丙作為產(chǎn)品生命周期引入期的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大其市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊，主要的戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；丁作為產(chǎn)品生命周期成熟期的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是鞏固市場份額的同時提高投資報酬率，主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

59.（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅大?；市袠I(yè)中，眾多企業(yè)均未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此潛在的進(jìn)入者的進(jìn)入威脅大。（2）替代品的替代威脅不大。目前可能成為化學(xué)化肥替代品的是生物固氮技術(shù)的產(chǎn)品，而當(dāng)前生物固氮研究尚處于起步階段，因此威脅不大。（3）購買者討價還價的能力比較強(qiáng)。化肥的購買者是農(nóng)民，是其生產(chǎn)必需品且無替代品，是購買者的劣勢。但化肥生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，差異化不明顯，且目前國內(nèi)生產(chǎn)能力已為超過需求，這又使得購買者在討價還價中處于優(yōu)勢?？傮w來講，購買者討價還價能力較強(qiáng)。（4）供應(yīng)者討價還價的能力較強(qiáng)?；十a(chǎn)業(yè)的原料供應(yīng)者主要為石油、天然氣和煤的生產(chǎn)商。天然氣和石油都是屬于壟斷程度極高的產(chǎn)業(yè)，化肥產(chǎn)業(yè)在其整個業(yè)務(wù)中所占的比例很小。因此供應(yīng)者討價還價能力較強(qiáng)。（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈。主要原因有：第一，固定資產(chǎn)投資大；第二，其設(shè)備專用性較強(qiáng)，導(dǎo)致退出障礙高；第三，目前國內(nèi)化肥產(chǎn)業(yè)增長緩慢；第四，有各類大小化肥企業(yè)1000多家；第五，有一半的產(chǎn)能都是生產(chǎn)尿素，產(chǎn)品的同質(zhì)性強(qiáng)。

60.[解析]（1）該公司倒閉的原因涉及：

①企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動方面的問題。公司的老板沒有針對網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，沒有處理好與競爭者之間的競爭。

②管理者及其管理風(fēng)格的影響。公司的老板在