人才盤(pán)點(diǎn)模型

./最近我也在研究人才盤(pán)點(diǎn)工作,流程其實(shí)都差不多,難度較大的可能就是各種工具的運(yùn)用,查閱了很多資料,整合了很多別人的PPT,整理出一份完整的人才盤(pán)點(diǎn)的內(nèi)容和所使用到的十二項(xiàng)工具,給大家分享一下。一、先說(shuō)什么是人才盤(pán)點(diǎn)每個(gè)公司的發(fā)展都離不開(kāi)一批核心人才,受公司環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模的影響,各個(gè)公司對(duì)核心人才的定位和要求可能會(huì)有所差別。通過(guò)對(duì)公司人力資源狀況摸底調(diào)查,通過(guò)績(jī)效管理及能力評(píng)估,盤(pán)點(diǎn)出員工的總體績(jī)效狀況、優(yōu)勢(shì)及待提高的方面,就稱為人才盤(pán)點(diǎn)。埃森哲卓越績(jī)效研究院執(zhí)行院長(zhǎng)羅伯特?托馬斯說(shuō)："如果一個(gè)組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合,與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配合,并與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程相輔相成,它們將構(gòu)成非凡的組織能力,成為企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。"〔一人才盤(pán)點(diǎn)的意義和作用人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略重要一環(huán),人才盤(pán)點(diǎn)則是實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要工具。人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過(guò)程,對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘,以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入探討,并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃,確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才,以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。人才盤(pán)點(diǎn),從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō),它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種工具,可以通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高潛質(zhì)人才,建立完善的人才發(fā)展體系,為人員的選、聘、育、留提供充足的決策依據(jù)。從個(gè)人的角度來(lái)說(shuō),它能夠引導(dǎo)我們個(gè)人的發(fā)展方向,評(píng)估自身的優(yōu)劣,為工作績(jī)效的提高提供方向,同時(shí)也是個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的落地措施,讓我們能夠看清前進(jìn)的道路,能夠指定明確且有效果的激勵(lì)促使,督促我們快速成長(zhǎng)。人才盤(pán)點(diǎn)不僅僅要對(duì)現(xiàn)狀做盤(pán)點(diǎn),還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,對(duì)未來(lái)做盤(pán)點(diǎn),前面說(shuō)過(guò),人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)。對(duì)于現(xiàn)在,我們要盤(pán)點(diǎn)人員與崗位的匹配情況,人員的穩(wěn)定性及影響因素,員工的績(jī)效情況及原因,以及針對(duì)績(jī)效問(wèn)題的改進(jìn)措施。對(duì)于未來(lái),我們要盤(pán)點(diǎn)公司長(zhǎng)期的人力資源需求,確定核心骨干崗位的配置及崗位職責(zé),針對(duì)核心崗位搭建人才梯隊(duì),開(kāi)展有針對(duì)性的人才培育計(jì)劃,以保證人才供應(yīng)滿足需要。人才盤(pán)點(diǎn)其實(shí)只是中間產(chǎn)品,并不是最終結(jié)果,人才盤(pán)點(diǎn)至少有以下三個(gè)用途：1、為招聘決策服務(wù),通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)我們可以知道組織的需要及現(xiàn)有人員情況,可以確定我們需要的人是什么樣,為招聘工作提供決策依據(jù)。2、為能力發(fā)展服務(wù),通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn),可以知道現(xiàn)有的人才處于什么水平,未來(lái)的組織需要什么樣的人才,盤(pán)點(diǎn)出差距,就可以有針對(duì)性的制定培育措施,提高個(gè)人能力。3、為留人、激勵(lì)人服務(wù),人才盤(pán)點(diǎn)的同時(shí)也開(kāi)展績(jī)效盤(pán)點(diǎn),針對(duì)績(jī)效的優(yōu)劣,可以有針對(duì)性的指定激勵(lì)措施,刺激員工績(jī)效提升的同時(shí)也能夠加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性。這三者還能夠相輔相成,互相促進(jìn),最終達(dá)到人才盤(pán)點(diǎn)對(duì)組織提升的目的。對(duì)于組織來(lái)講,人才盤(pán)點(diǎn)的最終結(jié)果就是：充分的人才儲(chǔ)備。對(duì)于個(gè)人來(lái)講,則是通暢的職業(yè)生涯發(fā)展。下面是某公司員工個(gè)人盤(pán)點(diǎn)報(bào)告的示例通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)為組織提供人才策略的示例個(gè)人發(fā)展計(jì)劃示例〔二人才盤(pán)點(diǎn)的形式和內(nèi)容人才盤(pán)點(diǎn)分為關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)和開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)兩種,關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)只有高層與HR親自參與,借助外部評(píng)價(jià)工具,人力資源主導(dǎo),僅限少數(shù)人知道,優(yōu)勢(shì)周期短、效率高,保密性高,缺點(diǎn)是無(wú)法與其他業(yè)務(wù)模塊充分關(guān)聯(lián),主要應(yīng)用于需要保密的關(guān)鍵崗位接替。開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)顧名思義,從高管到基層全部參與,業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo),在一定范圍內(nèi)公開(kāi)討論,與其他業(yè)務(wù)模塊聯(lián)系緊密,優(yōu)勢(shì)為覆蓋面高,評(píng)價(jià)較為全面,適用于全組織范圍內(nèi)的人才梯隊(duì)建設(shè),在組織內(nèi)形成重視人才的組織氛圍,增強(qiáng)員工穩(wěn)定性。人才盤(pán)點(diǎn)包含對(duì)人和組織的盤(pán)點(diǎn),人員與組織發(fā)展匹配,則是人才盤(pán)點(diǎn)希望得到的最終結(jié)果。按照戰(zhàn)略-組織-人才的邏輯,對(duì)于組織的盤(pán)點(diǎn)要優(yōu)先于對(duì)人才的盤(pán)點(diǎn)。組織盤(pán)點(diǎn)包括組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位職責(zé)、人員編制、組織氛圍等進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。對(duì)于人的盤(pán)點(diǎn)則包括組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)與分布、人才狀況分析、關(guān)鍵崗位員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)、關(guān)鍵崗位員工勝任情況、關(guān)鍵崗位流失率及原因分析等。除了根據(jù)組織要求的人員盤(pán)點(diǎn),還有針對(duì)員工個(gè)人情況的盤(pán)點(diǎn),如性格、教育、能力、價(jià)值觀、職業(yè)規(guī)劃、業(yè)績(jī)等等。共同組成人員盤(pán)點(diǎn)結(jié)果。二、人才盤(pán)點(diǎn)的十二項(xiàng)工具〔一工具1：Q12Q12即蓋洛普Q12測(cè)評(píng)法,應(yīng)用于員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測(cè)量,在人才盤(pán)點(diǎn)中,Q12看可以作為組織氛圍的調(diào)查工具,它包括12個(gè)問(wèn)題:1.我知道公司對(duì)我的工作要求嗎?2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?3.在工作中,我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎?4.在過(guò)去的七天里,我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎?5.我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎?6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎?7.在工作中,我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎?8.公司的使命目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要嗎?9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎?11.在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi),工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎?12.過(guò)去一年里,我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎?調(diào)查結(jié)果示意〔二工具2：人員結(jié)構(gòu)分析人員結(jié)構(gòu)分析主是對(duì)現(xiàn)有的人力資源情況一種數(shù)字化表述,通過(guò)同比、環(huán)比、對(duì)標(biāo)企業(yè)比較來(lái)發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題〔三工具3：勝任力模型在盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程中,如何判斷人員與崗位是否匹配,可以采用勝任力模型,形成適合自己企業(yè)的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。在制定適合自己企業(yè)的勝任力模型時(shí),一定要符合自身企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀等,可依據(jù)三和模型來(lái)檢驗(yàn)。最終形成通用素質(zhì)能力手冊(cè),作為勝任力模型的操作依據(jù)。根據(jù)能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),制作雷達(dá)圖,就可以一目了然看出人員能力與崗位要求的差距?！菜墓ぞ?：評(píng)價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情況為主要特征,以評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)對(duì)象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評(píng)價(jià)活動(dòng)。可以采用面談、文件筐、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析等方法來(lái)評(píng)估候選人的各方面能力。這項(xiàng)工具也可以應(yīng)用到大學(xué)生和高級(jí)管理人員的招聘中?！参骞ぞ?：主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)可以在專(zhuān)業(yè)的人力資源協(xié)助下,由上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)的綜合能力評(píng)價(jià),同時(shí)附以詳細(xì)的個(gè)人履歷,形成完整的個(gè)人檔案?！擦ぞ?：人才矩陣即人才九宮格,根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況和是否有培養(yǎng)潛力兩個(gè)維度,將人才分成九個(gè)區(qū)域,一般處于AA、AB、BA三個(gè)區(qū)域的員工為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。針對(duì)處于不同區(qū)域可以采取不用的應(yīng)用方案。〔七工具7：績(jī)效評(píng)價(jià)人數(shù)稍有規(guī)模的企業(yè)基本都會(huì)上績(jī)效考核,可以根據(jù)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系,確定符合人才盤(pán)點(diǎn)所涉及的績(jī)效維度。將績(jī)效維度分為三個(gè)等級(jí),即卓越績(jī)效、全面績(jī)效、非全面績(jī)效。〔八工具8：冰山模型冰山模型是美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的模型,所謂"冰山模型",就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。冰山下面的內(nèi)容,則決定了一個(gè)人的潛力,人才盤(pán)點(diǎn)中所涉及的核心潛力指標(biāo)包含成就動(dòng)機(jī)、快速學(xué)習(xí)、思維敏銳、人際理解、影響力五個(gè)方面,可以依照這五個(gè)方面的描述來(lái)判斷人的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。〔九工具9：十字路口模型十字路口模型被用來(lái)判斷基于以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出來(lái)的潛能,潛能不是絕對(duì)的衡量值而,是以下幾點(diǎn)結(jié)合體：1、表現(xiàn)出來(lái)的能力〔以往的績(jī)效,2、在新的十字層,具有成功達(dá)到所有要求的績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力〔學(xué)習(xí)新的技能,接受新的挑戰(zhàn),樂(lè)于追求其所期望的職業(yè)。以下定義和十字路口模型一起描述一個(gè)人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來(lái)的潛能〔十工具10：綜合排序法這是一種最為簡(jiǎn)單的方法,適用