人力資源管理案例分析 之 全面薪酬體系管理 - 暨南大學(xué)MBA學(xué)院薪酬管理類

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薪酬設(shè)計--全面薪酬體系如何吸引、留住和鼓勵員工暨南大學(xué)管理學(xué)院MBAHRM薪酬設(shè)計小組：陳璐報告日期：OutLine薪酬設(shè)計案例IBM公司的全面薪酬體系案例理論分析薪酬管理理論與應(yīng)用案例設(shè)計評估適合知識型員工的全面薪酬體系案例帶來的思考全面薪酬管理面臨的問題及挑戰(zhàn)從“薪酬福利〞到“工作體驗〞--IBM公司的全面薪酬體系上世紀(jì)90年代以來，發(fā)生在國內(nèi)企業(yè)界的一個顯著特征，就是越來越多的企業(yè)在“走出去〞戰(zhàn)略的實施上，步伐開始明顯加快，并且具備了更多實質(zhì)性的內(nèi)涵。然而，企業(yè)國際化步履異常艱難，其首當(dāng)其沖的制約因素即是人才問題，既大量缺乏參與國際競爭的國際化人才，更沒有形成吸引、培養(yǎng)和留住人才的現(xiàn)代企業(yè)機制。如何合理反映員工的工作績效，讓員工體會到開展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬體系，使得企業(yè)戰(zhàn)略與人才能夠和諧地開展？作為IT產(chǎn)業(yè)的巨人，IBM公司全球雇員曾經(jīng)超過37萬人，然而到了1994年，全球雇員數(shù)量減少到了22萬人，公司同時還遇到其他各種問題。90年代中期，郭士納出任CEO并幫助IBM停止了它IT市場上的“自由落體運動〞，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之復(fù)興，其中一個重要的方面就是引進(jìn)新的付酬模式---全面薪酬體系“吸引〞和“留住〞重要的信息技術(shù)人才的全面薪酬體系

在1995年至2004年之間IBM對其整體報酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中“全面報酬體系〞幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀(jì)為爭奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競爭?！盀榱藸帄Z軟件工程師和信息技術(shù)專業(yè)人才，我們每天都要全力作戰(zhàn)。我們面對的是一個賣方市場〞--IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管Richard博士在談到公司吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時如是說。IBM的轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時郭士納開始掌舵，他嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進(jìn)行重新定位。這意味著要設(shè)計出不同的職業(yè)和薪酬模式。“如果你無法吸引人才

你就不能做這個生意〞

——要設(shè)計不同的薪酬模式。〞-----LouisV.Gerstner郭士納

IBM打破了原來的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆四菢訉Υ麄?。結(jié)果怎么樣呢？確實有效。總的來說，我們堅決地依靠各級經(jīng)理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望。〞股票期權(quán)是“我們這個行業(yè)里人才的硬通貨〞，在這方面IBM堅持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持有期權(quán)，公司開始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)?！爱?dāng)我們面試新員工時，我們會問，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐贗BM工作？我們不想失去最好的人才，企業(yè)需要吸引、保存和鼓勵人才以取得成功。〞“全面薪酬體系〞–IBM管理者的薪酬戰(zhàn)略選擇IBM全面薪酬體系根本內(nèi)容

IBM全面薪酬體系中的12項“工資與福利〞內(nèi)容：

1根本月薪──是對員工根本價值、工作表現(xiàn)及奉獻(xiàn)的認(rèn)同；

2綜合補貼──對員工生活方面根本需要的現(xiàn)金支持；

3春節(jié)獎金──農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年；

4休假津貼──為員工報銷休假期間的費用；

5浮動獎金──當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時發(fā)出，以鼓勵員工的奉獻(xiàn)；

6銷售獎金──銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵；

住房資助方案──公司提拔一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題；

8醫(yī)療保險方案──員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決；

9退休金方案──積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌方案，為員工提供晚年生活保障；其他保險──包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種工程，關(guān)心員工的每時每刻的平安；休假制度──鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等；

員工俱樂部──公司為員工組織各種集體活動，以加強團(tuán)隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。

IBM全面薪酬體系根本內(nèi)容而除此以外，積極的“工作體驗〞才是IBM作為一個合意的工作場所的重要憑證。在其模式中，IBM使用了5種非經(jīng)濟(jì)性的方法：1認(rèn)可——在這方面，公司提供了各種各樣的認(rèn)可獎勵，包括對等的peer－to－peer和由管理層提供management－generated的獎勵；2工作和生活的平衡——公司的“工作－生活工程〞是其工作／生活方案的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇；3文化——變化是顯著的〔不再要求穿藍(lán)色套裝了〕，而且是微妙的〔對IBM人的看法改變了)他還指出，公司著眼于通過郭士納親手挑選的“高級管理小組〞，來建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力，并獎勵多元化工程；4開展——值得IBM驕傲的一點就是公司在電子商務(wù)方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施來開展管理，在傳播知識和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致；5工作環(huán)境——這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等。“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來。〞從“薪酬福利〞到“工作體驗〞的關(guān)注點轉(zhuǎn)移

全面報酬體系是一種企業(yè)為到達(dá)這一目的的各種要素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的工具。整個體系的根底是“薪酬和福利〞，它們在此體系中占有相當(dāng)大的比重。體系中的“工作體驗〞局部那么具有杠桿作用，同“薪酬和福利方案〞一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計的最為完善的全面薪酬體系模型。而IBM的全面薪酬策略的目的就是為了提供一整套薪酬，其總數(shù)和分配比例都是最正確的。對藍(lán)色巨人來說，這種轉(zhuǎn)型也得到了全面薪酬的三個目標(biāo)：

改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為；

吸引并留住了人才；

控制了本錢。全面薪酬的目標(biāo)“期權(quán)的分發(fā)是基于未來

可能的奉獻(xiàn)，而不是過去的成就〞——股票因素

在IBM的薪酬改革中，另一個巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過去5年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了10倍?！拔覀兊墓善惫こ淌俏土糇∪瞬挪呗缘年P(guān)鍵局部〞Richard說。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于效勞員工或推動公司等級的目的?！捌跈?quán)的分發(fā)是基于未來可能的奉獻(xiàn)，而不是過去的成就，〞他說。他相信,IBM將繼續(xù)在雇員和新員工中擴(kuò)大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場價格決定?！澳切┠芪⒘糇∪瞬诺囊蛩?，并不一定能鼓勵員工，反之亦然〞—工作體驗在薪酬中的作用IBM的薪酬主管指出，對“工作體驗〞的定義，是考察全面薪酬的一種有效方法。在IBM，工作體驗是全面薪酬策略中的一個關(guān)鍵因素。工作體驗是報酬中的一個主導(dǎo)因素，如果我們無視了這一點，就會給我們帶來損失。IBM全面薪酬體系中的鼓勵因素IBM薪酬制度的變遷

經(jīng)過改革，IBM的薪酬體系給企業(yè)帶來了轉(zhuǎn)變：

從“群眾化〞的報酬、著眼于內(nèi)部平衡到區(qū)別對待的報酬和由市場驅(qū)動報酬從充滿官僚氣息，由規(guī)那么決定到著眼于紀(jì)律、靈活性；從按“優(yōu)點〞加薪到按奉獻(xiàn)付薪；從按部就班的升職到提升個人的開展空間；從家長式管理的福利到選擇和分擔(dān)本錢薪酬的概念與構(gòu)成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面薪酬薪酬設(shè)計理論及應(yīng)用薪酬(compensation)的概念美國米爾科維奇等(2002)的定義:雇員作為雇用關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入,以及各種具體的效勞和福利之和---雇員和雇主之間的價值交換.馬爾托奇奧(2002)的定義:雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵,并將薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬.---對員工的獎勵,對員工的吸引\保存和鼓勵的手段.薪酬的概念：企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引，保存和鼓勵員工，具體包括：工資，獎金，福利股票期權(quán)等；薪酬的概念薪酬的構(gòu)成內(nèi)部一致性通過職位分析和職位說明書以及職位等級來實現(xiàn).外部競爭性通過外部勞動力市場等實現(xiàn).鼓勵性強調(diào)員工報酬與知識,能力,業(yè)績等掛鉤.可行性必須通過方案,預(yù)算,溝通和評估等實現(xiàn).薪酬設(shè)計的原那么企業(yè)的管理者應(yīng)該用科學(xué)合理的薪酬福利制度吸引、保存、鼓勵員工，必須了解員工的思想，了解人性的特點。薪酬體系的三種主要模式薪酬設(shè)計的“3P理論模型〞薪酬設(shè)計“3P理論模型〞的原那么–-科學(xué)合理的評價員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值進(jìn)行價值分配。以崗位/職位為根底的薪酬模式特點：職位重要的員工收入高以能力為根底的薪酬模式特點：能力強的員工收入高以績效/業(yè)績?yōu)楦椎男匠昴Ｊ教攸c：績效/業(yè)績高的員工收入高“世上沒有鼓勵努力工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作的成果。〞Value-added薪酬設(shè)計的思路

麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論

馬斯洛需要層次理論奧爾德弗ERG理論赫茨伯格雙因素理論

亞當(dāng)斯公平理論麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論認(rèn)為：①員工是愿意工作的，并期望自己干得出色；②如果員工對工作做出承諾，他能自我表現(xiàn)引導(dǎo)和自我控制；②員工愿意承擔(dān)責(zé)任，并能夠從工作中獲得滿足感；④員工普遍具有創(chuàng)造性和決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。人性假設(shè)的Y理論盡管在實際管理活動中存在的廣泛性不大，但它給我們提供了一個最重要的管理原那么，即“融合原那么〞員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，這是建立全面薪酬管理體系的理論平臺，它使薪酬體系能更好地與員工達(dá)成共識，構(gòu)建溝通渠道。麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論奧爾德弗的的ERG理論認(rèn)為：生存的需要與人們根本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和平安需要。第二種需要是相互關(guān)系的需要，即指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，它們與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在局部是相對應(yīng)的。最后，奧爾德弗把成長開展的需要獨立出來，它表示個人謀求開展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在局部和自我實現(xiàn)層次中所包含的特征。奧爾德弗的“ERG〞理論說明了：人在同一時間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈。奧爾德弗ERG理論亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為：

員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。即一個人不僅

關(guān)心自己所得的絕對值(自己收入與他人收入的比例)。

全面薪酬管理體系的設(shè)計要注重協(xié)調(diào)、和諧，讓員工和員工之間、組織與員工之間、管理者與

員工之間保持和諧的工作關(guān)系。亞當(dāng)斯公平理論“21世紀(jì)最貴〞并非用錢能買來蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及到8萬名經(jīng)理人員和100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：員工來到一家公司，離開一位上司。即吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)那么是因為自己的上級，即在這位上級的手下工作心情不爽是離開企業(yè)的最重要理由。在這種時候，人顯然不是那種完全根據(jù)經(jīng)濟(jì)收入來進(jìn)行流動決策的純粹的理性人，而是會把工作心情不愉快作為高額本錢來看待的效用最大化者?！敖疱X是一種最容易被夸大，效果最差，花費最昂貴，也最為復(fù)雜的鼓勵工具。〞“薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去留，而科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)才真正具有鼓勵作用。〞不同視角的薪酬概念心理學(xué)視角(所得A/付出A)<(所得B/付出B)(所得A/付出A)=(所得B/付出B)(所得A/付出A)>(所得B/付出B)不公平(報酬過低)

公平不公平(報酬過高)比率比較員工的評價亞當(dāng)斯公平理論中的主要比較方式不同視角的薪酬概念經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的工資水平—根本競爭模型在圖中，企業(yè)在員工人數(shù)到達(dá)E*之前，公司不斷增加員工人數(shù)，而在E*點，邊際收益產(chǎn)品等于市場決定的工資率，超過這一點后，追加聘用的本錢就會超過追加聘用的收入。模型揭示出，員工的工資水平，企業(yè)沒有自由決策權(quán)力，而是由市場上的供給和需求所決定的。邊際收益產(chǎn)品市場工資率員工人數(shù)E*E$工資根本競爭模型經(jīng)濟(jì)學(xué)角度的薪酬概念：薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。早期的薪酬和福利被當(dāng)作是一種很專業(yè)化的、基于固定規(guī)那么的制度，工資結(jié)構(gòu)是剛性的，而不管對誰福利都是千篇一律的。七八十年代組織認(rèn)識到他們必須對下面的環(huán)境變化作出反響：

經(jīng)濟(jì)全球化開展和多元化組織的出現(xiàn)

商業(yè)環(huán)境的競爭更加劇烈

勞動力的多元化

政府出臺員工福利的新政策

福利本錢的上升促進(jìn)了本錢控制方案的靈活性現(xiàn)代薪酬管理中，以市場的角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格〞，以分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素奉獻(xiàn)的回報。薪酬設(shè)計的開展--企業(yè)環(huán)境的變化知識型員工占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素——知識，在與企業(yè)的付酬博弈中具有較強的談判實力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應(yīng)求，使得他們的市場價值不斷攀升。因此，高報酬對知識型人才來說已并非其選擇企業(yè)和決定去留的惟一因素。非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來越大。

為滿足知識型員工的薪酬需求，目前興旺國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略〞的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略〞，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在〞的和“內(nèi)在〞的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬〞。“外在的薪酬〞主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比方，根本工資、獎金等短期鼓勵薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購置公司股票、股份獎勵等長期鼓勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險俱樂部會員卡、公司配車等等?！皟?nèi)在的薪酬〞那么是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比方，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)的時機，提高個人名望的時機(如為著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。

外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的鼓勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略〞，是實現(xiàn)對知識型員工全面鼓勵的有效模式。

薪酬設(shè)計的開展--企業(yè)員工的多元化企業(yè)目標(biāo),戰(zhàn)略,方案,愿景和價值觀業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計薪酬設(shè)計員工的態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢社會,競爭對手,法律環(huán)境米爾科維奇的戰(zhàn)略薪酬的模型關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐,即通過薪酬體系如何幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢.管理學(xué)視角以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面薪酬戰(zhàn)略性薪酬體系模型與企業(yè)開展階段相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)立高增長成熟平穩(wěn)衰退再造工資低較高高較高較高較低獎金較高高較高較高低較高長期報酬高較高較高較高低高福利低較高高高高較低領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略匹配型薪酬戰(zhàn)略滯后型薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系的建立步驟強調(diào)綜合考慮的平衡計分卡框架體系與企業(yè)開展階段相適應(yīng)；與企業(yè)文化相適應(yīng)。與人力資源管理戰(zhàn)略相適應(yīng)；與企業(yè)開展階段相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略全面薪酬的解讀全面薪酬的元素分為五個方面：

薪酬

福利

工作-生活

績效與認(rèn)知獎勵

開展與職業(yè)時機薪酬：雇主給與員工工作的報酬〔時間、努力和技能等〕，薪酬包含五個要素：固定薪酬：也稱為“根本薪酬〞，它不隨績效或結(jié)果而變動，而是根據(jù)組織的薪酬哲學(xué)和結(jié)構(gòu)而定；可變薪酬：也稱為“風(fēng)險薪酬〞，這局部薪酬直接隨績效或者結(jié)果變化而變動，它是一次性的，每次都得根據(jù)績效重新建立和發(fā)放。短期鼓勵薪酬：可變薪酬的一種，是一年之內(nèi)的績效獎勵方案。長期鼓勵薪酬：可變薪酬的一種，一年以上的績效獎勵方案，典型的模式包括職工優(yōu)先認(rèn)股方案、有限股份、,績效份額,績效單位及現(xiàn)金。薪酬福利：補充員工現(xiàn)金收入的方案，以保護(hù)員工及其家庭免受金融風(fēng)險，能被分為三種情況：社會保險；失業(yè)；工人補償；社會保障；工傷事故；團(tuán)體保險；醫(yī)療；牙齒保??；視力保??；處方藥；精神健康；生活保障；殘疾；退休；儲蓄。與工作無關(guān)的支付：該方案關(guān)注的是員工在沒有工作時的收入。工作期間〔包含休息、清掃衛(wèi)生時間、換制服時間〕非工作期間〔指法定假期、公司假期、個人時間〕福利績效及認(rèn)同感

績效：證實員工技能或能力的一種方式。組織、團(tuán)隊和個人績效聯(lián)合，關(guān)注個人每一階段的績效結(jié)果，以及組織目標(biāo)和最高戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的每個層面。

績效方案：建立個人與團(tuán)隊及組織目標(biāo)的結(jié)合過程。

績效反響：通過溝通使員工了解現(xiàn)在的工作或任務(wù)相對于期望的距離，能夠促使員工改善績效。

認(rèn)知獎勵：指認(rèn)可或給與員工行為、努力或績效的積極關(guān)注。支持和肯定符合戰(zhàn)略實現(xiàn)的行為能夠鼓勵員工此類行為。不管形式上正式與否，認(rèn)可員工所帶來的正面效果將會很迅速，認(rèn)同感的價值在于：

增加績效改進(jìn)的價值

鼓勵績效繼續(xù)改進(jìn)

使贊揚的程序正式化

提供積極而正面的反響

強化有益行為的溝通績效與認(rèn)知獎勵工作-生活：以支持員工生活和工作取得平衡和雙贏

工作場所的靈活性

帶薪或不帶薪休假

健康支持

個人關(guān)心

財務(wù)支持

社團(tuán)效勞

參與管理/文化變革干預(yù)工作-生活I(lǐng)’mtrying!開展和職業(yè)時機

開展：一系列用以增強員工技術(shù)和能力的學(xué)習(xí)經(jīng)歷；開展使員工能夠表現(xiàn)的更好，是領(lǐng)導(dǎo)者能夠促進(jìn)組織人員進(jìn)步的戰(zhàn)略。

職業(yè)時機：指一個員工有時機實現(xiàn)自身職業(yè)目標(biāo)或者晉升到重要職位的方案，這樣優(yōu)秀的員工會愿意在自己的職位上更長久

地發(fā)揮才智，對組織奉獻(xiàn)自身的能力。

開展和職業(yè)時機包括：

學(xué)習(xí)時機

學(xué)費援助

企業(yè)大學(xué)

新技術(shù)培訓(xùn)

出席外部研討會、學(xué)術(shù)會議、外部進(jìn)修學(xué)習(xí)等

自我開發(fā)的工具和技術(shù)

日益漸進(jìn)的工作學(xué)習(xí)、輪崗安排

周期性的專業(yè)技術(shù)、知識和經(jīng)驗交流會

教練/導(dǎo)師制

領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)

參加專家組/信息網(wǎng)絡(luò)——會員制度參加或出席非自身專業(yè)領(lǐng)域的時機

認(rèn)識常駐專家

正式或非正式的導(dǎo)師方案，包括組織內(nèi)的或者外部的

進(jìn)步時機

實習(xí)

師從專家

海外分配

國內(nèi)工作記錄

工作晉升

職業(yè)階梯或路徑

成才方案

在職業(yè)生活圈中提供可行的指導(dǎo)開展與職業(yè)時機一個整合性的全面薪酬戰(zhàn)略

文化：包含了影響個體行為的集體層面的態(tài)度和行為方式，它決定了公司怎樣以及為何開展成為現(xiàn)在的狀況。組織文化附屬于內(nèi)外部影響，因此它被作為整體薪酬模型的背景因素。環(huán)境：指工作場所所有實體的、心理的以及行為上的元素，它是組織文化的可見局部，組織的外部環(huán)境變化往往會引起內(nèi)部環(huán)境的變化，因此環(huán)境也作為組織整體薪酬的背景因素。吸引：是指組織能夠召集適宜的員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的能力，這也是組織生存開展不可缺少的實質(zhì)因素，組織要做的就是找出全面薪酬中的“吸引因素〞。留?。菏侵附M織能使對組織成功大有奉獻(xiàn)的員工留在企業(yè)的能力。激勵：促使員工的行為夠到達(dá)最高績效的能力。全面鼓勵的有效模式IBM全面薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略思路IBM實施全面薪酬戰(zhàn)略的過程非常清晰：首先，IBM很清楚自己所要的全面薪酬體系是什么，要起到什么作用。那就是提供一個由各種元素混合組成的、可以自由選擇的全面的薪酬包。對于藍(lán)色巨人IBM來說，這樣的薪酬模式轉(zhuǎn)型是整個企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的重要組成局部；其次，IBM在實施整個全面薪酬體系的過程中有條不紊、絲絲入扣既符合全面薪酬體系實施的通用法那么，也具有自己的特點：1.明確目標(biāo)2.把握時機3.開發(fā)IBM特色的全面薪酬工程4.明確績效標(biāo)準(zhǔn)5.注重學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗6.開放、鼓勵參與7.加強協(xié)作8.員工反響9.關(guān)注外部環(huán)境;最后，IBM在實施全面薪酬體系的全過程中非常注重溝通，鼓勵直線經(jīng)理參與付酬的決策，讓員工來評判全面薪酬是否有效，良好的溝通機制為IBM推行全面薪酬奠定了堅實的根底。IBM的工資制度

完整的職位評估系統(tǒng)，對內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類及級別化，由于內(nèi)部不