營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案

運(yùn)行銷售團(tuán)體建設(shè)策劃書運(yùn)行銷售團(tuán)體建設(shè)宗旨：團(tuán)體建設(shè)的核心是參加。團(tuán)體的參加特性體現(xiàn)在團(tuán)體的會(huì)議上，團(tuán)體中每一種組員都能敞開(kāi)心扉，沒(méi)有任何顧忌的發(fā)表自己的意見(jiàn)，在一種和諧的氛圍中，群策群力研究解決問(wèn)題的方案。實(shí)踐中，有效銷售團(tuán)體的一種基本特點(diǎn)是創(chuàng)新，應(yīng)把創(chuàng)新視作銷售團(tuán)體的靈魂。銷售團(tuán)體的創(chuàng)新重要是在思想上的創(chuàng)新，行為上的創(chuàng)新。使行動(dòng)成為思想，使思想成為行動(dòng)，發(fā)明出更多的行動(dòng)型思想。運(yùn)行銷售團(tuán)體定位與總體目的：團(tuán)體必須有一種一致盼望實(shí)現(xiàn)的愿景。在團(tuán)體討論中，你越努力使整個(gè)團(tuán)體朝共同的方向邁進(jìn)，而不是專挑那些個(gè)別組員之間的不同意見(jiàn)，你的團(tuán)體就越團(tuán)結(jié)，越有活力。在實(shí)施愿景中，就會(huì)越努力奮斗。團(tuán)體建設(shè)規(guī)劃：1、建立團(tuán)體文化的四點(diǎn)要素（1）成就的認(rèn)同。（2）任務(wù)圓滿完畢時(shí)大方的贊美。（3）給應(yīng)得的人真正的升遷機(jī)會(huì)。（4）目的達(dá)成時(shí)的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。2、建立共同目的觀念（1）每個(gè)團(tuán)體的組員必須相信，當(dāng)公司獲利時(shí)，他們也會(huì)得利。他們必須相信，當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)作順利時(shí)，他們也是贏家。（2）安排有贏家的善意競(jìng)爭(zhēng)，但如果達(dá)成目的的話，就不要有犧牲者。（3）內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是健康的，不是特別指明某個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)抗另一種業(yè)務(wù)員。（4）激勵(lì)團(tuán)體中的組員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點(diǎn)。（5）花時(shí)間在一起工作，是建立同胞友愛(ài)的最佳途徑。（6）銷售團(tuán)體中任何人的杰出體現(xiàn)都要讓公司本部懂得。營(yíng)銷中心組織構(gòu)造：運(yùn)行部、銷售部團(tuán)體建設(shè)團(tuán)體的建設(shè)對(duì)于銷售提供最基礎(chǔ)的保障。機(jī)構(gòu)構(gòu)成：運(yùn)行部，人員構(gòu)架：開(kāi)發(fā)部門，負(fù)責(zé)人1，組員3—5人；維護(hù)部門，負(fù)責(zé)人1，組員15人左右。銷售部，人員構(gòu)架：負(fù)責(zé)人1，組員25—30人。部門職責(zé)：運(yùn)行部重要負(fù)責(zé)終端的開(kāi)發(fā)、管理、策劃、執(zhí)行。銷售部負(fù)責(zé)溝通客戶、聯(lián)系客戶，執(zhí)行公司決策以及產(chǎn)品推廣工作。溝通機(jī)制：涉及公司領(lǐng)導(dǎo)與員工直接溝通，市場(chǎng)與市場(chǎng)之間的溝通、市場(chǎng)與技術(shù)部之間的溝通，策劃人員與市場(chǎng)與技術(shù)部的溝通。溝通要形成一種制度化、規(guī)范化。在公司內(nèi)部要有一種溝通的規(guī)范，也就是說(shuō)用什么樣的方式，什么樣的格式，什么樣的語(yǔ)言要有一種規(guī)范一種統(tǒng)一，這樣就不會(huì)產(chǎn)生因不同的溝通方式之間產(chǎn)生信息差別。其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規(guī)范化的公司內(nèi)部溝通渠道，使廣大員工能夠直接參加管理，下情上達(dá)，與管理者保持實(shí)質(zhì)性的溝通，使公司內(nèi)部的多個(gè)意見(jiàn)能夠以公開(kāi)、正面、必定的形式體現(xiàn)或宣泄出來(lái)，從而提高公司內(nèi)部信息溝通的管理水平。員工對(duì)公司有任何的建議還可通過(guò)寫信和撥打電話來(lái)反饋。公司管理層把合理化建議進(jìn)行規(guī)范，繼而形成了一種制度，有助于我司的公司文化建設(shè)。組織構(gòu)造圖：總經(jīng)理總經(jīng)理運(yùn)行部銷售部團(tuán)體職能：1.運(yùn)行策劃在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下由運(yùn)行部制訂有關(guān)策劃案、管理制度、執(zhí)行方略，并以書面形式成文，以供各部門嚴(yán)格執(zhí)行。并在實(shí)踐過(guò)程中逐步改善、完善。2.執(zhí)行推廣經(jīng)各部門分工合作、互相協(xié)調(diào)執(zhí)行有關(guān)方案文獻(xiàn)，在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出因素商討對(duì)策。3.銷售通過(guò)多個(gè)資源渠道如人脈資源、網(wǎng)絡(luò)資源等收集有關(guān)有助于公司產(chǎn)品銷售的有關(guān)客戶信息，整合上報(bào)，從而展開(kāi)針對(duì)性的銷售，提高簽單率。銷售隊(duì)伍管理中的問(wèn)題重要存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：1、銷售代表心態(tài)方面體現(xiàn)在工作主動(dòng)性、主動(dòng)性不高；心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；凝聚力、忠誠(chéng)度差而易造成銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定，人才流失；2、銷售技巧和能力體現(xiàn)在專業(yè)知識(shí)缺少、依賴技術(shù)服務(wù)；銷售團(tuán)體的銷售技巧和能力亟待提高以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。銷售隊(duì)伍管理的問(wèn)題涉及：１．如何調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員主動(dòng)性２．心態(tài)不正，攀比風(fēng)濃３．如何增強(qiáng)銷售隊(duì)伍的凝聚力４．銷售代表的忠誠(chéng)度問(wèn)題５．銷售團(tuán)體綜合能力如何提高６．專業(yè)知識(shí)缺少，依賴技術(shù)服務(wù)７．業(yè)務(wù)人員的發(fā)展和職涯規(guī)劃銷售團(tuán)體的培訓(xùn)：成功的銷售不僅來(lái)自于優(yōu)秀的策劃，也需要優(yōu)秀的銷售團(tuán)體的參加。為了提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)越來(lái)越重視員工培訓(xùn)，特別是銷售培訓(xùn)和中層管理人員的培訓(xùn)。不少公司都開(kāi)始有了培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算，但多數(shù)中小公司的培訓(xùn)預(yù)算是非常有限的。在培訓(xùn)費(fèi)用非常有限的狀況下如何使銷售培訓(xùn)達(dá)成預(yù)期的效果，這是公司和我們需要共同研究的課題。下列幾個(gè)觀點(diǎn)僅供參考：首先，要明確銷售培訓(xùn)的重要內(nèi)容涉及哪些。銷售培訓(xùn)的內(nèi)容重要涉及四部分：１．銷售人員的心理素質(zhì)和潛能培訓(xùn)。由于銷售人員普通面對(duì)的是回絕與挫折，因此，通過(guò)培訓(xùn)使銷售人員永遠(yuǎn)充滿自信和保持主動(dòng)進(jìn)取的心態(tài)顯得尤為重要。２．專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)。銷售是一門專業(yè)的科學(xué)，重要涉及有銷售前的準(zhǔn)備技巧（理解推銷區(qū)域、找出準(zhǔn)客戶、做好銷售計(jì)劃等）、靠近客戶的技巧（電話拜訪客戶、直接拜訪客戶、郵件拜訪等）、進(jìn)入銷售主題的技巧、事實(shí)調(diào)查的技巧、詢問(wèn)與傾聽(tīng)的技巧、產(chǎn)品展示和闡明的技巧、解決客戶異議的技巧、如何撰寫建議書的技巧以及最后如何達(dá)成交易的技巧等等，同時(shí)進(jìn)行銷售技巧現(xiàn)場(chǎng)演習(xí)。３．產(chǎn)品知識(shí)方面的培訓(xùn)。能夠?qū)a(chǎn)品的特性快速轉(zhuǎn)化成客戶的利益需求點(diǎn)，這是專業(yè)銷售員應(yīng)當(dāng)含有的基本素質(zhì)。4．公司公司文化方面的培訓(xùn)。向團(tuán)體組員傳達(dá)攻的宗旨以及目的，逐步培養(yǎng)團(tuán)體組員的主人翁感覺(jué)。另首先，要明確由誰(shuí)來(lái)實(shí)施銷售培訓(xùn)，這是公司能否使有限的培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)成最佳的培訓(xùn)效果的核心。普通而言，應(yīng)當(dāng)以我司的內(nèi)部培訓(xùn)師為主，適宜引進(jìn)外部的培訓(xùn)教材和培訓(xùn)講師。但是銷售經(jīng)理往往無(wú)視的是對(duì)銷售人員信心的培養(yǎng)。美國(guó)詩(shī)人愛(ài)默生說(shuō)過(guò)，自信是成功的第一秘訣。我們經(jīng)常把銷售過(guò)程的“打單”和打仗比較，中國(guó)傳統(tǒng)的兵法就指出“故戰(zhàn)者必本乎率身以勵(lì)士，如心之使四肢也?！逼渲械摹皠?lì)”，包含有振奮、鼓舞，使之奮然向上的意思。或獎(jiǎng)勵(lì)，或激勵(lì)，或激勵(lì)，或激勵(lì)，使銷售人員始終保持高昂的士氣（信心），這樣才干充足發(fā)揮整個(gè)團(tuán)體的力量，排除困難去爭(zhēng)取勝利。實(shí)施銷售目的管理團(tuán)體人員以CRM客戶管理系統(tǒng)為工具進(jìn)行自我管理、自我控制，能夠從被動(dòng)、消極轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)、自主自控。日常目的涉及完畢銷售額，把開(kāi)支控制在一定預(yù)算比例內(nèi)，以及在銷售渠道上增加潛在客戶。發(fā)明性目的就是給業(yè)務(wù)員增加壓力，促使他們向新的區(qū)域開(kāi)拓。久遠(yuǎn)來(lái)看，這些區(qū)域會(huì)增加銷售。兩種目的范疇：現(xiàn)實(shí)目的，抱負(fù)目的。制訂目的：1、你想在年終有何成果全部季度目的都應(yīng)服從于年終目的。2、要獲得這些成果有哪些障礙3、你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性何種目的能揚(yáng)長(zhǎng)避短4、如果本季度比上季度無(wú)所進(jìn)展，對(duì)實(shí)現(xiàn)最后目的有何影響5、在上季度完畢的目的之中，哪些是漸進(jìn)式的6、你是如何獲得這些進(jìn)展的7、你對(duì)上季度沒(méi)有完畢的目的有無(wú)別的方法能夠使之實(shí)現(xiàn)銷售團(tuán)體制度建設(shè)與執(zhí)行：無(wú)規(guī)矩不成方圓，制度的建設(shè)能夠規(guī)范團(tuán)體的工作開(kāi)展，以形成一種共同的工作目的。制度的制訂需要團(tuán)體的共同討論，而不是團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)自己決定。它的內(nèi)容涉及：日?？记谥贫?、會(huì)議制度、多個(gè)臺(tái)帳制度和激勵(lì)制度。并且是能夠執(zhí)行的，我理解到有這樣一種營(yíng)銷中心，其中一條是這樣的：早上7：00起床，7：30晨讀。我認(rèn)為這是很難執(zhí)行的，也是沒(méi)有必要的。要懂得營(yíng)銷工作是介于體力勞動(dòng)和智力勞動(dòng)之間的工作。不要說(shuō)碰到出差的狀況，就是前一晚的業(yè)務(wù)應(yīng)酬，就不能確保這個(gè)時(shí)間。可想而知這個(gè)制度的執(zhí)行成果是什么。在這里我敘述一下多個(gè)制度的目的和內(nèi)容：1、考勤制度，目的是了確保工作時(shí)間。2、會(huì)議制度，目的是討論解決工作中的問(wèn)題和提供學(xué)習(xí)平臺(tái)。內(nèi)容是晨會(huì)、周會(huì)、月會(huì)。3、臺(tái)帳制度，目的是對(duì)工作的監(jiān)督與跟蹤。內(nèi)容是工作計(jì)劃、工作日志和其它與銷售工作有關(guān)的臺(tái)帳。4、激勵(lì)制度，目的是保持團(tuán)體的工作熱情。內(nèi)容有正負(fù)激勵(lì)之分，正激勵(lì)普通有：公司高層的表彰與必定；經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)；提高獎(jiǎng)勵(lì)等。營(yíng)銷就是戰(zhàn)爭(zhēng)，市場(chǎng)就是戰(zhàn)爭(zhēng)！靠個(gè)人單打獨(dú)斗已很難獲得持續(xù)性的勝利。如何與團(tuán)體組員分工協(xié)作，團(tuán)結(jié)一致；在協(xié)作中遵照規(guī)則、良性溝通；使銷售經(jīng)理人最快最有效地在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的核心……高效營(yíng)銷團(tuán)體的建設(shè)，是一項(xiàng)長(zhǎng)久而持久的工作，公司的管理者只有重視了團(tuán)體的歷練，加強(qiáng)團(tuán)體組員之間的溝通與協(xié)作、信念牽引、激勵(lì)保駕、合理授權(quán)、重視管理，高效營(yíng)銷團(tuán)體建設(shè)才更含有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才會(huì)讓團(tuán)體在將來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。如何打造實(shí)效營(yíng)銷體系從營(yíng)銷的要素和功效上看，公司營(yíng)銷體系的框架是相對(duì)固定的，但從戰(zhàn)略構(gòu)想和目的來(lái)看，公司的營(yíng)銷體系則是動(dòng)態(tài)變化的。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和公司的發(fā)展，公司必須根據(jù)戰(zhàn)略的規(guī)定，不停對(duì)自己的營(yíng)銷體系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目的。每家公司的營(yíng)銷體系各不相似，都必須根據(jù)公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)，但是就營(yíng)銷運(yùn)作的規(guī)律而言，每個(gè)公司在開(kāi)展?fàn)I銷運(yùn)作時(shí)都要遵照某些基本原則。基于此，本文將重點(diǎn)從體制上為公司提供有價(jià)值的思路，使公司能夠從根本上發(fā)明一種良好的營(yíng)銷運(yùn)作環(huán)境。通過(guò)清晰的營(yíng)銷運(yùn)作模式為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行提供辦法有一句話說(shuō)得好：思路決定出路。同樣，戰(zhàn)略將決定執(zhí)行，而營(yíng)銷運(yùn)作模式，則是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的具體方式辦法。我們能夠看到，每個(gè)公司都有自己的戰(zhàn)略目的和構(gòu)想，其中甚至不乏遠(yuǎn)見(jiàn)，可是，為什么最后能夠?qū)崿F(xiàn)目的、贏得領(lǐng)先地位的成功公司并不多這其中的差別終究在哪里差別之處就在于模式。中國(guó)的公司家其實(shí)并不缺戰(zhàn)略思想，他們?nèi)鄙俚氖怯行мD(zhuǎn)化戰(zhàn)略的能力，想法人人有，可是要做到將想法變成現(xiàn)實(shí)，則是對(duì)中國(guó)公司的巨大考驗(yàn)。通過(guò)對(duì)中國(guó)成功公司的觀察以及對(duì)眾多公司提供營(yíng)銷咨詢服務(wù)的過(guò)程，筆者認(rèn)為：真正推動(dòng)公司獲得成功的因素是--營(yíng)銷模式，每個(gè)成功公司都含有一種特定的營(yíng)銷運(yùn)作模式，這種模式使得戰(zhàn)略構(gòu)想能夠順利地成為現(xiàn)實(shí)。舉例而言，娃哈哈之因此比其它食品公司更為成功，是由于它建立了一種“二級(jí)聯(lián)銷體”的渠道運(yùn)作模式，這種模式使其能夠構(gòu)建一張龐大的、低成本運(yùn)作的渠道網(wǎng)絡(luò)，從而能夠比其它公司更快更廣地將產(chǎn)品輻射到各級(jí)市場(chǎng)。蒙牛之因此獲得傳奇般的成長(zhǎng)，是其建立了一套高效融資和含有資金紐帶的渠道聯(lián)盟體系，這套體系使蒙牛比其它公司能夠更有效地操縱資源，并且含有強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣能力，從而在極短的時(shí)間里一躍而為乳業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。相反，不成功的公司一定是由于缺少一套清晰的營(yíng)銷運(yùn)作模式，他們沒(méi)有掌握使想法變成現(xiàn)實(shí)的魔力棒，并且，有的成功公司逐步衰落，也是由于原本清晰的營(yíng)銷模式發(fā)生了混亂，變得含糊不清，不能有效地轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略構(gòu)想。營(yíng)銷模式不是戰(zhàn)略本身，而是關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心能力。模式的力量是強(qiáng)大的，它反映了公司價(jià)值鏈的增值過(guò)程，它不是公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)的某個(gè)方面，而是貫穿于公司營(yíng)銷的核心業(yè)務(wù)過(guò)程，是對(duì)公司營(yíng)銷體系核心環(huán)節(jié)的整合。能否建立清晰的營(yíng)銷模式，取決于公司能否清晰地認(rèn)識(shí)自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略構(gòu)想，能否清晰認(rèn)識(shí)到為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而必須關(guān)注的核心業(yè)務(wù)。只有明晰了自己的營(yíng)銷模式，公司才懂得自己應(yīng)當(dāng)在哪里構(gòu)建核心能力，公司的失敗，往往就在于未能打造出一種實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想的能力。那么，公司如何才干有效提煉出本身的營(yíng)銷模式并打造出核心能力呢筆者認(rèn)為：必須對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)過(guò)程的價(jià)值鏈進(jìn)行透徹分析。通過(guò)全方面分析營(yíng)銷價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，公司首先能夠全方面掌握本身經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀態(tài)，真正從本質(zhì)上理解自己的核心能力，另首先則能夠與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者標(biāo)桿公司進(jìn)行有效對(duì)比，真正發(fā)現(xiàn)雙方營(yíng)銷模式及核心能力的差距所在，從而擬定戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)。分析公司營(yíng)銷價(jià)值鏈的核心在于，要從產(chǎn)品的產(chǎn)生和傳遞入手，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的選擇、提供和宣傳等三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，理解公司在每個(gè)環(huán)節(jié)擅長(zhǎng)做哪些事情，存在哪些優(yōu)勢(shì)，是如何做這些事情的，最后提煉出公司的營(yíng)銷模式。在對(duì)營(yíng)銷價(jià)值鏈進(jìn)行分析的過(guò)程中，要抓住兩個(gè)核心：其一，要從總體上對(duì)公司在各環(huán)節(jié)中的關(guān)重視點(diǎn)分別加以擬定，從公司的實(shí)際狀況來(lái)看，終究在哪個(gè)環(huán)節(jié)投入的精力較大，大致上占據(jù)了多大的比重；其二，要明確每個(gè)環(huán)節(jié)中具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容，并且也要擬定公司在這些內(nèi)容上下了多大的功夫，要在程度上進(jìn)行具體評(píng)定。通過(guò)這兩個(gè)方面的分析，公司就能夠清晰地看到自己的核心能力存在于哪個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，又是通過(guò)哪些具體經(jīng)營(yíng)內(nèi)容體現(xiàn)出來(lái)的，最后就能夠從這些內(nèi)容中總結(jié)提煉出公司的營(yíng)銷模式。通過(guò)高效的營(yíng)銷組織體系配合營(yíng)銷模式的運(yùn)作缺少良好的營(yíng)銷組織體系，是諸多公司缺少戰(zhàn)略執(zhí)行的另一種核心因素。我們發(fā)現(xiàn)，有不少公司對(duì)于組織體系給戰(zhàn)略執(zhí)行帶來(lái)的影響缺少足夠的認(rèn)識(shí)，他們過(guò)于孤立地看待了戰(zhàn)略構(gòu)想本身，而無(wú)視了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實(shí)質(zhì)上，組織體系是公司確保營(yíng)銷模式有效運(yùn)作而必須首先予以保障的條件，其目的在于為公司發(fā)明一種良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中能夠充足整合統(tǒng)籌其它全部資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。構(gòu)成組織體系的重要因素涉及：職能定位、組織構(gòu)造、部門設(shè)立、崗位設(shè)立、人員配備、崗位職責(zé)以及互動(dòng)關(guān)系等，一種完善的營(yíng)銷組織體系，能夠通過(guò)對(duì)核心業(yè)務(wù)的提煉，精擬定位公司核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。缺少相適應(yīng)的組織體系，是諸多公司的營(yíng)銷模式難以有效執(zhí)行的核心因素。不少公司對(duì)于組織體系給營(yíng)銷模式帶來(lái)的影響缺少基本的認(rèn)識(shí)，他們過(guò)于簡(jiǎn)樸地看待了戰(zhàn)略的執(zhí)行，而無(wú)視了營(yíng)銷模式運(yùn)作所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。要確保營(yíng)銷模式的實(shí)施，公司必須建立起一套完善的保障體系，具體到營(yíng)銷組織體系而言，需要擬定戰(zhàn)略性、統(tǒng)籌性和輔助性等三大類管理職能。其中，戰(zhàn)略性職能在于保障整體戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和前瞻性，統(tǒng)籌性職能在于保障營(yíng)銷模式在運(yùn)作過(guò)程中得到全方面協(xié)調(diào)，而輔助性職能則在于為營(yíng)銷模式的運(yùn)作提供后勤保障，從而使整個(gè)組織體系充足體現(xiàn)出專業(yè)性?，F(xiàn)實(shí)中許多公司在組織體系上的設(shè)立與戰(zhàn)略執(zhí)行是脫節(jié)的，例如，諸多公司缺少專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，未能體現(xiàn)出市場(chǎng)體系與銷售體系的專業(yè)分工，造成銷售部門缺少戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中的方向指導(dǎo)，無(wú)法做到“對(duì)的的事”;又如，不少公司缺少銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)部門，整個(gè)公司的銷售預(yù)測(cè)工作全憑感覺(jué)行事，造成公司在產(chǎn)、供、銷、物的銜接過(guò)程中經(jīng)常“掉鏈”,無(wú)法確保產(chǎn)能的均衡運(yùn)作，更無(wú)法建立高效的供應(yīng)鏈保障體系……這些問(wèn)題都將大大弱化公司核心能力的作用。一種完善的營(yíng)銷組織體系，應(yīng)當(dāng)通過(guò)對(duì)核心業(yè)務(wù)的提煉，精擬定位公司核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略構(gòu)想的有效執(zhí)行。諸多公司都缺少構(gòu)建營(yíng)銷組織體系的能力，他們沒(méi)有將組織的構(gòu)建與戰(zhàn)略構(gòu)想和營(yíng)銷運(yùn)作模式聯(lián)結(jié)起來(lái)，只是單純考慮了部門和崗位的設(shè)立，但是對(duì)整個(gè)組織缺少方略性的考慮，因此組織體系并不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，公司必須在營(yíng)銷運(yùn)作模式的前提下，根據(jù)核心業(yè)務(wù)及核心職能來(lái)構(gòu)建公司的組織，明確每個(gè)崗位詳盡的工作職責(zé)，并且提煉出核心業(yè)務(wù)流程，清晰地描述出業(yè)務(wù)流程的具體運(yùn)作過(guò)程，從而為組織的運(yùn)行提供保障。通過(guò)富有激勵(lì)的薪酬績(jī)效體系引導(dǎo)營(yíng)銷團(tuán)體的行為公司的發(fā)展本質(zhì)上是個(gè)分派問(wèn)題，因此一種公司的營(yíng)銷體系要高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須解決好整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)體的分派機(jī)制。公司的營(yíng)銷激勵(lì)體系由基本薪酬體系和績(jī)效考核體系構(gòu)成，前者重要反映公司的不同崗位對(duì)整個(gè)組織的奉獻(xiàn)價(jià)值，后者則反映每個(gè)人為公司戰(zhàn)略目的達(dá)成做出奉獻(xiàn)后獲得的回報(bào)。有關(guān)這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)有不少公司還缺少科學(xué)化、規(guī)范化的運(yùn)作體系，往往憑借主觀印象進(jìn)行判斷，容易在團(tuán)體中造成不公平、不公開(kāi)、不公正的感覺(jué)，影響團(tuán)體主動(dòng)性的發(fā)揮?；A(chǔ)薪酬體系是公司激勵(lì)體系的基礎(chǔ)，有的公司對(duì)這一點(diǎn)并不重視，在基礎(chǔ)薪資和績(jī)效薪資之間沒(méi)有建立適宜的比例，使得營(yíng)銷人員的基礎(chǔ)薪資過(guò)低，既不利于對(duì)優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也弱化了團(tuán)體的凝聚力。要建立一套完善的基礎(chǔ)薪酬體系，就必須對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上再擬定不同崗位的基本薪資原則。所謂崗位評(píng)價(jià)，就是根據(jù)統(tǒng)一的原則，將不同崗位對(duì)組織的奉獻(xiàn)價(jià)值用數(shù)字表達(dá)出來(lái)，從而擬定出不同崗位之間的價(jià)值比例關(guān)系，然后再根據(jù)不同的崗位評(píng)價(jià)成果，結(jié)合人才市場(chǎng)上的薪酬行情，最后擬定出一套科學(xué)的、符合公司本身的基礎(chǔ)薪資體系，使每個(gè)崗位的價(jià)值都能得到恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)。公司應(yīng)當(dāng)將崗位評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目的和營(yíng)銷模式結(jié)合起來(lái)，將崗位對(duì)組織的奉獻(xiàn)程度與戰(zhàn)略執(zhí)行掛鉤，在政策上進(jìn)行引導(dǎo)，有助于吸引到適合公司發(fā)展的優(yōu)秀人才。一種完整的激勵(lì)體系，除了基礎(chǔ)薪資體系外尚有績(jī)效考核體系。公司在構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)，必須強(qiáng)化對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)過(guò)程中KPI的考核，之因此要設(shè)立KPI,在于公司必須把握戰(zhàn)略執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，以點(diǎn)帶面、提綱挈領(lǐng)，根據(jù)營(yíng)銷模式和核心業(yè)務(wù)的規(guī)定，引導(dǎo)營(yíng)銷人員對(duì)的執(zhí)行戰(zhàn)略構(gòu)想。公司在制訂績(jī)效考核體系時(shí)，必須把握績(jī)效考核指標(biāo)的“度”,既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對(duì)銷售人員職責(zé)范疇內(nèi)的全部事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，因此，通過(guò)設(shè)立KPI,能夠讓銷售人員將注意力放在推動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)略有效實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，使績(jī)效考核更富有針對(duì)性。同時(shí)，公司在構(gòu)建KPI考核體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)將過(guò)程與最后成果聯(lián)結(jié)起來(lái)，不能僅僅考慮最后的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)，而必須通過(guò)對(duì)核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分析，設(shè)立相對(duì)應(yīng)的KPI,使銷售業(yè)務(wù)過(guò)程能夠有效推動(dòng)銷售目的的實(shí)現(xiàn)。單純考核成果指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，由于其無(wú)法有效引導(dǎo)銷售人員的合理行為，如果能將過(guò)程與成果聯(lián)結(jié)起來(lái)，產(chǎn)生的推動(dòng)力將起到倍增的效應(yīng)。另外，KPI的設(shè)計(jì)還必須根據(jù)不同層級(jí)的崗位進(jìn)行分解。越上層的職位應(yīng)傾向于銷售指標(biāo)考核，由于只有他們才含有運(yùn)用多個(gè)資源來(lái)影響成果的能力；越下層的職位應(yīng)傾向于過(guò)程考核，由于他們?cè)谶\(yùn)用資源方面缺少掌控力，而只能通過(guò)實(shí)際的操作來(lái)掌控業(yè)務(wù)運(yùn)作的過(guò)程。如果一種人對(duì)某件事情不含有足夠的掌控力，你再如何去考核他、激勵(lì)他，也無(wú)法產(chǎn)生良好的成果。尚有，績(jī)效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致，盡管不同層級(jí)的考核指標(biāo)各有側(cè)重，但有一點(diǎn)非常核心：為了確保某些核心業(yè)務(wù)能夠執(zhí)行到位，對(duì)某些重要過(guò)程指標(biāo)的考核政策能夠貫穿上下各層級(jí)，以避免主管不重視而造成下級(jí)銷售人員難以有效執(zhí)行。通過(guò)系統(tǒng)完善的營(yíng)銷管理制度提高組織的執(zhí)行力我們發(fā)現(xiàn)，成功的公司必然擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的營(yíng)銷組織，而失敗的公司，則必然是由于營(yíng)銷組織無(wú)法有效執(zhí)行整體戰(zhàn)略。讓一種人做好一件事情比較容易，但是要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，自然成果也就大相徑庭。實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的核心要素，歸根結(jié)底都能夠歸結(jié)到人身上，如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和原則做事，并且最后達(dá)成相似的成果，是公司必須解決的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的核心在于，必須制訂規(guī)范化的營(yíng)銷管理制度，為整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)體建立一種明確的工作原則，從而使團(tuán)體在工作中對(duì)營(yíng)銷模式和核心業(yè)務(wù)達(dá)成高度一致，從而快速提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。有部分公司認(rèn)為，公司不需要規(guī)范化的管理制度，而是需要