環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)

環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)(一)受尊敬的全球智能企業(yè)

世界20強(qiáng):1.朗訊技術(shù)2.英特爾3.蒙桑特4.阿恩斯塔和楊(ErnstandYoung)5.7.舒萊脫.帕卡德17.Faiza食品公司8.IBM18.10.3M11.諾基亞14.GE歐洲5強(qiáng):1.諾基亞(芬蘭)3.西門(mén)子(德國(guó))4.BP20世紀(jì)企業(yè)21世紀(jì)企業(yè)（關(guān)鍵在于追求人類(lèi)的幸福）（成為得到社會(huì)尊敬支持的企業(yè)）企業(yè)長(zhǎng)青環(huán)球企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方向追求利潤(rùn)發(fā)生公害環(huán)保對(duì)策企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大保健事業(yè)經(jīng)營(yíng)與社會(huì)同感、共存高效經(jīng)營(yíng)透明經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與社會(huì)需求協(xié)調(diào)環(huán)保文藝科技活動(dòng)公益活動(dòng)提高腦力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率問(wèn)題環(huán)顧我們的周?chē)?，有沒(méi)有存活至今的百歲長(zhǎng)壽企業(yè)呢？舉例說(shuō)明。觀(guān)點(diǎn)透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)—百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來(lái)顯像（激發(fā)變革）核心價(jià)值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述問(wèn)題目前中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問(wèn)題有哪些？戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃VisionaryPlanning使命Mission戰(zhàn)略Strategy行動(dòng)計(jì)劃ActionPlans實(shí)施Implementation觀(guān)察FeedbackPeterDrucker(1954)“我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么?”*樣子---形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài))*想-----戰(zhàn)略選擇KennethR.Andrews:“戰(zhàn)略是由目標(biāo).意志或目的,以及為達(dá)到這些目的而制定的主要的方針和計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式。”H.IAnsoff<<企業(yè)戰(zhàn)略論>>

“戰(zhàn)略基本上是一整套用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則.”產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)(成長(zhǎng)方向)協(xié)同作用增長(zhǎng)向量HenryMintzberg:“戰(zhàn)略為一種’決策流’-----它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的,并貫穿于整個(gè)時(shí)間過(guò)程中”

R.N.Antony(1965):“企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,對(duì)目前從事或?qū)?lái)要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的決策”企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型宗旨顧客分析環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)者分析公司分析目標(biāo)戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決策過(guò)程激勵(lì)問(wèn)題戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）基本問(wèn)題1、戰(zhàn)略管理基本概念2、主要戰(zhàn)略形勢(shì)分析工具3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)（StrategicObjectives）4、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定與形成5、公司戰(zhàn)略制定與形成戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）

基本問(wèn)題6、目標(biāo)化戰(zhàn)略制定與形成7、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施（StrategicImplementation）組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure）人員、信息與激勵(lì)目標(biāo)管理與平衡記分表（BalancedScorecard）文化（OrganizationalCulture）與管理變革（ChangedManagement）戰(zhàn)略管理的層次與類(lèi)型1、公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域資源分配協(xié)同效果進(jìn)入/退出公司宗旨與目標(biāo)3、職能戰(zhàn)略（政策）根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門(mén)如生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動(dòng)戰(zhàn)略管理的層次與類(lèi)型戰(zhàn)略計(jì)劃環(huán)節(jié)(一)企業(yè)使命(Mission)與主要目標(biāo)(Objectives)的選擇(二)戰(zhàn)略環(huán)境分析(StrategicAnalysis)分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以找出機(jī)會(huì)(Opportunities)與威脅(Threats)分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(shì)(Strengths)與劣勢(shì)(Weakness)(三)戰(zhàn)略選擇(四)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)(StrategicEvaluation)(五)戰(zhàn)略實(shí)施(StrategicImplementation)使命經(jīng)營(yíng)范圍,市場(chǎng)目標(biāo)描述比較具體回答

(1)我們事業(yè)為何?(2)將朝什么方向發(fā)展?(3)應(yīng)該朝什么樣方向發(fā)展?DerekA.Bell:

(a)要滿(mǎn)足誰(shuí)?

(b)要滿(mǎn)足什么?(c)如何滿(mǎn)足客戶(hù)需要?確定使命(Mission)

(一)愿景(Vision)1.公司長(zhǎng)期希望2.戰(zhàn)略性意圖(StrategicIntents)3.核心理念企業(yè)靈魂企業(yè)精神企業(yè)凝聚力4.未來(lái)展望企業(yè)追求,爭(zhēng)取的東西為環(huán)境而改變5.為公司存在的價(jià)值成果判斷的標(biāo)準(zhǔn)課堂練習(xí)：企業(yè)Mission陳述目的（ObjectivesforMissionStatement）1、企業(yè)發(fā)展方向2、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性3、對(duì)用戶(hù)和社會(huì)的承諾宣言（我們的業(yè)務(wù)是什么？）David任務(wù)陳述九要素1、用戶(hù)：企業(yè)用戶(hù)是誰(shuí)？2、產(chǎn)品或服務(wù)：是什么？3、市場(chǎng)：在哪個(gè)地域里參與競(jìng)爭(zhēng)？4、技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？5、回答股東對(duì)企業(yè)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切問(wèn)題6、理念7、自我認(rèn)識(shí)8、對(duì)企業(yè)的公眾形象的關(guān)切9、對(duì)員工的關(guān)心夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳科寧公司最差總體來(lái)講，在技術(shù)、宗旨和對(duì)生存、增長(zhǎng)、盈利的關(guān)切表述比較差，而在產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和自我認(rèn)知幾方面較好環(huán)球企業(yè)愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)容社會(huì),人類(lèi)受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂(lè)業(yè)客戶(hù)心滿(mǎn)意足環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Mission)AOL:不分時(shí)間地點(diǎn),把消費(fèi)者連結(jié)第一DELLComputer:掌握”直接”二字訣ebay:以物來(lái)交換社群的焦點(diǎn)GE:若無(wú)法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出SouthWestAirline:”用相當(dāng)于汽車(chē)的票價(jià):滿(mǎn)足顧客對(duì)短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價(jià)PeterDrucker:企業(yè)目標(biāo)體系:1.市場(chǎng)地位2.創(chuàng)新3.生產(chǎn)率4.實(shí)物及財(cái)務(wù)資源5.獲利性6.經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高7.工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度8.社會(huì)責(zé)任DavidAoker(1998)

“StrategicMarketManagement”NY.JolinWikey&Sons.

采用遠(yuǎn)景企業(yè)必須有:(一)一個(gè)清楚的未來(lái)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略(二)各成員奉為圭臬,奉行不渝(三)資源(四)耐心局限戰(zhàn)略僵化(StrategicRigidity)判斷正確,執(zhí)行不正確目標(biāo)1.精確而可衡量2.顯示重要議題3.具挑戰(zhàn)性而可達(dá)成4.目標(biāo)達(dá)成期間先有戰(zhàn)略還是先有目標(biāo)一些比較典型的商業(yè)目標(biāo)第三年第二年第一年$16百萬(wàn)12萬(wàn)$12百萬(wàn)12萬(wàn)$10百萬(wàn)10萬(wàn)稅賦、獎(jiǎng)學(xué)金對(duì)社會(huì)的回報(bào)4.00元/小時(shí)變動(dòng)率低于4%3.75元/小時(shí)變動(dòng)率低于4%3.5元/小時(shí)變動(dòng)率低于5%工資率工作穩(wěn)定性對(duì)雇員的回報(bào)不劣于競(jìng)爭(zhēng)者不劣于競(jìng)爭(zhēng)者不劣于競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格、質(zhì)量、可靠性對(duì)消費(fèi)者的回報(bào)$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每股股息每股收入對(duì)業(yè)主的回報(bào)$15百萬(wàn)0.11$12百萬(wàn)0.10$10百萬(wàn)0.10利潤(rùn)額利潤(rùn)/銷(xiāo)售收入效率$140百萬(wàn)1.20單位$120百萬(wàn)1.10單位$100百萬(wàn)1.00單位銷(xiāo)售收入單位銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)目標(biāo)和時(shí)間表可能的指數(shù)可能的屬性(三)環(huán)球戰(zhàn)略分析

(StrategicAnalysis)

進(jìn)行總體,行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),機(jī)會(huì)和威脅(SWOT)討論影響企業(yè)的十要素主要戰(zhàn)略形勢(shì)分析工具1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析Porter’s五力分析2、戰(zhàn)略集團(tuán)分析3、顧客分析4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析5、關(guān)鍵成功因素分析6、宏觀(guān)環(huán)境分析7、行業(yè)吸引力與問(wèn)題8、組織資產(chǎn)分析9、價(jià)值鏈分析10、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析11、組織文化分析12、利益相關(guān)者分析13、SWOT分析行業(yè)環(huán)境:(中觀(guān)分析)

Porter五種競(jìng)爭(zhēng)力模式(TheFiveForceProcessModel)企業(yè)總體環(huán)境：PEST分析法政治法律技術(shù)經(jīng)濟(jì)企業(yè)社會(huì)文化產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析基本框架潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅顧客的力量供應(yīng)商的力量現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量與規(guī)模--眾多的、勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)速度變化產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響替代品的威脅替代品的價(jià)格替代品的性能轉(zhuǎn)換成本潛在進(jìn)入者的威脅成長(zhǎng)前景規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)品牌忠誠(chéng)或轉(zhuǎn)換成本資本要求分銷(xiāo)渠道或關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者預(yù)期報(bào)復(fù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目的：了解舵手發(fā)展方式與對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的可能反應(yīng)基本框架：長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力問(wèn)題：1、攻擊行動(dòng)：對(duì)現(xiàn)有位置是否滿(mǎn)意；可能采取的行動(dòng)；行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性；2、防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報(bào)復(fù)效果若干誤解：1、系統(tǒng)地分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不可能的；2、我們對(duì)于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常了解的，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏?jìng)爭(zhēng)實(shí)證結(jié)果：行動(dòng)者（大?。⑿袆?dòng)性質(zhì)（可見(jiàn)性與復(fù)雜性，如價(jià)格/非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要素基本框架

長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)（動(dòng)力）對(duì)手進(jìn)攻與反擊行動(dòng)概略假設(shè)（認(rèn)知模式）能力（優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)）現(xiàn)行戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)方式）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)—數(shù)據(jù)編輯—數(shù)據(jù)歸類(lèi)—消化性分析—與戰(zhàn)略制定者交流信息—戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對(duì)手分析組織：有組織且一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實(shí)施方式（規(guī)劃部中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析小組；對(duì)手情報(bào)協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡(jiǎn)明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）收集資料和數(shù)據(jù)出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書(shū)本、專(zhuān)題研究）；協(xié)會(huì)（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)資料）；商業(yè)雜志與報(bào)刊（專(zhuān)業(yè)類(lèi)與管理類(lèi)等）；公司文獻(xiàn)（上市公司報(bào)表、年度報(bào)告、網(wǎng)頁(yè)、手冊(cè)、廣告、專(zhuān)利等）；所在地的報(bào)紙等實(shí)地資料：本公司內(nèi)人員（市場(chǎng)研究人員，銷(xiāo)售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購(gòu)部門(mén)，對(duì)手前雇員，逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會(huì)，廣告機(jī)構(gòu)，專(zhuān)業(yè)會(huì)議，市場(chǎng)調(diào)查公司，銀行，顧問(wèn)等）；產(chǎn)業(yè)觀(guān)察者（證券分析者，政府有關(guān)部門(mén)，新聞機(jī)構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷(xiāo)售商和顧客等注意：處理好兩個(gè)來(lái)源的關(guān)系和實(shí)地調(diào)研技巧競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對(duì)手的信息，會(huì)見(jiàn)與對(duì)手有接觸的人，提供關(guān)于對(duì)手重大事件的報(bào)表，選定管理人員就對(duì)手情況定期報(bào)告數(shù)據(jù)歸類(lèi)：分對(duì)手文件卷宗，對(duì)手文庫(kù)及管理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計(jì)算機(jī)儲(chǔ)存與摘要?dú)w類(lèi)消化性分析：數(shù)據(jù)來(lái)源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對(duì)手年度報(bào)告的分析，主要對(duì)手財(cái)務(wù)狀況分析，產(chǎn)品線(xiàn)比較分析，相對(duì)成本估計(jì)，戰(zhàn)略動(dòng)向分析與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交剪輯匯編，定期的對(duì)手情況匯報(bào)，更新、深化關(guān)于對(duì)手的匯報(bào)，在計(jì)劃過(guò)程中呈交對(duì)手情況簡(jiǎn)介五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用改進(jìn)--考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響--考慮政府管制的影響應(yīng)用之一：行業(yè)（或細(xì)分市場(chǎng)）的選擇應(yīng)用之二：改變各種競(jìng)爭(zhēng)力量應(yīng)用之三：利用各種力量的變化SWOT分析法分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）市場(chǎng)吸引力指標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)入障礙技術(shù)盈利性管制等相對(duì)地位指標(biāo)市場(chǎng)份額營(yíng)銷(xiāo)力量研究與開(kāi)發(fā)實(shí)力生產(chǎn)財(cái)務(wù)資源形象管理能力等公司核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NEC（38-218.9），前者增長(zhǎng)不到2倍，后者增長(zhǎng)接近6倍根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合NEC的具體做法：C&C，戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置競(jìng)爭(zhēng)力：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源（本田案例）核心競(jìng)爭(zhēng)力/能力：卓越技術(shù)+治理機(jī)制+集體學(xué)習(xí)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價(jià)值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以模仿；其實(shí)質(zhì)是無(wú)形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用（經(jīng)濟(jì)范圍）核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立是贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶四個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)：核心技術(shù)、整合核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖培養(yǎng)和利用競(jìng)爭(zhēng)力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等動(dòng)員整個(gè)組織：共同思維模式與目標(biāo)，關(guān)注于增強(qiáng)能力的并購(gòu)，小組與團(tuán)體激勵(lì)等組合管理管理方式--通常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場(chǎng)開(kāi)發(fā)矩陣等--通常通過(guò)兼并進(jìn)行--被收購(gòu)的單位是獨(dú)立的，根據(jù)單位業(yè)績(jī)給以管理隊(duì)伍報(bào)償--公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（bankerandreviewer）--利用專(zhuān)家和分析資源選擇有吸引力的兼并對(duì)象--利用公司范圍的融資能力提供資金--引進(jìn)職業(yè)管理技能--提供高質(zhì)量的評(píng)估和訓(xùn)導(dǎo)等適用性--要求資本市場(chǎng)不完善，管理經(jīng)驗(yàn)稀缺--管理技能需要和行業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)結(jié)合--較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)，而適用于發(fā)展中國(guó)家目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理企業(yè)剩余資源

行業(yè)吸引力 與相關(guān)性

杠桿原理：1、作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)2、作用力是企業(yè)剩余資源3、杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性4、支點(diǎn)是企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力目標(biāo)行業(yè)目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對(duì)象主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu)--內(nèi)部開(kāi)發(fā)：縱向鏈裂變；獨(dú)資新建；技術(shù)“副產(chǎn)品”；人才利用等--合并與收購(gòu)：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購(gòu)；股份收購(gòu)等--戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場(chǎng)關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機(jī)會(huì)性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營(yíng)、合資等）并購(gòu)或聯(lián)盟的對(duì)象選擇不同進(jìn)入策略的比較內(nèi)部開(kāi)發(fā)--優(yōu)點(diǎn)：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理--缺點(diǎn)：時(shí)間長(zhǎng)；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進(jìn)入障礙--較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)并購(gòu)--優(yōu)點(diǎn)：速度快；無(wú)進(jìn)入障礙；獲得外部資源與能力等--缺點(diǎn)：較大財(cái)力；并購(gòu)后的整合難度等聯(lián)盟--優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)自身資源與能力不足；減少進(jìn)入障礙--缺點(diǎn)：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重組（restructuring）管理方式--在重大變化開(kāi)始時(shí)尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織--公司干預(yù)，改變單位的管理隊(duì)伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等--進(jìn)行隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和無(wú)聯(lián)系部分賣(mài)掉為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（selectorandintervener）--管理層慧眼辨別價(jià)值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè)--改變業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，以取得優(yōu)勢(shì)適用性--要注意風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī)--如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣(mài)掉的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技能管理方式--事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間組織的相似性來(lái)取得綜效（常用價(jià)值鏈分析方法）--利用跨事業(yè)的委員會(huì)、任務(wù)小組或其他形式來(lái)獲取和轉(zhuǎn)移技能--事業(yè)管理人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估包括單位績(jī)效和技能轉(zhuǎn)移事業(yè)間相似性與技能特征--足夠大的有意義的相似性，以共用專(zhuān)家或技術(shù)--涉及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要的價(jià)值活動(dòng)--要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造價(jià)值的方式（integrator）常見(jiàn)陷阱--事業(yè)間相似性不夠，技能本身無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)--未對(duì)關(guān)鍵人員進(jìn)行重新安排--未采取促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移的管理機(jī)制等共享活動(dòng)管理方式與條件--通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購(gòu)方式--通過(guò)特定組織方式克服合作或共享的阻力--主要根據(jù)集團(tuán)或公司業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)--通過(guò)共享活動(dòng)來(lái)降低成本或增加差別化--共享活動(dòng)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有較大影響--共享活動(dòng)通常應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造方式（integrator）陷阱--共享活動(dòng)的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進(jìn)共享的管理機(jī)制等多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)吸引力檢驗(yàn)--五種力量；GE模型--考慮進(jìn)入后情況（進(jìn)入本身效應(yīng)）--“高”相關(guān)性或低進(jìn)入成本時(shí)易被忽略進(jìn)入方式的成本有效性--并購(gòu)的效率與資本市場(chǎng)的有效性有關(guān)--內(nèi)部開(kāi)發(fā)需要克服進(jìn)入障礙--在高吸引力是易忽視進(jìn)入成本增值性（betteroff）--新單位或已有單位增值--一次性或持續(xù)性；轉(zhuǎn)手或持有--可能由于追求成長(zhǎng)而被忽略多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)核心能力/競(jìng)爭(zhēng)力檢驗(yàn)--是否涉及核心技術(shù)，其對(duì)多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性--是否有相應(yīng)的管理機(jī)制（如跨事業(yè)、跨功能單位之間的交流與協(xié)作等）--是否具備集體學(xué)習(xí)能力與文化--是否能產(chǎn)生新的對(duì)顧客有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品或新事業(yè)領(lǐng)域--是否有明確的戰(zhàn)略意圖或遠(yuǎn)景--對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力/能力的改善有無(wú)作用等環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成1、業(yè)務(wù)組合管理------BCG模型------GE矩陣2、公司核心競(jìng)爭(zhēng)力3、實(shí)踐中常見(jiàn)的四種公司戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)全球化動(dòng)機(jī)GeorgeSYip(1988)市場(chǎng)動(dòng)機(jī)顧客需求的演進(jìn)全球顧客全球通路營(yíng)銷(xiāo)的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)濟(jì)國(guó)家成本的差異競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)國(guó)家/區(qū)域間的相互依賴(lài)程度競(jìng)爭(zhēng)者全球化程度政府動(dòng)機(jī)貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程論1、漸進(jìn)論：目標(biāo)市場(chǎng)選擇的漸進(jìn)性：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生。通常是：本地市場(chǎng)—地區(qū)市場(chǎng)—全國(guó)市場(chǎng)—海外相鄰市場(chǎng)—全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式的漸進(jìn)性：先易后難，逐步升級(jí)。通常是：純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)—通過(guò)中間商間接出口—企業(yè)自行直接出口—設(shè)立海外銷(xiāo)售分部—設(shè)立海外分公司跨國(guó)生產(chǎn)原因：經(jīng)營(yíng)國(guó)際化是管理人員學(xué)習(xí)，掌握和消化有關(guān)知識(shí)，逐步積累國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程：主要在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的階段：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)階段；實(shí)驗(yàn)性卷入階段；積極投入階段；國(guó)際戰(zhàn)略階段企業(yè)過(guò)程化過(guò)程論2、帶動(dòng)論定單帶動(dòng)論：最初的出口沖動(dòng)客戶(hù)帶動(dòng)論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行、保險(xiǎn)、廣告等關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論：企業(yè)的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性3、系統(tǒng)優(yōu)化論進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略間接出口---通過(guò)國(guó)外公司采購(gòu)機(jī)構(gòu)；大型貿(mào)易公司；出口管理公司直接出口---國(guó)外分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)代理人，直屬營(yíng)銷(xiāo)分部；對(duì)出口產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)保留控制權(quán)，便于積累經(jīng)驗(yàn)等，但風(fēng)險(xiǎn)也增大許可證貿(mào)易---包括專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、商標(biāo)等的交易，屬于技術(shù)轉(zhuǎn)讓范疇，快速、便捷進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)---如全聚德、IBM蘭色快車(chē)等國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)--是國(guó)際商務(wù)的一種重要形式，是為了互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，聯(lián)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或繞過(guò)各種國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘--好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問(wèn)題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上--主要形式：“市場(chǎng)換技術(shù)”；合作生產(chǎn)原材料和零部件；合作科研等獨(dú)資新建--控制性強(qiáng)，但投資風(fēng)險(xiǎn)和不可逆轉(zhuǎn)性大購(gòu)并--投資大，有整合問(wèn)題，但時(shí)間短，克服進(jìn)入障礙國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論渠道選擇的總供貨成本--直接出口或間接出口交易成本論--市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的核心是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)“控制程度”（控股：平衡；少數(shù)）--控制程度取決于資產(chǎn)專(zhuān)用性、環(huán)境不確定性、搭便車(chē)問(wèn)題等因素戰(zhàn)略行為論--獲取利潤(rùn)，克服市場(chǎng)進(jìn)入壁壘；成本劣勢(shì)和報(bào)復(fù)威脅--兼并或合并：瞄準(zhǔn)特定細(xì)分市場(chǎng)；合資或聯(lián)盟等國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論組織能力論--專(zhuān)業(yè)知識(shí)（產(chǎn)品為基礎(chǔ)）；組織知識(shí)（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)）--進(jìn)入方式要考慮組織知識(shí)的移植（兼并或新建）時(shí)機(jī)問(wèn)題--快速進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)成本--進(jìn)入過(guò)晚的機(jī)會(huì)成本--早期進(jìn)入，但不打頭炮全球戰(zhàn)略：價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)--價(jià)值創(chuàng)造實(shí)際來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上的特定環(huán)節(jié)（直接活動(dòng)或支持活動(dòng)）。抓住特定環(huán)節(jié)及其優(yōu)勢(shì)（或壟斷），也就控制了整個(gè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的地理分布：布局問(wèn)題與協(xié)調(diào)問(wèn)題--布局集中；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)；比較優(yōu)勢(shì)與聚合效應(yīng)等--布局分散；適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)要求；協(xié)調(diào)與所在國(guó)關(guān)系；降低匯率風(fēng)險(xiǎn)等--協(xié)調(diào)問(wèn)題：指分布于各國(guó)的價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系價(jià)值鏈與戰(zhàn)略選擇--如果企業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自?xún)r(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)，則宜選擇全球戰(zhàn)略；若來(lái)自下游，則宜選擇多國(guó)戰(zhàn)略全球競(jìng)爭(zhēng)的布局與協(xié)調(diào)問(wèn)題價(jià)值活動(dòng)布局問(wèn)題協(xié)調(diào)問(wèn)題生產(chǎn)零配件生產(chǎn)和成品裝運(yùn)點(diǎn)選址生產(chǎn)任務(wù)在各生產(chǎn)點(diǎn)之間的分配，流程協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品/市場(chǎng)選擇；廣告/營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)選擇品牌/渠道/價(jià)格統(tǒng)一性；產(chǎn)品定位統(tǒng)一性售后服務(wù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)選點(diǎn)布局服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)/流程控制的統(tǒng)一性研究開(kāi)發(fā)科研中心數(shù)量與選點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)任務(wù)的分工與協(xié)調(diào)全球戰(zhàn)略杠桿市場(chǎng)參與--國(guó)家/市場(chǎng)選擇；活動(dòng)水平（市場(chǎng)占有率）產(chǎn)品/服務(wù)--產(chǎn)品/服務(wù)特點(diǎn)與統(tǒng)一性等價(jià)值活動(dòng)的分布--在何地布置何種價(jià)值活動(dòng)，如何協(xié)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)--涉及品牌、廣告和其他營(yíng)銷(xiāo)要素協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)--各種競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)及其在各國(guó)的協(xié)調(diào)等全球戰(zhàn)略的收益與成本收益--減少成本；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降低要素成本；集中化的生產(chǎn)；靈活性--獲取技術(shù)：如跟蹤技術(shù)發(fā)展等--提高產(chǎn)品質(zhì)量：如集中一點(diǎn)的差別化--強(qiáng)化顧客偏好：如銀行等的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)--增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)杠桿：如多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成本--協(xié)調(diào)、匯報(bào)、人員等管理成本--市場(chǎng)進(jìn)入成本；產(chǎn)品改變成本；活動(dòng)的協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)等收益與成本平衡、全球戰(zhàn)略的程度多樣性企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：目標(biāo)管理與

平衡記分表傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)管理平衡記分表實(shí)例與案例分析傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法-自上而下式-自下而上式-高層目標(biāo)的一致性、-增加了激勵(lì)性一般性、計(jì)劃性-易于有效執(zhí)行-分解過(guò)程中可能喪-結(jié)合了實(shí)踐中的新失了清晰性和一致性信息，有利于組織學(xué)習(xí)難以有效執(zhí)行-增量式的調(diào)整-不能了解基層的新信息-難以形成協(xié)調(diào)的、一致性的目標(biāo)-限制組織學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等指標(biāo)與方法。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對(duì)顧客滿(mǎn)意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。穿心與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等。財(cái)務(wù)角度：盈利、增長(zhǎng)與股東價(jià)值等。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)--任務(wù)小組；委員會(huì)職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源等職能劃分組織（知識(shí)）專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟(jì)職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)，不利于訓(xùn)練未來(lái)高層管理人員適合單一產(chǎn)品/服務(wù)的組織多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型）--高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度--極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等模擬分權(quán)制的問(wèn)題--規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位）--有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤(rùn)和損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”和“分?jǐn)偝杀尽?-化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)沒(méi)有什么結(jié)構(gòu)時(shí)，很可能是簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)人手中反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境高層信息超載與風(fēng)險(xiǎn)集中有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項(xiàng)目共同劃分組織目的是獲得U、M的優(yōu)點(diǎn)（職能專(zhuān)業(yè)化對(duì)結(jié)果的強(qiáng)調(diào)），而避免各自的缺點(diǎn)雙重指揮與職權(quán)分享--一般，分配給項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)利，而將晉升、年度評(píng)價(jià)留給職能經(jīng)理；保持經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào)--有可能帶來(lái)混亂