【中小民營企業(yè)績效考核存在的誤區(qū)及優(yōu)化建議分析8000字（論文）】

第第7頁共9頁中小民營企業(yè)績效考核存在的誤區(qū)及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u29315中文摘要 12898前言 219397一、相關(guān)概念概述 230454（一）中小民營企業(yè)界定 218482（二）績效考核的定義 221188（三）績效考核的常用方法 35163（四）績效考核的意義 622735二、中小民營企業(yè)績效考核存在的誤區(qū)及成因 711211（一）績效考核存在的誤區(qū) 724016（二）誤區(qū)形成的成因 85891三、完善中小民營企業(yè)績效考核的建議 93675（一）加強(qiáng)績效管理知識培訓(xùn) 95084（二）設(shè)計(jì)合理的考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 10688（三）建立良好的溝通和反饋機(jī)制 1093結(jié)論 1119203參考文獻(xiàn) 12中文摘要隨著企業(yè)之間競爭的不斷加劇，績效考核對提升企業(yè)的整體競爭力具有十分重要的推動作用。中小民營企業(yè)作為民營企業(yè)與中小企業(yè)的結(jié)合，在管理上面具有特殊性，對于內(nèi)部人員的管理更加困難。當(dāng)前，我國中小民營企業(yè)在人力資源方面取得了較大的成就，但是仍然存在一定的不足之處，在針對員工的績效考核方面存在不足，因此，本文對中小民營企業(yè)績效考核進(jìn)行研究。首先對相關(guān)概念進(jìn)行概述，第二部分分析了中小民營企業(yè)二、績效考核存在的誤區(qū)及成因，并在基礎(chǔ)上提供相應(yīng)的建議，以完善其績效考核，促進(jìn)中小民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康長期發(fā)展。關(guān)鍵詞：績效考核人力資源考核方法前言在當(dāng)前中國國情下,民營中小企業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)增長的重要組成部分,是推動我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力量。在激烈的市場競爭中,企業(yè)員工的績效無疑成為關(guān)注的焦點(diǎn),績效考核也隨之變得非常重要。近年來，績效考核制度在民營中小企業(yè)中越來越受歡迎，通過不懈的努力，已經(jīng)取得了一些成績。然而，從實(shí)際角度來看，結(jié)果還沒有達(dá)到應(yīng)有的程度。在我國許多開展績效考核的民營中小企業(yè)中，由于缺乏足夠的資源和技術(shù)，對績效考核的真正含義認(rèn)識不足，導(dǎo)致這些企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)存在許多問題，以致于績效考核的實(shí)施效果不佳，甚至比原來的情況還要糟糕。相關(guān)概念概述（一）中小民營企業(yè)界定在中國，民營企業(yè)的定義相對模糊，包括各種不同所有權(quán)的企業(yè)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家曹思源曾指出，民營企業(yè)是一個(gè)模糊的概念。企業(yè)去辦理工商登記時(shí)，根本沒有私營企業(yè)的概念，只有個(gè)體、私營企業(yè)；黨的十五大明確指出，個(gè)體、私營企業(yè)是沒有的，民營經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是私營經(jīng)濟(jì)，私營企業(yè)的本質(zhì)是個(gè)體、私營企業(yè)。中國對中小企業(yè)的定義分為中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)H，具體標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)員工人數(shù)、營業(yè)收入和資產(chǎn)總額等指標(biāo)，以及綜合行業(yè)特點(diǎn)。（二）績效考核的定義1.績效考核的定義績效考核是指在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)來評價(jià)員工的工作行為和績效，并利用評價(jià)結(jié)果來積極引導(dǎo)員工未來的工作行為和績效的過程和方法付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[J].電子工業(yè)出版社,2003.付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[J].電子工業(yè)出版社,2003.績效考核是對一個(gè)部門或個(gè)人在某一階段的工作成果進(jìn)行評價(jià)和排序的過程，績效考核是績效管理的核心?？冃Э己说哪康氖菧?zhǔn)確識別和有效區(qū)分組織和個(gè)人的績效，并為激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用提供依據(jù)。所謂準(zhǔn)確識別，是指肯定對組織有巨大貢獻(xiàn)、支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的行為和結(jié)果，拒絕無效或有問題、對組織沒有貢獻(xiàn)、不支持公司發(fā)展戰(zhàn)略或給公司造成損失的行為和結(jié)果王繼承,林澤炎.績效考核操作實(shí)務(wù)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2003.王繼承,林澤炎.績效考核操作實(shí)務(wù)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2003.有效區(qū)分是指對考核結(jié)果進(jìn)行有效分級，不同的考核結(jié)果之間存在著明顯的績效差異。"'不合格'的考核必須比'合格'的考核有一個(gè)更低的水平?？冃Э己说挠行匀Q于績效考核體系和績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)合理性劉穎,楊文堂.績效考核制度與設(shè)計(jì)[J].中國經(jīng)濟(jì)出版社,2005.劉穎,楊文堂.績效考核制度與設(shè)計(jì)[J].中國經(jīng)濟(jì)出版社,2005.2.績效考核的起源績效考核起源于西方國家的公務(wù)員制度。在英國早期的公務(wù)員制度中，公務(wù)員的晉升主要是以資歷為基礎(chǔ)，這導(dǎo)致所有人都被提拔并一起領(lǐng)取工資，而不考慮功績，導(dǎo)致冗員和低效率。1854-1870年，英國的公務(wù)員制度進(jìn)行了改革，引入了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)、以人才為導(dǎo)向的考核制度。在這種考核制度下，每年對公務(wù)員進(jìn)行單獨(dú)考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和晉升?？己酥贫鹊耐菩?，充分調(diào)動了英國公務(wù)員的積極性，從而大大提高了政府管理的科學(xué)性，加強(qiáng)了政府的廉潔性和效率。英國成功引入的公務(wù)員考核制度為其他國家提供了一個(gè)模式。美國也在1887年正式引入了考核制度。在公務(wù)員的任命、加薪和晉升方面，強(qiáng)調(diào)對工作的考核和基于業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)，即所謂的功績制度。此后，其他國家紛紛效仿，為公務(wù)員制度制定了各種考核制度。這些制度的共同點(diǎn)是，考核的最重要因素是工作業(yè)績，對士氣、能力、勤奮和業(yè)績進(jìn)行全面檢查，并根據(jù)公務(wù)員的表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲和晉升。西方國家的公務(wù)員實(shí)踐表明，考核是公務(wù)員制度的一個(gè)重要內(nèi)容，在提高行政效率方面發(fā)揮著核心作用。通過對各級行政機(jī)關(guān)公務(wù)員的考核，促進(jìn)公務(wù)員的合法行為，淘汰優(yōu)勝劣汰，對公務(wù)員進(jìn)行必要的群眾監(jiān)督。公務(wù)員制度的成功實(shí)施，使一些企業(yè)借鑒此書，在企業(yè)中引入績效考核，通過考核對員工的業(yè)績和實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行實(shí)事求是的考核，并對組織成員的技能和工作適應(yīng)性進(jìn)行鑒定，并以此作為進(jìn)行獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用和晉升等的依據(jù)和基礎(chǔ)。（三）績效考核的常用方法從不同的分析角度可以列出50多種不同的績效考核方法。然而，有五種系統(tǒng)的績效考核方法適合于大多數(shù)組織:關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPl)、目標(biāo)績效考核（OKR）、平衡記分卡(BSC)、360度考核和目標(biāo)考核。1.KPI考核KPI考核又稱關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，將績效考核簡化為八個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，以關(guān)鍵指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)，將員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行比較，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法和帕累托法則的有效結(jié)合。其優(yōu)點(diǎn)是，一方面，目標(biāo)明確，有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)在不同層面的分解，通過對KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工的績效行為與公司目標(biāo)要求的行為相一致，從而不發(fā)生偏差，有利地保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是在于提出了客戶價(jià)值的概念。KPI倡導(dǎo)為公司內(nèi)部和外部客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的理念，這對塑造公司以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念有一定的豐富作用。最后，它促進(jìn)了組織的利益與個(gè)人的利益的一致性。通過指標(biāo)的戰(zhàn)略分解，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了個(gè)人的績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，使兩者和諧統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。缺點(diǎn)是，首先，KPI指標(biāo)比較難定義，因?yàn)樗鼈兺ǔＪ嵌恐笜?biāo)，如果不使用特殊的工具和手段，很難確定這些定量指標(biāo)是否真的對公司的業(yè)績有決定性的影響。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)會導(dǎo)致考核者采用機(jī)械式的考核方法，過于依賴考核指標(biāo)而不考慮人的因素和靈活性，這可能會導(dǎo)致考核中出現(xiàn)爭議和分歧。最后一點(diǎn)是，關(guān)鍵績效指標(biāo)并不適用于所有職位馮時(shí)平.國有中小企業(yè)績效管理研究[J].管理觀察，2017(17)馮時(shí)平.國有中小企業(yè)績效管理研究[J].管理觀察，2017(17)∶15-16.2.OKR考核OKR，也被稱為目標(biāo)績效考核，是英特爾公司發(fā)明的一套管理工具和方法，用于定義和跟蹤目標(biāo)及其“關(guān)鍵結(jié)果”。"員工們一起工作，專注于做出可衡量的貢獻(xiàn)。其優(yōu)勢在于，OKR考核:"我要做的事"，KPI考核:"要我做的事"的理解不同，但都強(qiáng)調(diào)了要有目標(biāo)，同時(shí)也要執(zhí)行目標(biāo)OKR的理念是先設(shè)定目標(biāo)，然后定義目標(biāo)的結(jié)果，再量化結(jié)果，最后考核完成情況。然后對各個(gè)目標(biāo)進(jìn)行量化。其次，OCR與績效考核分開的，與薪酬和晉升沒有直接關(guān)系。員工、團(tuán)隊(duì)和公司可以在執(zhí)行過程中改變KR（關(guān)鍵結(jié)果），甚至鼓勵(lì)這種思維，以確保KR（關(guān)鍵結(jié)果）始終為O（目標(biāo)）服務(wù)。這可以防止執(zhí)行過程偏離目標(biāo)愿景，并解決了KPI目標(biāo)無法衡量的問題。畢竟，OKR是關(guān)于如何更有效地完成一個(gè)雄心勃勃的項(xiàng)目，它是關(guān)于"監(jiān)督我想做什么"，而KPI是關(guān)于如何保質(zhì)保量地實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，它是關(guān)于"要我做的事"。KPI就像流水線生產(chǎn)，需要開發(fā)者對流程及其能力有一個(gè)完整的了解；OKR就像一個(gè)自由的團(tuán)體反應(yīng)，需要流程中的參與者與組織同心同德。OKR與KPI不同，它不是一個(gè)考核工具，而更像是一個(gè)方向性工具，其主要目的不是考核一個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工，而是提醒大家當(dāng)前的任務(wù)是什么。它還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對自己的過程負(fù)責(zé)，人的主動性被壓制，結(jié)果嚴(yán)重依賴機(jī)器和管理者的指示。3.BSC考核BSC是由美國的卡普蘭教授開發(fā)的。世界上500家最大的公司中有70%已經(jīng)使用了BSC，這表明它對管理公司業(yè)績和運(yùn)營確實(shí)很有用。它包括四個(gè)主要的考核維度：內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)和成長、以及財(cái)務(wù)。這樣做的好處是，BSC可以分解抽象的、更宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，將其細(xì)化并具體化為具體的、可衡量的指標(biāo)。其次，BSC考慮到了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素，內(nèi)部和外部客戶，以及短期和長期利益的相互作用。缺點(diǎn)是BSC實(shí)施起來比較困難，工作量大，操作和初期推廣相對費(fèi)力。它需要高素質(zhì)的員工來推動業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)它不能有效地考核個(gè)人，系統(tǒng)龐大，很難在短期內(nèi)展示其在實(shí)施戰(zhàn)略中的作用。4.360度考核360度績效考核法又稱全方位考核法，是常見的績效考核方法之一，其特點(diǎn)是有多個(gè)考核維度（通常是4個(gè)以上），適合于考核中層以上的員工。它是一種從不同角度觀察組織成員的表現(xiàn)，并分析和考核所獲信息的方法。它包括來自上級、同事、下級和客戶的評價(jià)，以及被考核者自己的評價(jià)。其優(yōu)點(diǎn)是打破了上級對下級的傳統(tǒng)考核體系，避免了傳統(tǒng)考核中常見的"光環(huán)效應(yīng)"、"居中趨勢"、"偏緊或偏松"、"個(gè)人偏見"和"考核盲點(diǎn)"，使一個(gè)員工很難影響到多人。其次，它可以反映出不同考核者對同一被考核者的不同看法，防止被考核者草率行事（如只在與工資密切相關(guān)的績效指標(biāo)上下功夫），并提供更全面的反饋，幫助被考核者提高自己各方面的能力。缺點(diǎn)主要是考核成本高：如果一個(gè)人要考核一個(gè)以上的同行，就會更加耗時(shí)，而且由一個(gè)以上的人一起做考核，其成本的增加可能超過考核的附加值。其次，它成為一些工作人員發(fā)泄個(gè)人怒氣的方式。有些員工不面對上司和同事的批評和建議，把工作問題變成個(gè)人情緒，利用考核會議的機(jī)會進(jìn)行個(gè)人"報(bào)復(fù)"。最后，進(jìn)行考核和培訓(xùn)很困難。組織需要對所有員工進(jìn)行考核系統(tǒng)的培訓(xùn)，因?yàn)槊總€(gè)員工既是考核者又是被考核者。5.目標(biāo)考核按照一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)組織的"目標(biāo)管理"系統(tǒng)中對員工進(jìn)行評估的一種方法。這種方法是目標(biāo)管理原則在績效考核中的具體應(yīng)用，它與組織的目標(biāo)管理系統(tǒng)和工作責(zé)任制相聯(lián)系，被許多公司和組織所青睞。其優(yōu)點(diǎn)是可以在激勵(lì)員工的同時(shí)，讓他們相對自由地合理安排自己的計(jì)劃，運(yùn)用自己的工作方法[臧偉.企業(yè)績效考核與績效激勵(lì)的研究臧偉.企業(yè)績效考核與績效激勵(lì)研究[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2019（8）：70-71.臧偉.企業(yè)績效考核與績效激勵(lì)研究[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2019（8）：70-71.劣勢在于目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難，績效管理和考核是企業(yè)運(yùn)營的重要組成部分，企業(yè)對績效考核方法的選擇是影響整個(gè)企業(yè)人力資源管理有效性的重要因素。（四）績效考核的意義1.對員工對于員工個(gè)人來說，績效考核可以提高他們的競爭意識；意識推動行為，行為推動結(jié)果。刺激競爭意識使工人努力工作以增加收入，并在工作中獲得成就感，同時(shí)促進(jìn)他們的商業(yè)頭腦和專業(yè)精神。激勵(lì)員工積極主動，創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境。公司績效管理制度的基本原則是："能者上，庸者下，獎(jiǎng)懲一致"。實(shí)施績效考核制度是為了建立健全公司員工的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，以促進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)業(yè)精神，提高業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量為基礎(chǔ)。同時(shí)，根據(jù)績效考核的結(jié)果，確定對人的責(zé)任，對人的獎(jiǎng)懲。在企業(yè)內(nèi)部形成良好的"比學(xué)趕超"文化，形成親切的工作氛圍，讓優(yōu)秀的員工展示自己，也讓其他員工看到自身素質(zhì)、工作能力的不足，在今后的工作和學(xué)習(xí)中不斷改正，提高自身業(yè)務(wù)水平。2.對企業(yè)它是為了有計(jì)劃地管理業(yè)務(wù)崗位。目前，大多數(shù)中小企業(yè)是"私營企業(yè)"和"家族企業(yè)"，管理比較隨意。人力資源的管理以及工作人員的招聘和晉升是不科學(xué)和不合理的。建立完善的中小企業(yè)績效考核體系，有利于中小企業(yè)根據(jù)當(dāng)前的規(guī)劃、經(jīng)營狀況和用人需求進(jìn)行科學(xué)配置，對技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位和管理崗位進(jìn)行計(jì)劃管理。它有助于避免不可控的情況，根據(jù)每個(gè)員工的職業(yè)、優(yōu)勢和技能設(shè)置合適的工作，有助于避免出現(xiàn)不可控的狀況。王愛群.人力資源管理中績效考核問題研究[J].辦公室業(yè)務(wù)，2017（21）：125.績效考核有助于公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)并推動增長。通過分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所有部門和個(gè)人都要對公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)，有效的績效考核可以幫助公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。許多公司已經(jīng)實(shí)施了與OKR相結(jié)合的績效管理應(yīng)用，公司可以根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營情況設(shè)置靈活的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)周期，員工實(shí)時(shí)調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果的進(jìn)展，管理者評估關(guān)鍵結(jié)果，而OKR對公司的每個(gè)人都是公開透明的，并以目標(biāo)地圖的形式展開。通過績效考核，優(yōu)秀的人才可以被篩選出來，不能跟上公司發(fā)展的員工可以被淘汰，使公司的發(fā)展成為一個(gè)良性的循環(huán)。同時(shí)，績效考核可以準(zhǔn)確地記錄員工的優(yōu)勢和劣勢，并確定員工本身的培訓(xùn)需求，從而制定切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃。通過績效考核，將員工的聘用、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，使企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制得到充分的發(fā)揮，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。3.對股東績效考核有助于提高公司的運(yùn)營效率，從而提高公司的競爭力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，為公司帶來更高的收入，為股東帶來更好的回報(bào)，同時(shí)股東可以增加對公司的投資，增加公司的資本，擴(kuò)大公司的運(yùn)營，形成一個(gè)良性循環(huán)。中小民營企業(yè)績效考核存在的誤區(qū)及成因績效考核存在的誤區(qū)績效考核是一個(gè)系統(tǒng)，任何系統(tǒng)都不可能是完美的，會有差距，系統(tǒng)需要人去執(zhí)行。因此，人的素質(zhì)是非常重要的。我們常常專注于改善系統(tǒng)，而忽略了人的因素，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為問題是由系統(tǒng)造成的，但實(shí)際上，如果我們努力提高人的士氣，很多問題都可以得到解決。否則，這個(gè)系統(tǒng)就會變成一個(gè)單純的裝飾品，欺騙自己和他人。這和法律是一樣的。1.績效考核目的不明確很多中小民營企業(yè)把績效考核與員工薪酬掛鉤作為唯一目的，但實(shí)際上，"薪酬與績效掛鉤"應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效考核能夠有效進(jìn)行的重要手段，但不應(yīng)該成為績效考核的主要目的。目前，75.9%的受訪中小民營企業(yè)認(rèn)為"薪酬與績效掛鉤"是績效考核的主要目的之一，這將導(dǎo)致中小民營企業(yè)最終將績效管理的重點(diǎn)放在"薪酬"而非"績效"上。這將導(dǎo)致中小民營企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”來管理其業(yè)績，從而誤導(dǎo)業(yè)績評估，這值得我們密切關(guān)注?？冃Э己说闹饕康氖菐椭鷨T工提高他們的績效，從而提高公司的績效。李水冰,潘智勇,張聰?shù)?從績效考核到績效管理[J.現(xiàn)代商業(yè)，2009,102-103).2.員工對考核工作的不理解績效考核總是不到位，員工的抵觸情緒比較大，很多人認(rèn)為績效考核意味著砸他們的飯碗，也就是解雇政策。3.可量化所占指標(biāo)比重較低績效考核的重點(diǎn)是“績”和“效”，但很多中小民營企業(yè)回避了績效考核這一重要內(nèi)容，往往過分強(qiáng)調(diào)士氣、勤奮、實(shí)際工作表現(xiàn)，對實(shí)際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。4.考核不夠客觀評價(jià)太主觀了。一些中小民營企業(yè)的評價(jià)簡單為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”等，但究竟如何清晰準(zhǔn)確地應(yīng)用這些等級來說服員工，大多數(shù)中小民營企業(yè)都沒有制定準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)者往往是憑自己的印象打分，主觀判斷，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。5.考核周期設(shè)置不合理目前多數(shù)中小民營企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，實(shí)際上不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期,對于周邊績效的指標(biāo),則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核。王愛群.人力資源管理中績效考核問題研究[J].辦公室業(yè)務(wù)，2017（21）：125.6.考核關(guān)系不夠合理目前多數(shù)中小民營企業(yè)采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核,這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面,如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。彭菁.當(dāng)前企業(yè)管理存在的問題及對策[J.中共烏魯木齊市委黨校學(xué)報(bào),2010,(45-47).誤區(qū)形成的成因1.對考核結(jié)果不重視中小民營企業(yè)績效考核存在問題的原因很多：第一，管理者不重視。有些主管甚至高級管理人員不重視績效評估，不把績效評估看作是一項(xiàng)重要的工作，只是簡單地做做樣子。他們沒有真正理解績效評估的重要作用，認(rèn)為績效評估只是簡單的工作評估，不會給公司帶來任何好處和利潤，是在浪費(fèi)時(shí)間。一些管理者不愿意實(shí)施績效評估措施，以穩(wěn)定上司和下屬之間的關(guān)系，維護(hù)個(gè)人感情或其他原因。2.對績效考核的作用理解不深相當(dāng)多的中小民營企業(yè)把績效考核的重點(diǎn)放在調(diào)整待遇和決定獎(jiǎng)金發(fā)放上，而不是著眼于未來，讓企業(yè)通過績效考核全面提高員工素質(zhì)，保持企業(yè)的活力劉蘭緒，王雅冰，蔣云.民營企業(yè)績效管理問題淺析[J].人力資源管理，2017（12）：444.3.績效考核方法不科學(xué)目前的績效考核方法并不科學(xué)，考核者的個(gè)人原因?qū)己私Y(jié)果影響很大。同時(shí)，被評估者之間的個(gè)人差異（如年齡、性別和其他個(gè)人方面）也會影響評估者的評價(jià)，甚至導(dǎo)致他們得到的評價(jià)與實(shí)際工作表現(xiàn)有很大偏差，缺乏客觀性和公正性。4.績效考核過程缺乏溝通考核過程中缺乏公開性。中國大多數(shù)中小型民營企業(yè)的特點(diǎn)是長期封閉的管理體制，缺乏與員工對績效考核過程和結(jié)果的客觀討論，因此員工根本不知道考核過程和上司對自己的考核意見是什么，更不知道如何改進(jìn)自己的工作。面對這些誤區(qū)與原因應(yīng)當(dāng)及時(shí)解決，否則會出現(xiàn)惡性循環(huán)，不利中小民營企業(yè)的發(fā)展，如下圖：圖一：績效考核結(jié)果不理想的成因圖片來源：民營企業(yè)管理數(shù)據(jù)網(wǎng)完善中小民營企業(yè)績效考核的建議加強(qiáng)績效管理知識培訓(xùn)1.中小民營企業(yè)內(nèi)部定期開展培訓(xùn)和教育雖然績效考核制度只是一個(gè)書面制度，但其具體實(shí)施需要各級主管人員具備考核績效的能力，如確定工作目標(biāo)的能力、談話的能力、改變目標(biāo)的能力、評價(jià)的能力等，這些都需要培訓(xùn)。因此，這一領(lǐng)域的培訓(xùn)需要有效地進(jìn)行。通過培訓(xùn)，以人為本的管理成為大家的共識，使中小民營企業(yè)現(xiàn)有的豐富人力資源得到千方百計(jì)的利用，達(dá)到評價(jià)的預(yù)期目的陳芳.淺談績效管理制度對企業(yè)人力資源管理的作用及實(shí)踐[J].人力資源管理，2016（7）：97.2.將績效考核融入中小民營企業(yè)文化關(guān)注中小民營企業(yè)的文化構(gòu)成，將績效管理理念融入中小民營企業(yè)文化，使員工認(rèn)可、重視和尊重績效考核。在企業(yè)文化的軟環(huán)境下，員工能夠融入并將績效考核視為既有利于自我提升又有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的有價(jià)值的工作，在員工的理解和配合下，績效考核能夠得到充分的實(shí)施。設(shè)計(jì)合理的考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)情況下，指標(biāo)的設(shè)定采用平衡計(jì)分卡，基于SMART原則，等等。無論目標(biāo)制定得多么明確，在實(shí)施階段仍會出現(xiàn)混亂，難以管理。在實(shí)踐中，評價(jià)指標(biāo)的設(shè)定是與各部門廣泛溝通、建立共識、各方博弈的結(jié)果。首先，要符合中小民營企業(yè)的實(shí)際情況，客觀公正，能夠被理解和認(rèn)可。第二，它們應(yīng)該是透明的、明確的、可量化的、易于評估的。這樣的評價(jià)指標(biāo)只適合用來指導(dǎo)員工的行為，保證績效考核的順利實(shí)施。權(quán)合適.企業(yè)員工績效考核與管理研究[J].技術(shù)與市場，2019（9）：198+200.建立良好的溝通和反饋機(jī)制1.重視溝通反饋與有效激勵(lì)溝通可以使被考核者了解績效考核制度，接受績效考核目標(biāo)，可以使考核者及時(shí)了解被考核者的工作狀況，對被考核者工作中的不足之處提出建議，使被考核者及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作方法和程序，幫助被考核者達(dá)到或超過考核指標(biāo)的要求。同時(shí)，要重視員工對績效考核結(jié)果的反饋，特別是在員工對績效考核結(jié)果不理解或不認(rèn)可的情況下，一方面要從制度上保證員工對績效考核結(jié)果有暢通的異議途徑，另一方面要及時(shí)回應(yīng)員工的異議，幫助他們理解和接受績效考核結(jié)果。這是