知識管理培訓之四KM管理提升

講師：宋曉波運營知識資本打造智慧企業(yè)日程1什么是知識管理2為什么需要知識管理第一天上午

知識管理認知3

知識管理的發(fā)展歷程4

知識管理的基本理論1知識管理總體實施方法2知識體系梳理方法第一天下午

知識管理實施3

知識地圖和知識圖示化4知識戰(zhàn)略規(guī)劃（KSP）練習:案例分析1知識管理最佳實踐案例（BP、西門子、聯想、CSC、青?。┑诙焐衔?/p>

知識管理案例2知識管理的六種落地模式3業(yè)務導向的知識管理2知識管理績效評估第二天下午

知識管理提升3

個人知識管理4

知識管理成功關鍵要素練習:

實戰(zhàn)演練1塑造知識共享的企業(yè)文化練習:

實戰(zhàn)演練練習:

測驗IndividualCompetence人力資本ExternalStructure關系資本InternalStructure組織資本缺乏專業(yè)人士的支持:“我們需要工程師的幫助，但是我們無法得到，他們從未在這里出現過?！惫ぷ髀毼坏陌踩?“假如你是唯一了解著某件事情的人，你有一個獨立王國，他們就不會解雇你”缺乏認可:“上周我出外幫助別人工作了半天，第二天我不得不早起來完成自己的工作。”內部交易:“我們互相競爭。假如要我為別人工作，我就要報酬”學習對于個人職業(yè)發(fā)展沒有積極影響：“再也沒有人愿意擔任小組負責人的職位”缺乏專家知識（隱性知識）保留系統(tǒng)“現在需要花費很多的額外時間來找出問題，因為XX（名字）離開了XX部門”客戶關系損失:“從前我們了解客戶，假如我們的產品有問題，他們就會打電話來請求幫助。我們對問題掌握一手資料，并且經常可以在現場就解決問題”。沒有客戶支持系統(tǒng)和客戶可以訪問的系統(tǒng)重復性勞動:

“有三個組在做同樣的數據庫項目。我們不知道別人也在做同樣的事。”糟糕的管理:知識是怎樣被阻礙流動的優(yōu)秀文化是世界上著名成功企業(yè)的共同特征堅持不懈的核心價值觀崇拜式的企業(yè)文化有意識地灌輸核心價值觀的行為世界上著名的成功企業(yè)一個共同的特征文化不解決企業(yè)盈利問題，文化只解決企業(yè)持續(xù)成長的問題，組織要通過文化來促進知識管理發(fā)展員工不再只僅追求物質利益的“經濟人”，而且具有多方面需要和發(fā)展能力、追求自我實現和全面發(fā)展的“文化人”優(yōu)秀文化是世界上著名成功企業(yè)的一個共同特征理念層行為層制度層物質層活動、流程象制度、規(guī)范、物、征使命遠景價觀值儀式、日常行為目標環(huán)置文化內核制度化動態(tài)化形象化事、雄、英故布境企業(yè)文化的四層結構理念層：是企業(yè)文化的內核，企業(yè)的使命、愿景、價值觀往往決定企業(yè)文化的方向。制度層：基于理念層，正是通過企業(yè)的規(guī)范、制度、流程等來貫徹企業(yè)倡導的精神。行為層：通過企業(yè)活動、儀式、日常行為等透漏出來；物質層：我們平時感受到的企業(yè)環(huán)境布置、看到企業(yè)的Logo、象征物、聽到企業(yè)推崇的一些英雄故事等等，其實都是企業(yè)文化的“物質層”，通過這些形象生動的表現形式，來直接放映企業(yè)的文化；組織文化的類型一是家族型文化。組織氣氛開放、和諧，有大家庭的感覺。組織中具有高度的支持和信任，重視員工參與和團隊精神。但行為態(tài)度較為保守，不會接受較大的風險和變革。二是階層型文化。組織非常正式以及結構化，依據程序來管理人們所做的事情，此類文化通常建立在控制和和權力的基礎上，行為態(tài)度謹慎保守，規(guī)避風險和變革。三是活潑型文化。組織工作環(huán)境相當開放，重視員工的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性，組織中也有高度的支持和信任，尊重員工個性，容許冒險和嘗試錯誤。同時也十分外向，接納風險和變革。四是市場型文化。組織以成果為導向，主要觀念是將事情完成，重視績效和講究效率，個人、部門之間的競爭較激烈，能夠接受風險和變革。ABCD組織文化類型評估工具：六個維度1、組織成員的特性2、組織領導者的特性3、促使組織凝聚的粘合劑4、組織氣候5、組織對成就的定義6、管理風格示例：組織成員特性的評估請依據和以下四項的符合程度給予打分，相似程度越高者，給分越高，四項加總需為100分A、組織非常重視人性，就像是大家庭，組織成員具有充分的自我B、組織非?；顫姴⒕哂袕娏业钠髽I(yè)精神，組織成員具有旺盛的進取心和冒險精神C、組織是一個相當正式化與結構化的組織，層次式運作是組織成員的行事準則D、組織內部競爭激烈，組織成員所關心的問題是如何完成個人任務，每個人都注重個人能力并具有成就導向示例：組織領導特性的評估請依據和以下四項的符合程度給予打分，相似程度越高者，給分越高，四項加總需為100分A、組織領導扮演亦師亦友的角色，具有大家長的風采B、組織領導者是革新者，具有冒險精神C、組織領導是追求效率的專家D、組織領導者是一絲不茍的鞭策者，注重組織的生產力，與組織成員的關系較為緊張游戲游戲規(guī)則1、目的：選擇兩人，A、B，各自爭取取得高分。2、程序：每輪你有兩種選擇－－紅或黑，由培訓人員了解你隊每輪的選擇并告知你們的得分，你隊可根據上輪得分確定下輪選擇。3、溝通：兩人在第四輪選擇后，征得雙方同意，可進行第一次溝通，面談時間為一分鐘；兩人在第八輪選擇后，雙方必須進行溝通，面談時間為一分鐘。兩人除按上述規(guī)則可召集的面談外，禁止其它溝通。4、得分計算1）A、B均選紅，各得1分；A、B均選黑，各減1分；2）一人選紅、一人選黑，選紅者減3分，選黑者加3分；3）第9與第10輪選擇，得分乘3后計入總分。1·要取得長期利益，必須采取合作的態(tài)度。2·團體合作的基礎是相互信任。3·信任來自于暢順的溝通。4·信任一旦逝去，難以補救。

游戲點評知識型文化缺失的種種現象

“獨行俠”現象，這是一種以個人成功、英雄為本的文化。很多公司主張創(chuàng)造而非共享，員工希望發(fā)明獨創(chuàng)的知識，而不是利用已存在的技術。他們甚至相信，向他人尋求幫助，就是證明自己不如別人。這就造成員工不愿意向他人學習和借鑒，也不愿分享自己的知識。

“孤島群”現象，表現為缺乏交流、關系與共同觀點。員工相互隔絕，大家只關注于自己，并不知道其它人在做些什么，甚至連周圍存在什么都不知道。很多部門囤積并獨占信息，很害怕其它人利用這些知識取得超過自己的成就，從而造成了大量的知識孤島?！皶糇印爆F象，這是一種過度仰賴外顯知識卻偏廢內隱知識的現象。很多公司認為知識管理就是要建立一個強大的集中式知識庫，就像網上電子圖書館一樣。但最終知識庫往往成為一潭死水，他們沒有真正認識到有很多隱性知識是無法被編碼和儲存的，也沒有意識到形成知識流動的機制比建設集中的知識庫往往更為重要?！跋氘斎弧爆F象，表現為不允許或不鼓勵花出額外時間學習、分享或相互協(xié)助。這些公司相信只要在每個人的日常工作中，增加轉移和共享知識的職責，并提供必要的技術手段，就能達到期望的效果。很不幸，除非營造合適的組織文化，上述措施往往也很難取得持續(xù)的成效。（3）不想學習、藏拙心態(tài)：面子問題（2）客觀上不愿共享：知識交易不公平（4）管理者的忽視：富者越富、窮者越窮（5）知識共享的有限性：成長上限知識共享障礙的五個根源（1）主觀上就不想共享：知識就是力量原因分析原因分析與對方共享自己的知識對方對自己的知識力量威脅同反有人持有這種觀點：“如果我知道一些你所不知道的東西，我就占有了優(yōu)勢”；“如果我告訴了你我所知道的，我就失去了一些東西”。如果在公司里，評估業(yè)績、晉升和報酬都是基于相對數字，而忽視知識貢獻度，那么大家的觀念就是共享知識會減少個人成功的機會。

（1）主觀上就不想共享：知識就是力量原因分析與對方共享自己的知識期望共享對方的知識同同比如，員工A，在與員工B共享自己的知識時，特別是B在從事與自己同一工作，而且共享的知識內容為核心的專業(yè)技能時，那么A便希望獲得同樣的對方知識，如果不能從B得到期望的知識，那么A就會認為該共享是失敗的，降低了與B共享知識的熱情。該知識共享的環(huán)路是一個增強正環(huán)路，A與B共享其知識越多、越先進、越頻繁，那么他對共享B的知識的期望也就越高、越快。同樣，如果他的期望不能得到及時滿足，那么他對這種知識共享活動就越失望，就會降低與對方知識共享的熱情。知識共享不同于一般的商品交易活動，一般商品的交易行為完成后，雙方的收益和付出就已確定。作為交易概念的知識共享活動環(huán)路，明顯地存在一個時滯，使得知識共享的收益不能迅速實現，降低了知識共享的期望，因而影響了知識共享活動環(huán)路的持續(xù)增強的實現。

知識交易不公平反應遲緩調節(jié)環(huán)路

時滯（2）客觀上不愿共享：知識交易不公平原因分析知識差距習慣性防衛(wèi)同反“面子問題”的舍本逐末環(huán)路

形成威脅認識新知識需求同同探詢與改變的需要接受知識共享時滯員工大都對自己的知識能力較為敏感，特別是在某一團隊內與自己一起的工作伙伴，暴露自己知識結構的不足，對許多人來說是一個挑戰(zhàn)，不愿意在企業(yè)內學習成為知識共享的一個很重要的障礙，這其實是一種“習慣性防衛(wèi)問題”，另外“習慣性防衛(wèi)”的一個結果就是不愿意共享負面、失敗的經驗。習慣性防衛(wèi)問題可以由舍本逐末的基模來解釋。舍本逐末基模是由兩個調節(jié)環(huán)路組成的，兩個環(huán)路都試圖去解決問題。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解，如習慣性防衛(wèi)，可以很自然地掩蓋自己的知識不足的問題，但掩飾知識不足并不能解決自己實際知識能力的不足的本質問題，只是掩蓋知識差距的一個暫時的方法。下面的環(huán)路包含了時間延滯，它代表了較為根本的解決方式，但其效果要在較長的時間才會顯現出來，而且它是對此癥狀的唯一的有效、持久的解決方式。（3）不想學習、藏拙心態(tài)：面子問題原因分析相對于一般員工分配給專家機會“管理者忽視”的富愈富環(huán)路給專家的資源同同賦予一般員工的資源一般員工的表現對某項較艱深的專業(yè)問題解決，目前傾向于聘請外部專家或加重內部專家責任的解決方案，而輕視了在問題解決中運用知識共享培養(yǎng)新專家的形式。這種處理方式，對企業(yè)的知識共享文化的形成也不利；這是一種知識共享上的“管理者忽視”。這個問題可以用“富者愈富”的環(huán)路來解釋，管理者把企業(yè)中存在的薄弱環(huán)節(jié)交付與專家解決，但企業(yè)內一定的資源是有限的，分配于專家的機會相對于一般員工越大，那么賦予專家的資源就越多，專家的初始積累本來較一般員工具有一定的優(yōu)勢，同時在擁有更多的資源的條件下，那么專家的表現也就更為出色，專家的表現越出色，賦予專家的機會也就越多，見圖中的上回路。而一般員工恰恰相反，得到機會少，擁有的資源也就更少，那么其表現也就遠遜色于專家，這樣管理者就會給予一般知識員工更少的資源。見圖中的下環(huán)路。在增強環(huán)路的愈變愈強狀況下，那么削弱環(huán)路就會越變越弱，這樣就產生了富者愈富、弱者愈弱效應。最終的結果使得一般員工被摒棄于一些知識資源之外。專家的表現同反反同（4）管理者的忽視：富者越富、窮者越窮原因分析知識的共享程度知識共享有限性的“成長上限”環(huán)路

知識共享的需求同同重要知識的有限性在訪談中，有員工認為——“企業(yè)內部知識共享并不重要，原因之一在于知識共享只能獲得有限的知識”。知識共享的起始階段，效果顯著，但在其后較長的實施階段，并不能達到預期收益，如自己最需要的知識已經獲得，對其他知識的獲得就不是具有特別大的興趣，從而降低了知識共享的熱情。究其原因，是因為知識共享活動中存在著成長上限。當剛開始提倡知識共享時，員工具有較強的共享需求，產生了高漲的共享熱情，促進了知識共享程度，同理，知識共享程度越高，滿足員工的知識共享需求的能力也越大，見圖中的左邊環(huán)路。但經過一段時間后，高度的知識共享程度使得企業(yè)所能提供給個人的知識已經相對有限，知識的有限性，使得知識共享的熱情降低。個人所感興趣的知識部分已經獲得，但相對于個人的專業(yè)知識需求，企業(yè)知識已經無法滿足，個人的知識共享熱情減弱，對知識共享的需求也就減小。知識共享的熱情同反反時滯同個人感興趣知識的有限性反（5）知識共享的有限性：成長上限企業(yè)的知識文化通常有如下的八種表現特征問題的解決或意見的提供通常是以專業(yè)知識為導向，而不是職權導向專業(yè)開放公司同事間會彼此主動地分享工作經驗經驗分享公司員工熱愛學習、主動追求新知主動學習信息提供公司領導及員工重視及積極創(chuàng)新強調創(chuàng)新公司內氣氛和諧，同事感情融洽授權自主組織對員工能夠充分授權，且員工也具有獨立解決問題的能力關系和諧公司有足夠的學習渠道，員工能夠方便地找到所需資料或咨詢對象緊密合作專業(yè)與分享學習與支持創(chuàng)新與授權信任與合作公司重視團隊合作的精神企業(yè)的知識文化的要點“分享”是知識管理的核心理念，是團隊建設的基礎，也是知識管理成敗的難點和重點；“學習”是組織管理和技術水平提升的客觀要求，也是每個員工成長的內在要求；“創(chuàng)新”則是推動企業(yè)發(fā)展的動力，也是組織實施知識管理的最終目標；“信任”則是知識管理的內在保障，信任一旦逝去，就難以補救。企業(yè)的知識型文化評估示例非常差非常好12345評價標準專業(yè)開放經驗分享主動學習信息提供強調創(chuàng)新授權自主關系和諧緊密合作123456783.623.353.753.423.533.163.293.27未來狀況目前狀況設計實現探討領導能力個人和團隊能力轉變架構溝通與交流績效管理企業(yè)文化實現-進行所期望的轉變，評估結果并確定轉變計劃的調整設計-制定轉變計劃來縮短差距。確定在轉變過程中的主要任務和活動。決定所需的架構和管理機制導入-設計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果結束-理解轉變對個人造成的影響，總結過去的經驗，為潛在的損失作好準備探索-克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉變并確認新的角色開始-建立新的價值觀、態(tài)度和識別標志，并了解轉變實施所帶來的切實益處織組轉變人個轉變結束導入開始文化轉變促成的兩個主體由于環(huán)境的改變，原本正確的事情變得不正確了。這時，人們需要停止做錯誤的事情，開始做正確的事情。但是由于不熟練，人們在初學做正確事情時工作績效會很差，需要經過一段時間，人們做正確事情的效率才能提高到所期望的水平。這個過程的推進需要三個條件：

人們認識原本正確的事情變得不正確了；

人們意愿去學習做新的正確的事情；

人們有足夠的動能來達到“高水平地做正確的事情”的狀態(tài)。

變革三步曲視而不見的腦障

：由于環(huán)境的變化，原本正確的事情或辦事方法已經變得不正確了，這時，組織必須停止做那些已經變得不正確的事情，放棄那些已經變得不正確的辦事方法。但是，組織卻對環(huán)境的變化視而不見，繼續(xù)按照老皇歷辦事?！晒σ彩鞘≈?/p>

見而不行的腦障：在認識到變革的需求之后，仍然不愿意投身變革，甚至變革的遠景越清晰，越不愿意行動。行而不達的腦障：許多變革開始時轟轟烈烈，領導人建立變革的愿景，聲勢浩大地發(fā)動變革，人們摩拳擦掌準備為變革大干一場。但是，變革發(fā)動之后，人們的熱情卻慢慢地冷了下來，變革進展越來越慢，最后在離目標很遠的地方停下來。這就是行而不達的腦障。

變革中的三種腦障知識管理文化轉變促成在各種流程規(guī)范和管理制度方面規(guī)范員工的行為，開展知識管理相關的活動鼓勵員工積極參與。讓員工“看得見”管理人員在正式和非正式交流中向員工強調良好的企業(yè)文化的重要性，進一步地，將這種重視和鼓勵體現到公司的業(yè)務流程以及管理制度、IT系統(tǒng)平臺等各方面。讓員工“感受到”讓員工“自己做”通過各種方式、各種類別的媒介宣傳“學習，創(chuàng)新，分享”的文化。全球首屈一指的領導學和變革權威約翰·科特（John

Kotter）在其著作《變革之心》中認為：“目睹——感受——變革”的機制才是改變行為的最佳方式，強調直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發(fā)生，而非常見的“分析——思考——改變”和“命令——接受——改變”方式。參考這一經典理論我們確定在文化轉變促成方面應遵循的三個原則：文化轉變促成過程中要遵循的三個原則：綜合推動模式轉變的需要員工參與相應的管理體系人力資源配套措施清晰的愿景共識和溝通管理層的支持和行動

綜合推動模式將知識共享障礙的根本解融合到金地集團知識文化變革的綜合推動模式中去！變革推動的阻力金字塔不能夠不知道不愿意文化轉變促成整體方案持久的轉變沒有行動相應的管理體系轉變的需要清晰的愿景共識和溝通管理層的支持和行動員工參與人力資源配套措施沒有方向沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解決方案沒有結果沒有帶頭人持久的轉變文化轉變促成整體方案轉變促成行動綱領（一）說明工作任務工作開展方式負責部門參與部門轉變促成行動綱領繼續(xù)深化員工對于知識管理認知：轉變的需要1、召開知識管理規(guī)劃導入大會——需要高層傳達企業(yè)戰(zhàn)略調整后實施知識管理的整體規(guī)劃及每個部門需要做的工作高層領導、規(guī)劃發(fā)展部所有部門2、知識管理推廣培訓——對于基層員工，由人事行政部組織進行培訓，可以包括員工轉變促成、知識管理系統(tǒng)使用功能介紹等人事行政部規(guī)劃發(fā)展部所有部門3、加強日常的宣傳——整理知識管理基本知識，印制并分發(fā)《知識管理手冊》；策劃系列知識共享文化宣傳海報；規(guī)劃發(fā)展部所有部門向全員明確企業(yè)知識管理變革愿景1、明確知識管理建設愿景——明確短期戰(zhàn)略目標和長期戰(zhàn)略目標，以及具體的知識管理建設策略（在報告的基礎上進行討論，讓大家從心里能夠任何知識管理的愿景）高層領導、規(guī)劃發(fā)展部所有部門2、成立知識管理組織架構——明確知識主管、知識管理推進組、知識管理系統(tǒng)組、知識管理員以及全體員工在知識管理的職責高層領導、規(guī)劃發(fā)展部所有部門3、全力推動轉變促成——讓中高層領導親自參與到知識管理方案執(zhí)行過程中，借助其領導的個人管理權力和技巧，通過身體力行的方式來指導、幫助員工更快地認同并接受新的行為方式規(guī)劃發(fā)展部所有部門轉變促成行動綱領（二）說明工作任務工作開展方式負責部門參與部門轉變促成行動綱領管理層體現出支持的行動1、陽光沙龍——定期召開高層經驗分享傳播會。中高管理層現身說法，每人一年進行一次全員經驗分享，介紹自己工作心得、感悟及專業(yè)領域的經驗等人事行政部規(guī)劃發(fā)展部所有部門2、部門路演——部門自主演講行動，進行跨專業(yè)學習。通過部門路演加強部門之間的溝通，在工作中獲得其它部門的幫助。人事行政部規(guī)劃發(fā)展部所有部門3、知識火把——定期召開專業(yè)的知識交流分享會，結合專家網絡，可以請某個領域的高手做該領域的知識傳遞，并享受300～500元的津貼人事行政部規(guī)劃發(fā)展部所有部門促進員工參與知識管理的日?；?、知識貢獻競賽：知識管理系統(tǒng)上線后，配合系統(tǒng)上線及知識藍圖規(guī)劃組織一次知識貢獻競賽，在規(guī)定時間內提交文檔到知識管理系統(tǒng)平臺，依據提交的文檔數量及質量，統(tǒng)計個人知識貢獻得分，得分排名靠前者予以獎勵規(guī)劃發(fā)展部所有部門2、推動形成“事前學習，事中反思，事后總結”的風氣：事前學習已積累的經驗知識；事中對工作方法、技巧進行反思；事后以總結的方式將經驗、知識顯性化規(guī)劃發(fā)展部所有部門3、員工個人show：員工就以完成的項目、任務、階段工作進行總結，以演講的方式向相應人員作介紹和匯報人事行政部規(guī)劃發(fā)展部所有部門轉變促成行動綱領（三）說明工作任務工作開展方式負責部門參與部門轉變促成行動綱領完善相應的管理體系1、團隊建設：企業(yè)文化的轉變需要培養(yǎng)個人和團隊新的能力或對現有的個人和團隊能力進行調整，從而鼓勵人人參與變革。如培訓員工的創(chuàng)新能力以及提高團隊的合作能力，來提高個人和團隊整體的能力。規(guī)劃發(fā)展部人事行政部所有部門2、加強日常知識管理制度的執(zhí)行——按照《企業(yè)知識管理流程制度》中規(guī)定的相關活動進行定期評估規(guī)劃發(fā)展部人事行政部所有部門3、對現有管理體系和制度，按照KM的精神和思路進行適當修正規(guī)劃發(fā)展部人事行政部所有部門人力資源配套措施跟上1、將知識管理考核納入績效管理中：按照管理藍圖設計，首先選擇試點部門，將知識管理考核與目前績效考核掛起鉤；然后再進行推廣。人事行政部所有部門2、對知識貢獻最佳者進行物質獎勵：在2005.2月份完成可以統(tǒng)計知識貢獻的知識管理IT系統(tǒng)，通過系統(tǒng)進行季度匯總，提案知識管理最佳貢獻者，上報知識主管進行評審，評出知識管理各個專項獎進行獎勵規(guī)劃發(fā)展部人事行政部所有部門3、對知識貢獻最佳者進行物質獎勵：定期評選“知識明星”，對于最佳知識采用署名制度規(guī)劃發(fā)展部人事行政部所有部門總結：核心在于成功的推動力，其實質是領導力愿景感召動力對未來狀態(tài)和實現目標的途徑的積極描述組織中個體的感召，是促使人們有所作為的力組織的計劃方案的動力，是支撐組織達到目的的力××推動力＝教練拉拉隊榜樣愿景感召動力創(chuàng)造意義灌輸想法檢驗愿景建立信任以身著責吸引/團結鼓勵積極獎勵進步清楚路障形成緊迫感實踐愿景的內在價值、慶祝聚集對必要改革的關注總結：核心在于成功的推動力，其實質是領導力知識管理組織及制度建設的總體框架管理制度應該能夠清晰勾勒出：工作由誰來做？要做哪些具體工作？怎樣考核和激勵員工參與？知識管理行為規(guī)范知識管理評價機制知識管理激勵機制推動的組織架構1234哪些人參與？由誰管組織管的是什么？管什么用什么管理方法，怎樣考核，怎樣激勵？怎么管需要描述知識管理的組織結構需要定義在知識管理的工作中，各部門、相關領導層及員工各自所扮演的角色和擔負的責任需要確定對知識管理的管理手段，科學有效的運行、考核和激勵制度例：某企業(yè)知識管理組織架構KM管理組系統(tǒng)管理員知識主管技術組推進組模塊管理員知識管理員企業(yè)知識管理組織作為一個常設的虛擬組織而存在，組織體系內的人員由各業(yè)務崗位的人員兼任，按照不同的任務共同推動日常知識管理工作。組織由三個組組成：KM技術組KM技術組是與KM管理組平級的機構，受知識主管領導，負責知識管理系統(tǒng)建設及應用維護工作，技術組設技術主管一名，由知識管理系統(tǒng)管理員、模塊管理員作為小組組員。KM管理組在知識主管的領導下承擔知識管理在組織內的實際推廣工作，如知識管理的組織及制度制定、知識管理專項獎評選、知識管理效果跟蹤評測等，管理組設組長一名，負責協(xié)調各部門的知識管理員開展工作，由各部門的知識管理員作為小組組員。知識管理主管部門知識管理主管部門是組織內知識管理工作的負責部門，具有對知識管理相關問題的最高決策權力，設知識主管一名，由公司主管知識管理的VP領導。KM主管VP知識管理委員會知識經理/知識專員知識專家知識工作者團隊組成知識管理方法論與內容管理質量審核定義知識控制質量知識創(chuàng)造整理歸集加工處理知識共享參與討論學習共享各部門知識員工例：知識團隊構成頭腦風暴：KM的機制保障每小組提出推進KM的相關機制保障機制可以是管理機制、內部文化促成機制、各知識頻道運行機制等各方面，其中重點對知識積分機制進行設計以有利于KM系統(tǒng)在企業(yè)內部的推進為原則示例：激勵機制實例示例：KM評價機制知識頻道和個人KM級別評價機制知識行為能力評價（２０％）部門/科室KM級別個人KM級別積分規(guī)則綠色階梯升降級規(guī)則KM系統(tǒng)積分定量評價（８０％）知識貢獻度（占總績效指標體系５％）＋知識管理評價機制，是指對各部門和員工的知識貢獻進行的評估，分為三種評價方法。示例：知識頻道KM級別知識頻道KM級別：未來在KM系統(tǒng)中建立的各個部門（或專業(yè)）知識頻道，根據該知識頻道在一定評價周期的積分情況決定其頻道KM級別。知識頻道KM級別鉆石級頻道激勵機制知識運行機制知識明晰機制知識績效機制知識獎懲機制知識運行機制知識運行機制主要是指促進知識生產、共享、應用和創(chuàng)新的高效有序運轉的機制：微弱市場信號收集機制創(chuàng)新失敗寬容機制企業(yè)知識分類與標準化制度企業(yè)文檔積累和更新制度知識型項目管理機制外部知識內化機制知識寬松交流機制知識運行機制：微弱市場信號收集機制大多數企業(yè)對微弱市場信號還沒有建立有效的收集機制：比如：空調安裝工會說“我只負責安裝，如何使用請看安裝說明”——如何提供客戶關于如何使用和保養(yǎng)的知識服務；海爾洗衣機的故事——創(chuàng)新失敗寬容機制要將知識創(chuàng)新作為企業(yè)競爭力的主要來源，就必須建立其鼓勵創(chuàng)新的激勵機制，不僅包括成功的激勵機制，還需建立創(chuàng)新失敗寬容機制具體來說，可以對各個崗位和職位給予定級，根據不同的脊背定出可以失敗的次數、項目數、時間和經費規(guī)模，超出這些范圍的失敗是不受支持和是要受到懲罰的；不僅要從最佳實踐學習，還要向最差實踐學習——失敗是成功之母，成功也可能成為失敗之母知識分類和標準化制度這里也有不同的分類方法：崗位、專業(yè)分類局部知識、全局知識常規(guī)知識、例外知識最終體現為指向企業(yè)各種知識的知識地圖和知識網絡如

微軟公司（Microsoft）的知識地圖中包含了一百三十七項顯性知識及二百項隱性知識，每一種能力都有四級知識程度：基本級、操作級、領導級、專家級。每一級的程度定義都有詳盡的描述，務求清晰及易于評量，并避免主觀的差誤。微軟重要部門的每個職務，都需要經理賦予四十到六十個知識項目加以評估，而每個員工的實際能力也依此標準衡量，評估過程由員工、小組、及經理互動完成。最后，微軟將此「知識地圖」上傳，使全球各處的微軟員工都可以利用網際網絡查詢。為了便于分類查詢，知識項目被歸類于四種屬性：入門知識、基礎知識、獨特知識、與全球知識，愈后面的知識則愈珍貴。企業(yè)文檔積累和更新制度建立文檔積累制度，需要有具體的人員將企業(yè)的技術訣竅、最佳實踐、經營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營銷方法和技術整理成文檔，并分類管理建立文檔定期更新制度，需要KM人員在規(guī)定的時間內必須重新審視已經存檔的文檔是否有過時的內容、失效的內容、重復的內容、沖突的內容，這樣將能保障文檔的有效性、精煉性和一致性——避免知識爆炸知識型項目管理機制知識型項目和傳統(tǒng)項目不一樣，更依賴員工的智慧和創(chuàng)新能力；因此，對知識型項目管理，更強調人本管理和目標管理，而不是過程管理。知識型項目不僅要考慮近期激勵，還要考慮遠期激勵企業(yè)外部知識內化機制

專業(yè)性決定了任何企業(yè)都不可能成為全才；請外腦的企業(yè)越來越來，但大多數企業(yè)沒有將之規(guī)范化外部知識內化機制，就是要建立長期、中期乃至短期規(guī)劃，按照規(guī)劃定期請外部專家來開展知識交流活動；并將外部專家所傳授的知識加以整理成規(guī)范的文檔，定期更新，成為企業(yè)內部可共享的知識——一次投入，全員收益，永久收益知識寬松交流機制知識運行機制的很重要一點是要建立知識寬松交流和機制和寬松交流的環(huán)境——AMT；具體可建立：圓桌會議機制、午餐會議機制、周末企業(yè)發(fā)展沙龍機制還可以借助技術手段——BBS論壇、知識社區(qū)企業(yè)資源管理研究中心AMT50知識管理激勵系統(tǒng)的四大機制知識運行機制知識明晰機制知識績效機制知識獎懲機制知識明晰機制知識明晰機制就是要將企業(yè)知識管理的目標和員工知識成果明晰化，包括：階段性企業(yè)知識管理目標發(fā)布制度員工成果申報制度等階段性企業(yè)知識管理目標發(fā)布制度企業(yè)要進行知識管理，必須有目標有規(guī)劃進行，這樣才能力往一處使；要求企業(yè)應該定期將階段性企業(yè)知識管理的目標發(fā)布：這些目標可能是小革新、小改造另外，以往企業(yè)大多數發(fā)布的是有關知識創(chuàng)新的項目和目標，而對知識管理的重要目標——知識共享和應用關注不多，因此還需要包括這方面的目標，并且對于那些不從事或很少從事知識創(chuàng)新的員工來說，知識共享和應用的目標就更能發(fā)揮作用，也更重要。員工知識（創(chuàng)新、共享、應用）成果申報制度為了激勵員工，就必須對取得知識成果的員工予以獎勵，這需要首先明確每位員工有那些知識成果；員工知識成果申報制度與傳統(tǒng)的年終晉升申報報告不同：時間的不同、內容的不同時間上：可以要求員工在每一個月末都向其主管領導匯報近一個月的知識成果，作為考評依據之一；內容上：與其他員工交流了多少專業(yè)知識，將多少知識用于實踐。知識管理激勵系統(tǒng)的四大機制知識運行機制知識明晰機制知識績效機制知識獎懲機制知識績效機制知識績效機制的作用是對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果，包括：員工知識成果知識稽核制度知識成果價值的專家—計算機聯合評審制度員工知識成果知識稽核制度員工申報的知識成果，上級領導和相應知識管理人員必須對其真實性和有效性進行評定；該制度要求各級主管人員應將員工申報的知識成果予以合適，并評價其價值，填寫稽核單，送交知識管理部門或人力資源管理部門參考；知識成果價值的專家-計算機聯合評價有些知識成果可以借助IT手段：市場營銷人員給哪些重點客戶發(fā)送了電子郵件、建立了多少有價值的客戶資料、收集了多少相關的市場競爭情報對于收益不確定或比較難衡量的知識成果，可以采用專家評價的方法（技術領域的權威，不一定是外部的）知識管理激勵系統(tǒng)的四大機制知識運行機制知識明晰機制知識績效機制知識獎懲機制知識獎懲機制知識獎懲機制是要將員工的知識績效具體化為員工愿意接受的收益，并對不能實現知識管理目標的員工進行處罰獎勵機制包括：知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度、知識培訓制度以及知識“自助餐”制度懲罰機制：知識老化員工淘汰制度、知識權限削減制度（不要太多）知識薪酬支付制度知識薪酬制度是指將收益比較容易確定的知識成果與員工的收益聯系起來，如增發(fā)薪水與酬金為了有效激勵知識型員工，可以采用效率工資的方式來激勵員工效率工資可以通過一個人的偷懶模型來解釋——由于信息不對稱，偷懶雇員的信息表現十分有限，因此雇員可能不會因為偷懶而被解雇，因此如果公司給予員工行業(yè)平均工資W，雇員就有偷懶的激勵，因為他在其他職位上也會較容易獲得同樣的工資；如果公司提供相對較高的工資，在這個工資水平上，如果員工偷懶，就有可能被解雇，被解雇后在被另一家公司以W工資聘用前有一端失業(yè)期，而且收入下降。如果公司給員工的工資足夠高，達到W1，員工將會因為機會成本提高而不會發(fā)生偷懶行為，使員工不偷懶的工資水平就是效率工資。知識股權期權制度知識股權期權制度是指將收益比較難以確定，并且主要在遠期實現的知識成果與員工的遠期收益聯系起來，通過給予股權的方式來激勵員工；——目標是以“未來的收益激勵現在的奮斗、以長遠的發(fā)展約束短期行為”；除此之外，還可以對知識成果的擁有者采取股票贈與等激勵工具知識晉升制度知識晉升制度是指對那些即取得了較大知識成果，有具有較強管理能力的員工采用晉級的方法來激勵主要通過提高員工在企業(yè)中的權力地位和下屬員工數量來體現有些技術型員工職業(yè)發(fā)展不一定都朝向管理部門，可以在自己的技術領域做技術知道或企業(yè)技術權威，這同樣是一種權利。知識署名制度知識署名制度是對那些取得較大知識成果，對經濟利益刺激不太敏感，而對名望非常重視的員工可以采用的激勵方法；如可以以員工的名字命名某工藝，某營銷經驗廣義的知識署名制度，還包括開會表彰、榮譽證書、光榮榜、公司內外媒體介紹如某公司建立兩個表揚計劃：一是榮譽墻的建議，它是人們經常進入大樓的的一段走廊，其墻壁的瓷片上刻有那些積極參與知識共享員工的姓名；第二給是表揚那些運用知識對公司作出貢獻的員工，他們將得到證書，在公司的新聞稿中提名表揚等。知識培訓制度知識培訓制度是對那些取得較大知識成果，對進一步深造非常重視的員工采用知識培訓的方法來激勵，其實這也是外部知識內部化的一種方法；可以選擇的培訓方式很多，如專門培訓教育機構的培訓、委托培養(yǎng)、攻讀MBA等還可以將培訓機制和職務設計結合考慮，不僅考慮技術培訓還應有管理培訓，滿足不同職務發(fā)展的需要。知識“自助餐”制度每個人對激勵的需求是不一樣的，企業(yè)應盡量滿足個性化的激勵需求，但是企業(yè)不可能了解每個人對激勵的偏好，這樣就可以設計“自助餐”式的激勵制度；比如：一個員工的知識業(yè)績經過折合為20個績點，企業(yè)規(guī)定每個績點可以折合現金1000元，每一個人的績點總數的不超過50%的部分可以變現為現金，其余部分要選擇各類激勵方案，如可以選擇去海南旅游1次，3個績點；可以選擇參加7天的培訓課，7個績點。這種方法既可以滿足員工的個性化需求，企業(yè)也能了解所有員工統(tǒng)計學上的偏好。知識老化型員工淘汰制度比如可以采用年終處考卷的方法，考卷的內容為本行業(yè)的新知識和本企業(yè)或本部門的知識成果，如果第一年落在倒數5%內給予黃牌警告，第二年還落在倒數5%內予以紅牌警告，如果還沒有改進則可以采取淘汰方式但這里也要講究一種度，不要有過分的壓力，否則反而會破壞企業(yè)內部的知識協(xié)作氣氛總體來說，在剛推行知識管理時——宜獎不宜罰知識權限削減制度

這種方式可以和知識管理平臺的使用結合起來比如知識管理平臺使用時的知識貨幣制度等日程1什么是知識管理2為什么需要知識管理第一天上午

知識管理認知3

知識管理的發(fā)展歷程4

知識管理的基本理論1知識管理總體實施方法2知識體系梳理方法第一天下午

知識管理實施3

知識地圖和知識圖示化4知識戰(zhàn)略規(guī)劃（KSP）練習:案例分析1知識管理最佳實踐案例（BP、西門子、聯想、CSC、青啤）第二天上午

知識管理案例2知識管理的六種落地模式3業(yè)務導向的知識管理2知識管理績效評估第二天下午

知識管理提升3

個人知識管理4

知識管理成功關鍵要素練習:

實戰(zhàn)演練1塑造知識共享的企業(yè)文化練習:

實戰(zhàn)演練練習:

測驗如果你是。。。。。決策者知識管理對企業(yè)發(fā)展能有什么幫助？在知識管理方面的投入值得嗎？如何才能“看得見”知識管理的效果？CKO我的團隊是在做有意義的事情嗎？我們的工作真的有成效嗎？知識管理成果怎樣才能有“顯示度”？企業(yè)員工知識管理對我有好處嗎？我能感受到企業(yè)在實施知識管理嗎？我能看到知識管理的成果嗎？社會人人都是老王，個個都自夸？哪個企業(yè)是知識管理的典范？哪個企業(yè)的知識管理值得我們學習？知識管理的推進管理，是一種實踐活動！知識管理，實踐還是理念？人類總是努力把思想轉化為實踐！技術推動、需求拉動、效益驅動、……知識管理實踐的形式多樣化！評估結果——好與不好！MAKE－全球最卓越知識型企業(yè)MAKE－MostAdmiredKnowledgeEnterprise世界著名知識經營咨詢機構─英國Teleos公司自1998年起，每年評選全球最卓越知識型企業(yè)（MAKE）MAKE企業(yè)能夠使已有的和新創(chuàng)造的企業(yè)知識發(fā)揮杠桿作用能夠利用企業(yè)知識，使組織在創(chuàng)造性、運行的有效性及產品和服務的優(yōu)質性等方面做出一流業(yè)績MAKE－全球最卓越知識型企業(yè)MAKE評選方法——德爾菲（Delphi）法MAKE的專家構成來自全球財富500強企業(yè)CEO、CFO、CTO、CIO，計1500位CKO、知識管理專家，計300位組成專家團，進行評選MAKE研究報告體系GlobalMAKE研究亞洲、歐洲、北美洲印度、印度尼西亞、日本、……每一份報告包括排名、評測體系、趨勢分析等內容MAKE－全球最卓越知識型企業(yè)MAKE的評選程序第一輪，專門討論小組提名可能的全球MAKE公司；第二輪，專門討論小組成員從被提名的組織中選出最受欽佩的三個組織，選票達10％的才能成為全球MAKE最后參加決賽的公司；第三輪，使用8個指標對公司打分，最高10分，最低是1分。最后，Teleos根據專家討論結果及其他指標，綜合分析出結果。公司在創(chuàng)建適應需要的知識型文化環(huán)境方面的努力

1234公司高層管理人員對知識管理的支持與認可程度公司開發(fā)和提供知識型產品或服務的能力

最大限度發(fā)揮公司智力資本價值的成就

公司在創(chuàng)建能促進知識共享的環(huán)境方面的措施

5678公司是否已形成了一種能不斷進行持續(xù)學習的文化環(huán)境

有效管理顧客知識以增加顧客的忠誠度與利潤貢獻度

通過知識管理為股東最大程度創(chuàng)造財務利潤

MAKE－全球最卓越知識型企業(yè)2006年北美最佳知識型企業(yè)獎揭曉蘋果電腦公司（AppleComputer）卡特彼勒（Caterpillar）福陸公司（Fluor）Google哈里波頓（Halliburton）惠普（Hewlett-Packard）微軟（Microsoft）雷神（Raytheon）3M美國航空與航天局（NASA）2006年亞洲最佳知識型企業(yè)獎揭曉BHPBilliton(Australia)Canon(Japan)HondaMotor(Japan)InfosysTechnologies(India)LGElectronics(S.Korea)NissanMotor(Japan)POSCO(S.Korea)SamsungAdvancedInstituteofTechnology(S.Korea)SamsungSDS(S.Korea)SatyamComputerServices(India)Sony(Japan)TataConsultancyServices(India)TataSteel(India)Toyota(Japan)UnileverIndonesia(Indonesia)WiproTechnologies(India)MAKE評選的意義一個對紐約證券交易市場和NASDAQ市場的調查（2002）獲獎及入圍MAKE的上市企業(yè)平均投資回報率是財富500強企業(yè)的中位值的2.2倍資本回報率是財富500強企業(yè)的中位值的1.64倍資產利潤率的倍數達到4.1倍優(yōu)秀的知識管理可以為企業(yè)創(chuàng)造超額的財富。中國的企業(yè)何時榜上有名？中國的MAKE評選何時能有？KMAT－知識管理評估工具KMAT－KnowledgeManagementAssessmentTool阿瑟·安德森公司（ArthurAndersen）和美國生產力質量中心（APQC）開發(fā)的知識管理評估工具KMAT的作用：測量組織本身的知識分享和管理知識的程度評估組織本身知識管理實踐的優(yōu)劣提醒組織負責人重視需要加強的知識管理領域。KMAT－知識管理評估工具KMAT的結構：這個模型把組織創(chuàng)造知識的支持因素表示為兩個動態(tài)的軌道。外面的軌道，由那些促進知識繁榮發(fā)展的技術、文化、領導和測度因素。里面的軌道，包括知識管理的關鍵過程——信息收集、知識識別、知識創(chuàng)造、知識共享、知識運用和知識組織。KMAT－知識管理評估工具KMAT的使用測量組織知識管理的實施強度KMAT評估表中，將兩個軌道歸納為五個方面知識管理流程、領導、文化、技術及評估。這五個部分由24道題目構成。根據各個題目的提問，按照“1=沒有表現、2=表現不佳、3=尚可、4=表現良好、5=表現優(yōu)異”五個等級進行評分。然后通過計算各個部分的分數總和，評估組織知識管理實施的效果。KMD－知識管理診斷工具KMD－KnowledgeManagementDiagnostic知識管理診斷工具，源于《知識管理實踐（TheKnowledgeManagementFieldbook）》（1999）從組織實施知識管理的流程出發(fā)，評估確認組織知識管理不足的領域，并找到實施流程中需要改進的步驟。中國人民大學信息資源管理學院信息收集

123信息使用

知識學習

KMD－知識管理診斷工具評估456正式確立

去除非戰(zhàn)略性知識

7貢獻強弱中對知識管理實施做出全面的評估KMD認為知識管理的流程由七個步驟構成，整個流程包括：DavidSkyrmeAssociates的知識管理評估工具源于全球最佳知識管理實踐報告——《CreatingtheKnowledge-basedBusiness》評估量表領導文化環(huán)境流程顯性知識隱性知識知識中心市場效果評估人員和技術科技基礎設施KPI——知識受益指數知識受益指數指的是組織實施知識管理后的有形收益與無形收益的總和，與導入知識管理的總成本的比值。KPI＝（有形收益＋W×無形收益）/知識管理導入成本有形收益組織受益中可以直接看得見的收益無形收益組織領導對知識分享、工作效率、作業(yè)流程改善、

項目質量提高度、員工提案數等方面的滿意程度W無形收益的加權值4等級知識管理評估法DonaldKirkpatrick創(chuàng)建的4等級評估模式是一種很有影響力的評估方法。4等級評估模式從項目進行的過程和產生的結果兩方面來進行評估。

反應：衡量那些參與知識管理方案的人如何反應1234學習：衡量那些參與知識學習方案的人在何種程度上

改變了自己的信念和增長了知識及技能行為：衡量在何種程度上因參與了學習方案而反過來改變了工作

結果：衡量個人的行為變化對業(yè)務影響的量化指標

達文波特的效果評估標準著名知識管理專家達文波特（ThomasH.Davenport）。他的評估框架是：投入知識管理的人力、物力是否持續(xù)增長1234系統(tǒng)存儲的知識是否持續(xù)增長知識管理是否獲得廣泛支持是否產生明確的經濟效益我們的知識管理評估我們也致力于企業(yè)知識管理評估的研究基本思路：知識管理實踐層面的綜合評估知識管理過程評估知識管理實施效果評估知識管理效益評估知識管理系統(tǒng)評估知識管理規(guī)范化評估……我們的知識管理評估框架知識管理知識管理框架知識管理系統(tǒng)知識管理手段知識管理內容知識管理成效初選指標體系一級指標二級指標二級指標涵義解釋1知識管理框架1.1企業(yè)KM背景用于考察企業(yè)在推行KM時所涉及到的一些歷史、文化、經驗等方面的背景情況。1.2重視程度用于考察企業(yè)各方對知識管理的認識和態(tài)度，及其在行為和措施上的體現。1.3管理體系用于考察企業(yè)為實施知識管理而在組織和管理體系等方面的建設情況。1.4知識管理團隊用于考察企業(yè)知識管理團隊的建設情況，及其所具備的能力和水平。1.5知識管理機制用于考察企業(yè)在促進知識管理實施的過程中，所建立的各種機制的情況。2知識管理系統(tǒng)2.1硬件設施用于考察企業(yè)在知識管理系統(tǒng)建設中硬件設備的投入情況，包括數量、性能等。2.2軟件系統(tǒng)用于考察企業(yè)在知識管理系統(tǒng)建設中軟件系統(tǒng)的投入情況，包括類型、數量、作用等。2.3系統(tǒng)運行用于考察企業(yè)知識管理系統(tǒng)的運行管理情況，包括檢測、報告、評估等。一級指標二級指標二級指標涵義解釋3知識管理手段3.1知識管理工具用于考察企業(yè)選用了哪些知識管理工具，及其使用情況。3.2知識管理技術用于考察企業(yè)采用了哪些知識管理技術，及其應用情況。3.3知識管理方法用于考察企業(yè)運用了哪些知識管理方法，及其應用情況。4知識管理內容4.1知識資源組織用于考察企業(yè)對其內部知識資源的組織與管理水平。4.2內部知識挖掘用于考察企業(yè)對其內部隱性知識的挖掘能力，及其顯性化程度。4.3內部知識交流用于考察企業(yè)內部的知識共享、知識交流的狀況。4.4外部知識吸收用于考察企業(yè)從外部客戶、合作伙伴等各類外部組織獲取知識的能力和水平。5知識管理效果5.1知識能力體現用于考察企業(yè)通過實施知識管理，各方面的知識能力得以提高的情況。5.2經濟效益用于考察企業(yè)通過實施知識管理，所帶來的直接或間接的經濟效益。5.3社會影響力用于考察企業(yè)實施知識管理之后，所帶來的社會影響力。日程1什么是知識管理2為什么需要知識管理第一天上午

知識管理認知3

知識管理的發(fā)展歷程4

知識管理的基本理論1知識管理總體實施方法2知識體系梳理方法第一天下午

知識管理實施3

知識地圖和知識圖示化4知識戰(zhàn)略規(guī)劃（KSP）練習:案例分析1知識管理最佳實踐案例（BP、西門子、聯想、CSC、青啤）第二天上午

知識管理案例2知識管理的六種落地模式3業(yè)務導向的知識管理2知識管理績效評估第二天下午

知識管理提升3個人知識管理4

知識管理成功關鍵要素練習:

實戰(zhàn)演練1塑造知識共享的企業(yè)文化練習:

實戰(zhàn)演練練習:

測驗92對個人而言,知識管理也意味著新挑戰(zhàn)聰明才智、個性特征技能知識業(yè)績表現基本素質：影響力主動積極人際理解力職能技能：銷售技能沖突處理能力專業(yè)知識：產品知識市場知識政策法規(guī)PKMWhyWhatHow聰明地生活工作與生活的平衡：ON/OFF個人知識管理：個人對知識進行的高效運作“個人知識管理應該被看作既有邏輯概念層面又有實際操作層面的一套解決問題的技巧與方法?！薄狣orsey教授與Frand

個人知識管理體系PKM1234知識的利用知識的分享知識的獲取知識的存儲有目的、有選擇的獲取知識有意識的去主動學習掌握相關的學習工具和技巧有針對性的存儲選擇合適的工具進行存儲建立適合自身的知識體系盡量去分享自己的知識綜合素質、知識敏感度和強大的學習能力才是個人的核心能力多去運用自己的知識理論結合實踐，互相驗證個人知識管理實施方法我的個人知識管理套餐工具：筆記本+上網本+智能手機規(guī)劃、思考和大計劃MindManager+PersonalBrain資料收集和整理OneNote2007+TotalCommander+DropBoxGTD：Outlook+Jello.Dashboard5+Google日歷+Google

CalendarSync關系管理：OneNote2007+文件夾郵件管理：Outlook+Gmail+QQ即時通訊：Gtalk+QQ訂閱：鮮果書簽管理：Xmarks記錄和總結：Twitter+Blog+Edairy+豆瓣典型場景：怎么進行個人規(guī)劃？典型場景：怎么建立個人知識結構？長云個人知識結構2.0典型場景：怎么更好地思考和整理？典型場景：怎么整理資料？典型場景：

怎么安排日程

高效處理事務典型場景：

怎么記錄、總結和分享109從個人知識……過去個人知識組織知識德爾菲集團報告，只有大約20%的公司知識被記錄下來，其余的80%知識都是儲存在員工腦袋中的經驗知識。

110從個人知識……到組織知識過去未來個人知識組織知識111藉著組織知識提升組織能力時間組織能力提升組織能力加速組織知識積累提升學習速度日程1什么是知識管理2為什么需要知識管理第一天上午

知識管理認知3

知識管理的發(fā)展歷程4

知識管理的基本理論1知識管理總體實施方法2知識體系梳理方法第一天下午

知識管理實施3

知識地圖和知識圖示化4知識戰(zhàn)略規(guī)劃（KSP）練習:案例分析1知識管理最佳實踐案例（BP、西門子、聯想、CSC、青啤）第二天上午

知識管理案例2知識管理的六種落地模式3業(yè)務導向的知識管理2知識管理績效評估第二天下午

知識管理提升3個人知識管理4知識管理成功關鍵要素練習:

實戰(zhàn)演練1塑造知識共享的企業(yè)文化練習:

實戰(zhàn)演練練習:

測驗知識成功關鍵因素KSFforKM(100)規(guī)劃策略面(8)組織人員面(10)推動流程面(33)知識內容面(29)信息科技面(10)分享文化面(10)知識庫(10)知識社群(12)知識專家(7)診斷與盤點(7)訓練與共識(8)溝通與回饋(9)評估與激勵(9)114規(guī)劃策略面KM與公司愿景/策略是否接軌？KM是否有長期的推動計劃？KM計劃是否可落實執(zhí)行？KM計劃是否與未來趨勢接軌？推動KM應該Top-down或Bottom-up？如何提出能說服老板愿意推動KM的計劃書？推動KM可產生的具體效益為何？KM對員工的好處能否說清楚？115組織人員面高階主管是否支持KM專案？中階主管對KM