組織行為學(xué)2 組織的多元化

北京理工大學(xué)珠海學(xué)院毛明彥組織行為學(xué)第1節(jié)多元化第2節(jié)個人特征第3節(jié)能力第4節(jié)多元化管理策略第5節(jié)全球化層面的意義第6節(jié)本章小結(jié)及對管理者的意義第二章組織的多元化下列場面：跨國公司的多國雇員；國際機(jī)場商場售貨員；國際航班的空姐；體育俱樂部的國際球員；中國的工廠里的越南、朝鮮工人（中山）；

--------------------------按種族劃分第2章組織的多元化第1節(jié)多元化第1節(jié)多元化人的差異客觀存在；組織員工（人口）多元化：

優(yōu)點(diǎn)：多樣技術(shù)、能力和觀念；（雞鳴）

缺點(diǎn)：溝通、理解錯誤，易沖突；（雞同）一、人口統(tǒng)計(jì)特征：1、美國勞動力：

管理者，多種族、性別平衡、高齡員工增多、薪酬差別縮??；

帶來問題：老齡化增加醫(yī)療支出、照顧老人的負(fù)擔(dān)、多語種培訓(xùn)材料；雙職工的生活福利；第2章組織的多元化第1節(jié)多元化2、中國勞動力特征高學(xué)歷化、多省份、漂泊性、民族道德觀缺失期長大；二、多元化的分層：表層次多元化：以人口統(tǒng)計(jì)因素；

作用：初步信息、共性多、簡易；客觀；

不足：刻板、表象，張冠李戴；深層次多元化：以人格、價值觀；

特點(diǎn)：準(zhǔn)確、深刻；但信息難收集；偏主觀；合作可能性：依賴環(huán)境、工作性質(zhì)、和結(jié)構(gòu)；第2章組織的多元化第1節(jié)多元化三、歧視：1、組織內(nèi)部的平等問題：組織結(jié)構(gòu)，意味著合作分工，分工意味著工作性質(zhì)和分配差別，使組織效率最大化，但因社會價值觀存在，和人性缺點(diǎn)，就會引起客觀的不平等，和主觀區(qū)分對待；2、歧視discrimination，注意到事物之間的差異；但在此，指按某一特征分類時，假設(shè)群體中的每一個都是一樣的；3、歧視的形式，見下頁表；第2章組織的多元化第1節(jié)多元化

歧視的形式第2章組織的多元化第1節(jié)多元化歧視的種類定義組織中的案例歧視性的政策或做法老員工被裁，因高薪和優(yōu)厚福利；性騷擾恐嚇暴力、語言、利益、嘲弄或侮辱你是拉登親戚嗎？排斥機(jī)會、利益、發(fā)言上受排斥；非禮或無禮打斷、粗俗等；第2節(jié)個人特征重點(diǎn)分析對6個因變量影響的變量；先淺后深分析；因表層特征的差異是歧視基礎(chǔ)；一、年齡。1、年齡與工作績效之間關(guān)系將日益重視，因：認(rèn)為：年齡增長，個人績效下降；老齡化，知識經(jīng)驗(yàn)型員工求職增多；立法：美國強(qiáng)制退休違法；中國，延遲退休；第2章組織的多元化第2節(jié)個人特征2、對年長員工的認(rèn)知優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)驗(yàn)、判斷力、工作倫理好；缺點(diǎn)是僵化、難適應(yīng)變化，身體漸弱；使用上，受變革型排斥，裁員時重點(diǎn)；3、對中年、年輕人的認(rèn)知4、對6因變量的影響：年長，離職少；年長，主動缺勤少，被動缺勤多；年齡，與工作績效（生產(chǎn)率）無直接關(guān)聯(lián)；年長，與工作滿意度，專業(yè)，上升；不專業(yè)，U型；第2章組織的多元化第2節(jié)個人特征二、性別1、能力：學(xué)習(xí)、分析、解決；社交、競爭驅(qū)動力、動機(jī)；2、家庭角色：女性重；奶爸也在增多；3、社會角色：受社會倫理和女性體質(zhì)影響；4、工作偏好：女性喜歡彈性；5、對6因變量的影響：缺勤多、流動大；父母，追求少，工作承諾低，母親勝任力最低；

---------------文學(xué)、科學(xué)和數(shù)學(xué)對男女有差別？第2章組織的多元化第2節(jié)個人特征三、種族和族群1、種族：人們通常用于識別和認(rèn)同自己的生物遺傳基因；美國：7個種族；或英語母語者與拉美裔；中國：56個民族；2、族群：另一套文化特點(diǎn)，通常與種族部分概念重疊；

美國：亞裔、拉美裔；

中國：南方北方；城鄉(xiāng)；皇族貴族；3、研究范圍在種族與甄選決策、績效、薪酬、工作場所歧視等雇傭關(guān)系方面。概括幾點(diǎn)：晉升加薪時，同族相幫；對平權(quán)行動態(tài)度差別大；雇傭選擇的種族差異。4、組織內(nèi)部評估、晉升、加薪等，因種族和族群而差異；第2章組織的多元化第2節(jié)個人特征四、殘疾（生理或精神）難以對殘疾與雇傭結(jié)果做出推論；中國：照顧殘疾人企業(yè)；同事間要注意尊重；

殘疾人的成就：霍金、阿炳、鄧樸方；司馬遷；五、其他個人特征：任職時間、宗教、性取向、性別認(rèn)同；1、任職時間。資歷與生產(chǎn)率正相關(guān)；與缺勤率負(fù)相關(guān)；與工作滿意度正相關(guān)；2、宗教。有明確且強(qiáng)化的價值觀；互相有偏見；3、性取向和性別認(rèn)同。同性戀及變性人；衛(wèi)生間及用品；第2章組織的多元化第2節(jié)個人特征第3節(jié)能力生來不平等，各有特長，動機(jī)再強(qiáng)也不行；與績效直接相關(guān)；一、智力能力指那些如思考、推理和解決問題等智力活動所需要的能力；智力測試：入學(xué)考試，課程考試；比賽；智力構(gòu)成：7個維度第2章組織的多元化能力第3節(jié)智力能力維度第2章組織的多元化能力第3節(jié)維度描述工作范例算術(shù)快速而準(zhǔn)確的運(yùn)算能力會計(jì)語言理解理解聽到或讀到的內(nèi)容，理解詞匯之間關(guān)系的能力管理者知覺速度迅速而準(zhǔn)確地辨認(rèn)知覺上異同的能力火災(zāi)調(diào)查員：鑒別證據(jù)和線索歸納推理確定一個問題的邏輯后果，及解決這一問題的能力市場調(diào)查員：分析市場，預(yù)測未來市場量演繹推理運(yùn)用邏輯來評估某種觀點(diǎn)的價值的能力主管：不同建議中做抉擇空間視知覺當(dāng)物體的空間位置變化時，能想象出物體形狀的能力室內(nèi)裝飾師：對辦公室重新裝修記憶力保持和回憶過去經(jīng)歷的能力銷售人員：回憶姓名智力構(gòu)成的7個維度正相關(guān)；因而，識別出”一般智力能力（GMA）”;溫德利人事測驗(yàn)：測速度與能力；有效的智力信息；智力與工作滿意度零相關(guān)；易轉(zhuǎn)移興趣，期望高；文化智力：適應(yīng)不同文化群體的行為，全球化下重要；第2章組織的多元化能力第3節(jié)二、體質(zhì)能力physicalabilities1、力量因素：動態(tài)力量；

軀干力量；

靜態(tài)力量；

爆發(fā)力；2、靈活性因素：廣度靈活性；

動態(tài)靈活性；3、其他因素：軀干協(xié)調(diào)性；

平衡性；

耐力；三、殘疾人的角色第2章組織的多元化能力第3節(jié)第4節(jié)多元化管理策略千人千面；多元化管理：使每個人對他人的差異和需求有意識，和更敏感；一、吸引、選擇、開發(fā)、和留住多元化員工；1、為什么要多元化？（課堂討論）第2章組織的多元化第4節(jié)多元化管理策略客觀存在多元化人員，選擇范圍大；全球化，需要多元化員工；多元化及思想碰撞，可能帶來新思維方式；創(chuàng)新性企業(yè)通過多元化，獲得更多資源渠道；復(fù)雜工作及復(fù)雜環(huán)境需要多元化；第2章組織的多元化第4節(jié)多元化管理策略2、多元化的方法：吸引哪些群體：小眾群體、邊緣群體；通過媒體釋放多元化意向；開發(fā)：發(fā)掘現(xiàn)有員工的潛在個性和特點(diǎn)，通過組織幫助其提高；遴選：公平客觀評價，側(cè)重差異，評估潛能；（個性，集體主義中與上級相似，個人主義中與同級相似，易升職；）培訓(xùn)：增加共同性，為差異的發(fā)揮提供平臺；取舍：留住符合組織戰(zhàn)略的，剔除不符的；第2章組織的多元化第4節(jié)多元化管理策略二、群體中的多元化；建立共同方式（平臺），多元化合作并分工；差異好的一面，壞的一面；要組織結(jié)構(gòu)方面來處理；三、有效的多元化項(xiàng)目；1、勞動力項(xiàng)目：教導(dǎo)管理者平等待人，遵守法律框架；教導(dǎo)管理者利用多元化更好服務(wù)多元化市場；指導(dǎo)個體開發(fā)，培養(yǎng)所有人的技術(shù)和能力，將差異用來提升業(yè)績；第2章組織的多元化第4節(jié)多元化管理策略2、平權(quán)運(yùn)動：普遍支持，能有公平機(jī)會；3、培訓(xùn)與多元化戰(zhàn)略結(jié)合；4、高層團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)：要代表相應(yīng)比例的特定群體，為群體的溝通、成長、績效、和晉升展現(xiàn)政策；第2章組織的多元化第4節(jié)多元化管理策略第5節(jié)全球化層面的意義一、個人特征因文化而不同，因新環(huán)境而改變，因需要而取舍，因全球化而融合；多元化為全球化注入了新的資源，也帶來了新問題；二、智力能力智力無明顯差異，存在一般智力GMA;三、多元化管理國家層面的法律，如平權(quán)；組織層面的規(guī)定，如禁忌尊重，包容，限制；第2章組織的多元化第5節(jié)全球化層面的意義第6節(jié)本章小結(jié)及對管理者的意義一、能力對管理者的意義：1、多元化選拔，與工作要求匹配；2、晉升與調(diào)職，反映候選人能力；3、微調(diào)工作，以適應(yīng)在職者的能力；二、個人特征對管理者的意義