管理學(xué)考研模擬題含答案

管理學(xué)考研模擬題含答案管理學(xué)研究生入學(xué)考試自命題科目模擬題（考生注意：全部答案必須寫(xiě)在答題紙上，否則后果自負(fù)?。┛荚嚳颇棵Q(chēng)：管理學(xué)考試科目代碼：803一、名詞解釋?zhuān)ü?題，每題5分，共20分）1.授權(quán)2.預(yù)算3.保健因素4.戰(zhàn)略管理二、簡(jiǎn)述題（共4題，每題10分，共40分）1.組織文化功能及形成機(jī)制.2.績(jī)效考評(píng)應(yīng)注意的問(wèn)題及對(duì)策？.3.目標(biāo)管理及其特點(diǎn)4.控制的過(guò)程以及進(jìn)行有效控制的原則？三、論述題（共兩題，每題25分，共50分)1.組織職權(quán)體系類(lèi)型及其相互關(guān)系2.試述人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容，如何對(duì)它進(jìn)行評(píng)價(jià)四、案例分析題（共1題，每題40分，共40分）1990年底，姜偉在沈陽(yáng)成立飛龍集團(tuán)，注冊(cè)資金僅75萬(wàn)元，飛龍的起家產(chǎn)品是飛燕減肥，發(fā)家產(chǎn)品是延生護(hù)寶液。飛龍?jiān)趶S(chǎng)房、辦公樓方面舍不得投資，而把資金全部壓在了廣告上，與太陽(yáng)神不同的是，飛龍不做企業(yè)形象廣告，而是集中資金宣傳延生護(hù)寶液的產(chǎn)品功效，這一務(wù)實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)行為為飛龍帶來(lái)了高速發(fā)展。1991年，廣告費(fèi)用120萬(wàn)元，獲利400萬(wàn)元，1992年，廣告費(fèi)1000萬(wàn)元，獲利6000萬(wàn)元，1993年廣告費(fèi)400萬(wàn)元，獲利高達(dá)2億元，1994年，廣告費(fèi)1.7億元，獲利2億元，1991年到1994年累計(jì)銷(xiāo)售額20億元。飛龍?jiān)趶V告戰(zhàn)術(shù)上注重采用集中轟炸策略，根據(jù)自身的實(shí)力，在局部市場(chǎng)進(jìn)行廣告轟炸，一個(gè)個(gè)局部城市被攻占，逐步打開(kāi)了全國(guó)市場(chǎng)。93年前后，經(jīng)?？梢钥吹窖由o(hù)寶液的整板報(bào)紙廣告。最初，飛龍一次性投入68萬(wàn)元廣告費(fèi)解決長(zhǎng)春，然后投入20萬(wàn)元廣告攻打哈爾濱，就這樣一個(gè)一個(gè)地?fù)羝?，很快就占領(lǐng)了東北市場(chǎng)。1993年7月，飛龍上市的新產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢，姜偉調(diào)查市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)廣州、上海銷(xiāo)售基礎(chǔ)好，追加廣告就能催化市場(chǎng)而成功，結(jié)果姜偉給廣州、上海分別追加廣告費(fèi)300萬(wàn)元、100萬(wàn)元，兩個(gè)月后銷(xiāo)售額達(dá)到1000萬(wàn)元。1994年開(kāi)始，中國(guó)保健品市場(chǎng)一片混亂，衛(wèi)生部原來(lái)對(duì)保健品是嚴(yán)格按三類(lèi)中藥審批，后來(lái)保健品的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)參照食品，條件一放寬，到1995年，全國(guó)突然冒出2.8萬(wàn)個(gè)保健品，使保健品市場(chǎng)迅速下滑，飛龍受到較大影響。四、在保健品市場(chǎng)處于混亂之時(shí)，飛龍卻計(jì)劃1994年銷(xiāo)售17億元，3月份飛龍把延生護(hù)寶液價(jià)格提升18%，然后將上億元的產(chǎn)品發(fā)到市場(chǎng)，年底時(shí)市場(chǎng)銷(xiāo)售不暢，加上4000人的銷(xiāo)售隊(duì)伍，管理起來(lái)很困難。死賬、廣告浪費(fèi)、廣告回扣、挪用公款、回款不暢、人員懶散等現(xiàn)象大量出現(xiàn)，姜偉在視察22個(gè)分公司后，看到管理上的一片混亂，急于扭轉(zhuǎn)混亂局面，1995年6月草率地下令：飛龍集團(tuán)進(jìn)入全面休整，飛龍衰敗開(kāi)始。嚴(yán)格意義上講，姜偉和眾多的民營(yíng)企業(yè)老板一樣，不是真正的企業(yè)家，而是一個(gè)非理性的決策者。缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，典型的老板個(gè)人決策，使企業(yè)大起大落。五、沖動(dòng)一：1995年3月，飛龍集團(tuán)取得了在香港聯(lián)交所上市的獲準(zhǔn)文書(shū)，4月18日，姜偉突然宣布放棄上市。六、沖動(dòng)二：1995年6月，姜偉突然下令，飛龍集團(tuán)進(jìn)入全面休整，開(kāi)展“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，進(jìn)行思想、財(cái)務(wù)、干部三方面整頓，刮起學(xué)習(xí)風(fēng)、調(diào)查風(fēng)、研究風(fēng)。這次整風(fēng)運(yùn)動(dòng)引起內(nèi)部的恐慌。七、沖動(dòng)三：自整風(fēng)運(yùn)動(dòng)開(kāi)始，姜偉將廣告大部分停掉，使長(zhǎng)期依賴(lài)廣告的銷(xiāo)售人員手忙腳亂，不知所從，使市場(chǎng)上產(chǎn)品銷(xiāo)售量迅速下滑。八、沖動(dòng)四：1996年，姜偉先后寫(xiě)了《怎樣才能進(jìn)兩步》《論持久戰(zhàn)》《我的錯(cuò)誤》，特別是《我的錯(cuò)誤》發(fā)表后，在國(guó)內(nèi)媒體廣為流傳，內(nèi)部危機(jī)公開(kāi)化，使飛龍的外部環(huán)境進(jìn)一步惡化。九、沖動(dòng)五：1996年4月，飛龍經(jīng)過(guò)營(yíng)銷(xiāo)體制改革后，姜偉發(fā)起了第二次全面進(jìn)攻。借鑒三株的成功經(jīng)驗(yàn)，這次飛龍選中了農(nóng)村市場(chǎng)作為開(kāi)拓的首要戰(zhàn)場(chǎng)，宣傳戰(zhàn)術(shù)上也采取墻體、標(biāo)語(yǔ)、招貼、居民公告等方式，但是姜偉沒(méi)有認(rèn)識(shí)到飛龍的銷(xiāo)售人員早已經(jīng)養(yǎng)成依賴(lài)媒體廣告的習(xí)慣，這種農(nóng)村宣傳戰(zhàn)術(shù)，他們不愿意認(rèn)真去做，決策和執(zhí)行脫節(jié)導(dǎo)致第二次進(jìn)攻失敗。十、沖動(dòng)六：1998年9月，飛龍搶注“偉哥”成功，把“偉哥”商標(biāo)合法地使用在開(kāi)泰膠囊包裝上，并在廣告宣傳中誤導(dǎo)消費(fèi)者，讓消費(fèi)者誤認(rèn)為是美國(guó)輝瑞公司偉哥的國(guó)產(chǎn)品種，產(chǎn)品一度被炒作成為搶手貨，虛假宣傳必然帶來(lái)了國(guó)家藥監(jiān)局的查封處罰。面對(duì)這種情況，姜偉居然異想天開(kāi)地起訴國(guó)家藥監(jiān)局和遼寧衛(wèi)生廳，結(jié)果導(dǎo)致飛龍從此一蹶不振。飛龍總裁姜偉閉門(mén)思過(guò)，修煉內(nèi)功，反省出了20大決策失誤，如決策浪漫化、決策模糊性、決策急躁化等。問(wèn)題：1.決策程序有哪些？2．導(dǎo)致沈陽(yáng)飛龍錯(cuò)誤決策的原因是什么？3．沈陽(yáng)飛龍錯(cuò)誤決策體現(xiàn)在哪些方面？模擬題答案一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.授權(quán)：指上級(jí)主管委授給下屬一定的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的范圍內(nèi)，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、決定權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者有報(bào)告情況和完成相應(yīng)工作的責(zé)任。授權(quán)中一條最重要的原則，就是領(lǐng)導(dǎo)者把一部分權(quán)力和責(zé)任授予下屬后，領(lǐng)導(dǎo)者依然負(fù)有責(zé)任。此外還有一些原則：①因事?lián)袢?，視能授?quán)；②授權(quán)之前應(yīng)當(dāng)對(duì)被授權(quán)者進(jìn)行嚴(yán)格的考察，力求將權(quán)力和責(zé)任授予最合適的人；③必須向被授權(quán)者明確交代任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，便于被授權(quán)者在工作中有所遵循；④授權(quán)者只能對(duì)直接下屬授權(quán)，而不應(yīng)越級(jí)授權(quán)；⑤凡是涉及到有關(guān)組織全局的問(wèn)題，不可輕易授權(quán)，一定由領(lǐng)導(dǎo)集體討論決定，慎重決策；⑥授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者應(yīng)保持必要的監(jiān)督和控制，建立和掌握一套形之有效的控制方法。2.預(yù)算：預(yù)算指用數(shù)字表示預(yù)算結(jié)果的報(bào)告書(shū)，也可以稱(chēng)為數(shù)字化的規(guī)劃。預(yù)算是組織各類(lèi)可支配資源的使用計(jì)劃。預(yù)算的基本程序是：（1）調(diào)查搜集；（2）選擇預(yù)測(cè)方法；（3）評(píng)價(jià)分析預(yù)測(cè)結(jié)果。3.保健因素：是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。這類(lèi)因素處理不當(dāng)或者說(shuō)這類(lèi)需要得不到滿(mǎn)足，會(huì)導(dǎo)致職工的不滿(mǎn)，甚至?xí)?yán)重挫傷職工的積極性；反之，處理得當(dāng)，能夠防止工人產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，但不能使職工有更高的積極性。保健因素只有預(yù)防作用，不能產(chǎn)生激勵(lì)作用。4.戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。二、簡(jiǎn)述題(每題10分，共40分)1.組織文化功能及形成機(jī)制組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在：（1）導(dǎo)向功能：是指組織文化能對(duì)組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。（2）約束功能：是指組織文化對(duì)每個(gè)組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。（3）凝聚功能：是指當(dāng)一種價(jià)值觀(guān)被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，從而產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力。（4）激勵(lì)功能：是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)。（5）輻射功能：是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對(duì)本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。組織文化通常是在一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。（1）企業(yè)組織文化是在一定環(huán)境中根據(jù)企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的。（2）企業(yè)組織文化來(lái)源于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范。（3）企業(yè)組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。2.績(jī)效考評(píng)應(yīng)注意的問(wèn)題及對(duì)策？績(jī)效評(píng)是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀(guān)公正的人事決策的過(guò)程。組織中具體進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估，往往不是與一種目的有關(guān)，而是為一系列目標(biāo)服務(wù)的。因此考評(píng)的內(nèi)容不能只側(cè)重于某一方面，而應(yīng)該盡可能地全面?？?jī)效考評(píng)主要包括貢獻(xiàn)考評(píng)和能力考評(píng)兩方面。（1）貢獻(xiàn)考評(píng)可以成為決定管理人員報(bào)酬的主要依據(jù)，但是在貢獻(xiàn)評(píng)估時(shí)要注意以下兩個(gè)問(wèn)題：①在貢獻(xiàn)評(píng)估中有時(shí)候會(huì)難以區(qū)分組織績(jī)效的變化是由于個(gè)人的努力還是由于外部環(huán)境的變化。因此要盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門(mén)的成就區(qū)別開(kāi)來(lái)，需要考察和分析的不是管理人員的表現(xiàn)和能力，而是組織機(jī)構(gòu)的合理性。②在對(duì)下級(jí)貢獻(xiàn)進(jìn)行考評(píng)時(shí)往往只考慮下級(jí)，忽視了組織的作用，失去了客觀(guān)性和準(zhǔn)確性。因此貢獻(xiàn)考評(píng)既是對(duì)下屬的考評(píng)，也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)，考評(píng)上級(jí)組織下屬工作的能力。（2）能力考評(píng)時(shí)往往會(huì)用一些未加細(xì)分的籠統(tǒng)甚至是模糊的概念去組織考評(píng)（例如用人能力，創(chuàng)新精神等），這只能增加考評(píng)的難度，使考評(píng)者僅根據(jù)自己的主觀(guān)判斷給被考評(píng)對(duì)象任意打分，難以得到真實(shí)、可靠、客觀(guān)的能力考評(píng)結(jié)論。因此，在設(shè)計(jì)問(wèn)題時(shí)要力求設(shè)計(jì)成非判斷題的形式，在難以設(shè)計(jì)成非判斷題的情況下，應(yīng)努力對(duì)可供選擇的多種答案給予明確的界定。3.目標(biāo)管理及其特點(diǎn)目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和一人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同來(lái)制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開(kāi)至組織每個(gè)部門(mén)、每個(gè)層次、每個(gè)成員，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門(mén)、層次和成員的責(zé)任和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門(mén)、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位、部門(mén)、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（1）明確目標(biāo)。明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績(jī)，而且高水平的業(yè)績(jī)是和高目標(biāo)相連的。（2）參與決策?！皡⑴c感”使員工產(chǎn)生認(rèn)同感，是促進(jìn)工作熱誠(chéng)的有利手段。（3）規(guī)定時(shí)限。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的時(shí)間性，制定的每一個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間期限要求。（4）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。（5）評(píng)價(jià)績(jī)效。尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。三、論述(每題25分，共50分)1.組織職權(quán)體系類(lèi)型及其相互關(guān)系職權(quán)與組織內(nèi)的職位有關(guān)，而與任職者沒(méi)有任何直接的關(guān)系，在職就有權(quán)，離職者不再享有該職位的任何權(quán)力。組織內(nèi)的職權(quán)包括直線(xiàn)職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。（1）直線(xiàn)職權(quán)：直線(xiàn)職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線(xiàn)職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。凡是主管人員對(duì)其部屬都擁有直線(xiàn)職權(quán)。（2）參謀職權(quán)：參謀職權(quán)是一種有限度的、不完整的職權(quán)。從性質(zhì)上說(shuō)，參謀職權(quán)是一種顧問(wèn)性的或服務(wù)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線(xiàn)管理者提出建議或提供服務(wù)，但本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。（3）職能職權(quán)：職能職權(quán)是參謀人員或參謀部門(mén)所擁有的有限的對(duì)下行政指令權(quán)，這些職權(quán)原屬于直線(xiàn)主管。直線(xiàn)主管為了改善和提高效率，把一部分原屬于自己的直線(xiàn)職權(quán)授予了參謀人員或參謀部門(mén)的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。在管理中，要正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系。首先，確保直線(xiàn)職權(quán)的有效運(yùn)用。直線(xiàn)職權(quán)是保證組織有效運(yùn)行的首要職權(quán)，參謀職權(quán)和職能職權(quán)的運(yùn)用要以不削弱直線(xiàn)職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提，其本身的效用大小取決于對(duì)直線(xiàn)職權(quán)的加強(qiáng)程度。其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。在發(fā)揮參謀的作用時(shí)，參謀應(yīng)客觀(guān)獨(dú)立地提出建議，直線(xiàn)主管不應(yīng)該左右他們的建議。最后，適當(dāng)限制職能職權(quán)。在使用職能職權(quán)時(shí)，要正確地把握其使用范圍。2.試述人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容，如何對(duì)它進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)霍桑試驗(yàn)，梅奧與1933年出版了《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》一書(shū)，提出了與古典管理理論不同的新觀(guān)點(diǎn)——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容：（1）職工是“社會(huì)人”梅奧等人提出了與“經(jīng)濟(jì)人”觀(guān)點(diǎn)不同的“社會(huì)人”的觀(guān)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)金錢(qián)并非是刺激職工積極性的唯一動(dòng)力，新的激勵(lì)重點(diǎn)必須放在社會(huì)、心理方面，以使人們之間更好地合作并提高效率。（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”由于人是社會(huì)的高級(jí)動(dòng)物，在共同工作過(guò)程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，共同的社會(huì)感情形成了非正式群體。管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到非正式組織的作用，在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間搞好平衡，協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，充分發(fā)揮每個(gè)人的作用，提高生產(chǎn)效率。（3）領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿(mǎn)意度生產(chǎn)率的高低主要取決于職工的士氣，即職工積極性、主動(dòng)性，而士氣的高低則主要取決于職工的滿(mǎn)意度。領(lǐng)導(dǎo)的能力在于要同時(shí)具有技術(shù)——經(jīng)濟(jì)的技能和人際關(guān)系技能，在于如何保持正式組織的經(jīng)濟(jì)要求同非正式組織的社會(huì)需求之間的平衡，平衡是取得高效率的關(guān)鍵。梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的評(píng)價(jià)梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)為管理思想的發(fā)展開(kāi)辟了新的領(lǐng)域，也為管理方法的變革指明了方向。在以下幾個(gè)方面具有重要的借鑒意義：（1）在管理思想上，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在相當(dāng)程度上反映了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的共同要求。（2）在具體理論方面，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)存在著“合理內(nèi)核”的成分。（3）其提供的管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價(jià)值。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的局限性主要表現(xiàn)在：（1）人際關(guān)系學(xué)說(shuō)所提出的理論和措施都以承認(rèn)和維護(hù)私有制為前提。（2）其所研究的對(duì)職工的滿(mǎn)足，都是以滿(mǎn)足個(gè)人需要作為激勵(lì)動(dòng)機(jī)的根本。（3）其離開(kāi)階級(jí)分析來(lái)研究人的行為，把人看成抽象的人。4.控制的過(guò)程以及進(jìn)行有效控制的原則？控制是一項(xiàng)重要的管理職能，控制工作的基本運(yùn)行過(guò)程和原理具有普遍性。無(wú)論在什么地方，也無(wú)論控制的對(duì)象是什么，基本的控制過(guò)程都包括三個(gè)步驟，即確立標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作情況，糾正實(shí)際執(zhí)行情況偏離了標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃的誤差。盡管控制的原理簡(jiǎn)單明了，但在實(shí)際工作中，由于各方面的障礙，實(shí)現(xiàn)有效的控制并不容易。有效的控制必須具備一定的條件，遵循科學(xué)的控制原則。（1）控制應(yīng)該同計(jì)劃與組織相適應(yīng)。（2）控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外?？刂埔怀鲋攸c(diǎn)，不能只從某個(gè)局部利益出發(fā)，要針對(duì)重要的關(guān)鍵的因素實(shí)施重點(diǎn)控制，同時(shí)也應(yīng)該強(qiáng)調(diào)例外。（3）控制應(yīng)該具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)?？刂撇皇墙┗模湟罁?jù)的標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作所用的方法等都可能會(huì)隨著情況的變化而變化。（4）控制工作應(yīng)該注重經(jīng)濟(jì)性。為進(jìn)行控制而支出的費(fèi)用必須是合理的。（5）控制應(yīng)該具有客觀(guān)性、精確性和具體性的特點(diǎn)。（6）控制應(yīng)該面向未來(lái)。一個(gè)真正有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該能預(yù)測(cè)未來(lái)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，預(yù)先采取防患措施，而不是等出現(xiàn)問(wèn)題再去解決。（7）控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力。四、案例分析(40分)案例分析問(wèn)題：1．決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式所作的選擇或調(diào)整的過(guò)程。決策程序包括以下八個(gè)步驟：（1）明確問(wèn)題。每個(gè)決策開(kāi)始時(shí)都有問(wèn)題，即在現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間存在矛盾。有效地識(shí)別問(wèn)題非常重要，為了明確問(wèn)題，管理者需注意：①要能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，明確問(wèn)題是真實(shí)存在的。②不要把問(wèn)題本身和問(wèn)題的表象混淆。（2）明確決策標(biāo)準(zhǔn)。決策標(biāo)準(zhǔn)是決策過(guò)程中遵循的原則。雖然這些標(biāo)準(zhǔn)可能并不明確，但是每位決策者都有指導(dǎo)其決策的一些標(biāo)準(zhǔn)。（3）為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。在相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的情況下，決策者必須對(duì)項(xiàng)目給予權(quán)重，使它們?cè)跊Q策中具有正確的優(yōu)先級(jí)。分配權(quán)重的一種簡(jiǎn)單的方法是對(duì)最重要的標(biāo)準(zhǔn)賦權(quán)重10（作為最高權(quán)重的可以是任意數(shù)字），然后根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)向剩余項(xiàng)目賦權(quán)。（4）開(kāi)發(fā)備選方案。在這一步驟中，決策者需要具有創(chuàng)造性，列出能解決問(wèn)題的切實(shí)可行的方案。（5）分析備選方案。一旦備選方案被確認(rèn)，決策者必須評(píng)估每一個(gè)方案。有時(shí)決策者可能能夠跳過(guò)這個(gè)步驟。如果一個(gè)備選方案在每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上得分都最高，可不考慮權(quán)重，因?yàn)樵摲桨敢呀?jīng)是得分最高的選擇了；如果權(quán)重是平均分配的，則可以?xún)H通過(guò)加總每個(gè)方案的估值來(lái)評(píng)估方案。（6）選擇備選方案。選擇最佳方案或者選擇在分析備選方案（即第五步）中得分最高的方案。（7）執(zhí)行備選方案。將決策傳達(dá)給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執(zhí)行過(guò)程中需要注意：①讓必須執(zhí)行決策的人參與這個(gè)過(guò)程，比起僅僅告訴他們需要做什么，更可能使這個(gè)決策得到支持。②再次評(píng)估環(huán)境是否發(fā)生了變化，尤其是長(zhǎng)期決策。管理者應(yīng)該考慮標(biāo)準(zhǔn)、方案和選擇是否仍然最佳或者由于環(huán)境變化是否需要重新評(píng)估。（8）評(píng)估決策效果。檢查問(wèn)題是否得到解決。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，分析出錯(cuò)原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開(kāi)始整個(gè)過(guò)程。2．導(dǎo)致沈陽(yáng)飛龍錯(cuò)誤決策的原因有：（1）沒(méi)有履行正確的決策程序。正確的決策離不開(kāi)一個(gè)有效合理的決策程序，決策是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。決策是管理的核心，科學(xué)決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)反饋過(guò)程，包括了一定的步驟和程序。在沈陽(yáng)飛龍的一系列決策中，姜偉個(gè)人盲目決策，既沒(méi)有與其他高層管理者商討，也沒(méi)有制訂備選方案，只是根據(jù)自己的喜好進(jìn)行非理性決策。（2）管理者個(gè)人決策問(wèn)題。姜偉在作決策前，既沒(méi)有跟企業(yè)其他人員進(jìn)行溝通，也沒(méi)有獲得更多員工的認(rèn)同，即只是他自己進(jìn)行決策而非整個(gè)企業(yè)作的決策，這樣就非常容易犯錯(cuò)誤，導(dǎo)致決策失誤。相對(duì)于集體決策，個(gè)人決策的不足主要表現(xiàn)在：①個(gè)人的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、才干、精力和要處置的復(fù)雜問(wèn)題可能構(gòu)成鮮明落差。②個(gè)人權(quán)力過(guò)分集中可能導(dǎo)致有效監(jiān)督失效。③個(gè)人性格的薄弱處可能在關(guān)鍵時(shí)刻無(wú)法得到有力彌補(bǔ)。④個(gè)人權(quán)重一時(shí)可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主管理風(fēng)氣不易形成，還可能使阿諛?lè)畛姓叱讼队系取Q策是一項(xiàng)對(duì)能力、水平、知識(shí)要求比較高的管理活動(dòng)，戰(zhàn)略性決策尤其如此。在