沃爾瑪與家樂福采購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)比

沃爾瑪與家樂福的采購(gòu)戰(zhàn)略分析帥氣的球球目錄CONTENTS1家樂福的簡(jiǎn)介2沃爾瑪?shù)暮?jiǎn)介3采購(gòu)模式分析4與供給商的關(guān)系5總結(jié)旺旺：哎呀小小草供給商簡(jiǎn)介1Supplierprofile1低價(jià)戰(zhàn)略2規(guī)?；?jīng)營(yíng)連鎖式34會(huì)員制量販店特點(diǎn)家樂福的簡(jiǎn)介家樂?！睠arrefour〕成立于1959年，是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。在世界上31個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點(diǎn)，涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店、便利店、倉(cāng)儲(chǔ)式商店與電子商務(wù)，集團(tuán)的50萬名員工正致力于為20億消費(fèi)者效勞。家樂福集團(tuán)建立了全球性的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，向不同國(guó)家和地區(qū)的供給商采購(gòu)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的商品。家樂福的經(jīng)營(yíng)理念低廉的價(jià)格卓越的顧客效勞商品種類繁多提供社區(qū)最好的購(gòu)物場(chǎng)所天天平價(jià)，始終如一運(yùn)用高科技沃爾瑪公司〔Wal-MartStores,Inc.〕是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、中型超市等，截至2023年4月30日，已經(jīng)在全國(guó)21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的約170個(gè)城市開設(shè)了400多家商場(chǎng)、7家配送中心和9家鮮食配送中心。每天追求卓越沃爾瑪?shù)淖谥脊疽回瀳?jiān)持“效勞勝人一籌、員工與眾不同〞的原那么。向顧客提供超一流效勞的新享受?！皫皖櫩凸?jié)省每一分錢〞的宗旨，天天平價(jià)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最廉價(jià)的承諾。堅(jiān)持顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的效勞原那么，給消費(fèi)者帶來了全新的購(gòu)物感受。采購(gòu)戰(zhàn)略分析2Purchasingstrategyanalysis家樂福的采購(gòu)模式營(yíng)采別離的中央和區(qū)域集權(quán)了解各地區(qū)市場(chǎng)需求，加強(qiáng)當(dāng)?shù)厣唐返牟少?gòu)力量。采購(gòu)按照全部的分類模式來采購(gòu)建立區(qū)域采購(gòu)中心。建設(shè)區(qū)域采購(gòu)中加快店面更新速度，穩(wěn)固市場(chǎng)庫(kù)存作業(yè)準(zhǔn)確率通過集中配送，家樂福實(shí)現(xiàn)了擁有少量庫(kù)存，但卻增加了存貨的工程分類。集中配送新的物流效勞商通過整合零售商、世界其他地區(qū)消費(fèi)品配送專業(yè)技術(shù)，解決了庫(kù)存管理系統(tǒng)越來越難以適應(yīng)日益擴(kuò)展的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)需求同時(shí)方便了與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系。①壓低自有品牌價(jià)格②減少中小中間代理商③區(qū)域采購(gòu)部將取消由于物流中心太少，沃爾瑪現(xiàn)在在每個(gè)區(qū)域都設(shè)有獨(dú)立的區(qū)域采購(gòu)部，沃爾瑪?shù)闹袊?guó)高層認(rèn)為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是加快開店速度，擴(kuò)大采購(gòu)量、降低本錢。剔除中間商、降低采購(gòu)本錢一直是沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)。同時(shí)整合全球采購(gòu)活動(dòng)，減少對(duì)供給商或第三方采購(gòu)公司的“依賴〞全球采購(gòu)總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)和減少供給鏈本錢，通過壓低自有品牌價(jià)格，使其向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力，再通過龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)戰(zhàn)略沃爾瑪家樂福1、戰(zhàn)略規(guī)劃供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)2、采用早期供給商參與3、注重供給商關(guān)系管理4、實(shí)行供給商優(yōu)化和分類管理友好互惠型首先，家樂福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的明目多、數(shù)額高為零售商之最，使供給商尤其是中小型企業(yè)不堪重負(fù)。其次，家樂福通過進(jìn)場(chǎng)費(fèi)來獲得局部利潤(rùn)，這無疑擠壓了供給商的利潤(rùn)空間，并非雙贏而是零和博弈。再者，家樂福對(duì)沒有談判優(yōu)勢(shì)的中小型供給商與國(guó)際大型供給商實(shí)施差異待遇。壓榨上游型與供給商的關(guān)系旺旺：哎呀小小草家樂福顯然在這方面正逐漸透支與供給商的互信。勢(shì)必影響零供關(guān)系，不利長(zhǎng)期開展。3Reflection總結(jié)反思Summary4．與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系1．采用精細(xì)化流程，加大對(duì)采購(gòu)等環(huán)節(jié)的技術(shù)資金投入3.學(xué)習(xí)優(yōu)秀先進(jìn)的物流技術(shù)和供應(yīng)鏈管理知識(shí)2．根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)制定差異化戰(zhàn)略，精準(zhǔn)定位啟示應(yīng)該說,迄今為止,沃爾瑪和家樂福在中國(guó)市場(chǎng)的對(duì)決過程中,家樂福處于了上風(fēng),這和兩大零售巨頭在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略密切相關(guān)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家樂福中國(guó)在不少經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上都比沃爾瑪有優(yōu)勢(shì)，但隨著中國(guó)零售市場(chǎng)開放程度的提高，沃爾瑪束縛會(huì)逐漸減少，其以信息和物流根底設(shè)施為核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模供給鏈的優(yōu)勢(shì)將日益顯現(xiàn)。相反，家樂福模式是以營(yíng)銷為主要競(jìng)爭(zhēng)力，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者很容易模仿，上海、北京、沈陽(yáng)和大連等