【民營企業(yè)員工績效管理的存在的問題及原因和優(yōu)化建議分析7600字（論文）】

民營企業(yè)員工績效管理的存在的問題及原因和完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u10487一、引言 16197（一）研究背景義與研究意義 1179041.研究背景 1208162.研究意義 17340（二）國內外研究現(xiàn)狀 2124321.國外研究現(xiàn)狀 260562.國內研究現(xiàn)狀 211270二、相關概念界定和理論基礎 315406（一）相關概念界定 3259521.民營企業(yè) 3226472.績效的定義 4233.績效管理的定義 424506（二）理論基礎 4291131.馬斯洛的層次需求理論 4193782.赫茨伯格雙因素理論 526071三、企業(yè)員工績效管理的存在的問題及原因分析 522377（一）行政管理思想嚴重 623077（二）缺乏績效管理的系統(tǒng)理念 617736（三）崗位職責不明確 631945（四）績效考核方式不科學 612988（五）績效指標設置不合理 726092四、完善企業(yè)績效管理的對策措施 719956（一）提高員工行政管理績效考核意識 720232（二）加強績效考核的培訓工作 89848（三）針對部門進行專門的輔導 815762（四）加強績效溝通與結果反饋 822454（五）構建科學的部門績效管理指標 9997結論 91204參考文獻 10一、引言（一）研究背景義與研究意義1.研究背景當今企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個企業(yè)不能很好地利用自己的人才，這將在一個競爭激烈的市場經濟中無疑是十分突出的。有利的優(yōu)勢也會被整個市場排除在外。隨著知識經濟和技術時代的到來，影響中國民營企業(yè)競爭力的主要因素變成了人力資源。目前，人力資源的競爭實質上也是企業(yè)之間的競爭。在企業(yè)管理中人力資源管理的地位越來越重要。這是非常重要的。因此，無論企業(yè)規(guī)模如何，人力資源管理都將是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。目前，國內企業(yè)總數(shù)的99%以上均是民營企業(yè)。這些民營中小企業(yè)在我國社會經濟中的地位越來越重要。中小企業(yè)正在推動中國的社會、經濟和技術創(chuàng)新。新砷柱的流動也是中國國民經濟健康發(fā)展的動力。然而，目前我國中小企業(yè)還存在著許多問題，如思想落后、資金短缺、企業(yè)發(fā)展狀況不佳等，也存在著一些制約因素，導致企業(yè)管理混亂、管理擴散。人力資源管理存在諸多問題，忽視了人的因素。與國有企業(yè)和三資企業(yè)相比，我國民營中小企業(yè)在資金、人力等方面存在差距，尤其是民營企業(yè)的人力資源管理問題更加突出。這一系列矛盾嚴重影響了我國民營中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。持續(xù)發(fā)展。因此，加強民營企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)實現(xiàn)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展的關鍵突破口。本文以溫州奧康集團為例，結合人力資源管理理論，分析了溫州奧康集團績效管理存在問題的根本原因。然后針對溫州奧康集團在員工績效管理方面存在的問題，提出績效管理的建議和基本對策。2.研究意義在理論方面，本文立足于溫州奧康集團，深入地分析了企業(yè)現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)存在的問題。結合本領域大量的文獻，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，圍繞著民營企業(yè)績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化展開研究，采用案例和定性分析相結合的方式，對溫州奧康集團制造公司的績效管理系統(tǒng)提出了優(yōu)化方案，從理論上充實關于企業(yè)績效管理方面的研究，對豐富研究理論的發(fā)展和應用有著積極的意義。從實踐意義上來看，本文的研究結果對改善溫州奧康集團當前的績效管理系統(tǒng)，為了企業(yè)得到更好的發(fā)展，要不斷對人力資源的效率進行提高，從而在當前激烈競爭的電子制造行業(yè)中取得有力的競爭地位是有著積極實踐意義。推而廣之，本文的結論不僅僅適用于溫州奧康集團，對于其他與溫州奧康集團有著類似問題的制鞋企業(yè)來說，也是有積極的借鑒意義的。（二）國內外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀WayneF，Casio（2014）指出在績效考核中，員工激勵機制各不相同，而工作積極性也會受到不同激勵機制的不同程度的影響。管理人員需要為員工提供各種重要條件，以創(chuàng)造和諧的工作，應在這種環(huán)境使員工可以采取主動[[]WayneF,Casio.ManagingHumanResource[J].MeGyawhlill.2014(11):79-81.][]WayneF,Casio.ManagingHumanResource[J].MeGyawhlill.2014(11):79-81.Crawford（2016）經研究發(fā)現(xiàn)，制度環(huán)境對考核體系建立也很重要。一方面能夠使考核體系更加完善，另一方面又能營造良好的工作環(huán)境，從而通過人力資源優(yōu)化配置，使人力資源的重要性深入人心，不斷改進績效考核體系。在依據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點的前提下，可以從改革、完善、建立制度等三個方面來營造外部制度環(huán)境[[][]Crawford.Epstein,Marie-JoséeRoy.EvaluatingandmonitoringCEOperformance:evidencefromUScompensationcommitteereports[J].CorporateGovernance,2016,5(4).Mohamed（2017）認為，良好的績效離不開溝通。意思是說，考核者需要學會分配工作，不要什么都抓在自己手里，抓多必有失；這要根據(jù)具體情況而定，有時候也需要考核者親自決斷。但無論是哪種情況，都需要溝通來提高工作效率，增強工作聯(lián)系[[][]Mohamed.PerformanceAssessmentoftheJuabosoDistrictOfficeoftheNationalHealthInsuranceAuthority[J].ValueinHealthRegionalIssues,2017,10.2.國內研究現(xiàn)狀陳曉磬（2016）認為，想要建立更合理的考核體系，就要注意：(1)要防止一方為另一方開后門，走私人關系的現(xiàn)象。(2)要避免評定者制定某一標準，然后對所有的員工進行盲目評定的現(xiàn)象的發(fā)生。(3)應對所有的員工都一視同仁，采取統(tǒng)一標準，不可出現(xiàn)偏心現(xiàn)象評定者心中要有標準的分布比例，由此可以降低由于評定標準不一致而導致的結果含糊。(4)要避免評定者評定結果沒有趨向性，持中的態(tài)度，而應使考核結果優(yōu)差的分別明顯，層次分明。(5)不應該通過優(yōu)差對比，來襯托某一位更優(yōu)秀或某一位更差，而使評定者心中決斷受到干擾，應全面考察員工的表現(xiàn)[[][]陳曉磬.FM公司創(chuàng)新績效的管理體系研究[D].廣東財經大學,2016.柳百萍（2017）認為有效的績效考核對員工、企業(yè)、和工作團隊都有著重要作用，并且能夠激發(fā)他們的工作潛能，增強他們的工作能力。所以，為保證考核的公正性、準確性，避免失誤，企業(yè)應該從以下五個方面考慮：考核標準；考核方法；考核人員；考核過程；考核申訴程序[[][]柳百萍.基于平衡記分卡YZ百貨商城KPI指標體系構建與應用研究[D].山東大學,2017.賀愛琳（2018）認為績效考核是企業(yè)為達到自身目的，制定某一標準下，并記錄管理人員實際工作績效，進行對比是否達到指標，由此來判斷價值高低的一種科學性產物。而且是一項與戰(zhàn)略目標、指標評價、評價標準等體系有關的系統(tǒng)工程。人們把增強企業(yè)的綜合實力作為績效考核的核心，把表現(xiàn)人的才華，發(fā)揮人力資源作為其實質[[][]賀愛琳.基于平衡記分卡的海外工程項目績效評價研究[D].北京交通大學,2018.相關概念界定和理論基礎（一）相關概念界定1.民營企業(yè)在過去40年的改革和開放過程中，民營企業(yè)為國民經濟做出了重要貢獻，并已成為我國經濟發(fā)展的經濟驅動力，然而，沒有關于民營企業(yè)概念的統(tǒng)一規(guī)則。因此，許多科學家認為“民營企業(yè)”是一個相對模糊的概念。從企業(yè)所有權的角度看，科學家將中國企業(yè)分為11類，科學家在民營公司的不同而各異，基本上分為四類:寬派、次寬派、中派和窄派四個派。寬派認為民營企業(yè)包括國有民營企業(yè)、國有控股民營企業(yè)、非國有控股民營企業(yè)、城鄉(xiāng)集體企業(yè)、民營企業(yè)、個體企業(yè)和三資企業(yè)。次寬派在寬派的基礎上排除了三資企業(yè)。中派學者認為民營企業(yè)應該包括非國有控股民營企業(yè)，城鄉(xiāng)集體企業(yè)，民營企業(yè)和個體企業(yè)。而窄派只認為民營企業(yè)和個體企業(yè)是民營企業(yè)。還有學者認為民營企業(yè)必須根據(jù)其工作方法加以區(qū)分[[][]李海平.KPI在紫建電子有限公司績效管理的構建研究[D].貴州財經大學,2018.2.績效的定義在實際操作中，經常會遇到性能問題。性能被廣泛地定義。也就是說，會產生結果，也可以是工作的效率反應、工作的態(tài)度等。業(yè)績可以反映結果或工作流程。在企業(yè)中，員工的績效水平直接影響企業(yè)的盈利能力。對于員工來說，如果公司業(yè)績不好，那也意味著公司可能束手無策。就員工績效而言，它是員工績效和員工工作流程的反應?？冃菃T工綜合能力的象征。這也是員工按照既定規(guī)則行動的結果。員工需要有積極的工作態(tài)度和責任感，為了取得更好的業(yè)績，需要有創(chuàng)新精神[[][]李曼玲.GJ公司基于平衡計分卡的績效管理體系研究[D].天津大學,2018.3.績效管理的定義績效管理是對員工或部門在一段時間內的工作效率的評價，反映工作效率和工作態(tài)度。員工或部門評估和修改的過程是人與數(shù)據(jù)交互的過程。換句話說，績效管理是使用特定方法評估員工或部門行為在一段時間內產生的結果的過程。在業(yè)績管理的過程中，涉及到人力、技術問題，人力問題具有一定程度的不確定性，在實際業(yè)務中很難對人員進行業(yè)績評價。因此在現(xiàn)實的工作中，人力資源管理部門需要非常重視績效管理。（二）理論基礎1.馬斯洛的層次需求理論馬斯洛認為人的需求可分為五個需求：漸進的生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)需求。各需求之間互相聯(lián)系，依次遞進，當?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足之后，人們追求更高層次的需求。在不同層面上滿足需求的困難與社會的發(fā)展密切相關，隨著社會的進步和經濟水平的提高，高層次的需求變得越來越普遍，也越來越難以滿足。需求理論在具體實踐中得到的啟示：一、某一時刻員工的需求有各種各樣的水平，既有低水平的，也有高水平的。因此，為了使薪酬制度有效地發(fā)揮激勵作用，有必要考慮不同級別的不同員工的需求。二、五個層次的需求層次是相互遞進的，并不是說員工達到高層次的需求后就不再需要低層次的需求，而是基于滿足低層次的需求，我們追求高層次的需求，因此，一個公司的薪酬體系必須滿足最低層次的需求，生理或安全需求，并能夠將其作為保障體系。在此基礎上，適當設計不同的激勵措施，以滿足不同員工的不同需求，為員工提供有價值的工資單位，以更有效地激勵員工。2.赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格認為：影響人們滿意度的主要原因可以分為動機因素和健康管理因素。動機因素在存在的情況下會得到滿足，如果不存在的話就不會產生不滿。健康因素是指沒有帶來滿足的特定因素的存在，但是，如果那個欠缺的話，就會產生不滿。實際上，獎金是激勵因素，如果按照一定的方法分配的話，將來獎金會減少的話會感到不滿。雙因素理論在特定實踐中的啟蒙:一、在物質和精神兩方面，影響人們滿意度的因素有很多種。短期和長期都有。業(yè)務經理需要大致的劃分。激勵因素包括職務、業(yè)績、表彰、晉升、社會地位、獎金等。健康因素包括津貼、福利、工作環(huán)境、工作條件和工作穩(wěn)定性。二、有必要明確動機因素和醫(yī)療因素不是相互對立的。因素可以同時具有保健作用和激勵作用，但在企業(yè)現(xiàn)狀的某個時刻，這個因素更傾向于保健或激勵作用。在薪資制度中，作為保健和激勵要素的薪資單位，需要根據(jù)成見的效果設定管理規(guī)則和適用條件，需要注意兩個要素的變換。必須注意預期的作用、意圖，這一因素與假設有相反的效果[[][]趙利.基于平衡計分卡的S企業(yè)績效管理優(yōu)化研究[D].天津大學,2018.三、企業(yè)員工績效管理的存在的問題及原因分析（一）行政管理思想嚴重在長期經營管理模式下，使得奧康集團的內部運營和管理充滿了管理上的考慮。自我管理功能比較弱，盲目遵循上司的意見，形成根據(jù)管理水平決定管理權限的想法，為了主要完成上級的任務，沒有自己的開發(fā)計劃，只會接受上級給的的任務，追求短期目標，不敢提出自己的建議，員工缺乏創(chuàng)新性，工作激情。奧康集團人力資源部門的現(xiàn)狀是只有5人從事人力資源管理。從教育的角度來看，其中只有2個是人力資源管理碩士研究生，直接進入人力資源部門。（二）缺乏績效管理的系統(tǒng)理念在績效考核方面雖然一直比較重視，但是，在業(yè)績評價的含義和內容的理解上還有一些問題。許多員工，包括一些部門負責人，將績效評估理解為評估和懲罰，被動接受評估，他們不知道績效評估在提高個人、部門和公司績效方面的作用。長期使用此類管理技術也對企業(yè)員工產生抵觸情緒，我們逐漸認為此類評估是形式化的。對績效管理的理解是錯誤的，缺乏系統(tǒng)性，認為績效管理是一種績效評價，考核就是為了監(jiān)管員工，脫離了績效管理本來的意圖，忽略績效管理的基本目的是持續(xù)改善組織和個人的性能?？冃Ч芾硎且环N貫穿企業(yè)管理全過程的管理理念，包括企業(yè)文化、戰(zhàn)略與規(guī)劃、組織、人力資源、領導力、激勵、統(tǒng)計與管理等各個方面。這代表了對公司價值觀的系統(tǒng)評估。（三）崗位職責不明確奧康集團制定了業(yè)績計劃，但是在實際的業(yè)績評估過程中，奧康集團的高級管理人員對此并沒有給予足夠的重視，只是一般性的參與和理解，認為考慮績效考核是人事管理部門的問題。該公司的高級管理人員不僅沒有充分注意績效評估并參與其中，而且其他許多部門也認為績效評估是人事管理部門的問題，這也是理所當然的事情。奧康集團人事管理部門不可能詳細了解并掌握所有部門員工和部門長的業(yè)績，僅靠人事管理部門是無法完成業(yè)績評價的。奧康集團建設初期，追求業(yè)績和效率，以完成目標任務為前提，忽視了員工具體的崗位和職責，職務記述書和職務規(guī)格書沒有相應制定，職務責任不明確，無法科學判斷員工與職稱的吻合程度，也沒有評價員工績效的依據(jù)。（四）績效考核方式不科學奧康集團的業(yè)績評價對象的選擇，遵從以前的業(yè)績評價的想法，全部使用單一的評價對象，是管理部門和領導，沒有當事者的參加。為了更全面地反映評價結果和實際的性能，特定的評價對象有多個評價對象，需要讓更多的員工參加。評價監(jiān)督和申訴機制的缺失。公司目前對上司和下屬的單方面垂直評價。這種評估的一個問題是，沒有監(jiān)督機制。在奧康集團，落實安全生產、黨風廉政、資產管理三大責任制領導力考核。其中，安全生產是第一位的，缺乏評價指標，鼓勵領導創(chuàng)新管理方法，改進管理水平和產品質量。缺乏相應的培訓經理和員工，導致各環(huán)節(jié)績效管理不清楚，不知道我在績效管理體系中是否有什么權利和義務，缺乏對績效管理體系的理解。員工績效考核采取的崗位工資制度，大多數(shù)的部門害怕矛盾和沖突，而保持著和平的團體，績效工資按崗位分配，未按工作量及貢獻大小分配，大鍋飯現(xiàn)象嚴重，讓考核變得毫無意義。（五）績效指標設置不合理奧康集團績效反饋面試有問題。奧康集團績效考核結果出爐后，大部分不會公開或發(fā)表，業(yè)績評價結果只會公開好的人的名單，對于業(yè)績評價結果好的人員，誰也不知道他們在哪一方面好，有多好。奧康集團關于性能結果使用的問題，因為公司的業(yè)績評價有很多問題，所以人事評價的結果幾乎不能反映員工的實際業(yè)績，業(yè)績結果很少被合理使用。奧康集團定的評價指標受銷售額等諸多因素的影響難以分解，產品的質量、限制產品生產量、原材料消費指數(shù)等，很難將其作為績效評價指標，細分到各個部門，也難以確定評價標準。由于工作性質和行政管理的特點，導致了“創(chuàng)造性”工作的定義，因此在行政人員績效考核中運用評價標準存在很大難度[[][]魏焱潤.基于平衡計分卡的中小民營企業(yè)績效管理體系構建研究[D].重慶理工大學,2019.四、完善企業(yè)績效管理的對策措施（一）提高員工行政管理績效考核意識溫州奧康集團需要提高管理素質和能力的同時也要加強現(xiàn)代意識考核，真正在各級管理者中起主導作用。讓公司的員工深刻領會到，績效考核成功與否，與公司員工在績效考核工作中的重要性有很大關系。加強績效考核文化建設，從而為企業(yè)文化的發(fā)展提供方向和價值導向，溫州奧康集團從總體戰(zhàn)略角度來看，需要建立所有人員業(yè)績評價體系，加強所有人員對業(yè)績評價的認識和注意，可以使員工參與到企業(yè)目標制定及績效考核評價中來，以便其進行更有效的自我管理和控制，滿足員工受重視的需要，提高其工作積極性。（二）加強績效考核的培訓工作為了更好地幫助公司在管理層和最后一名員工的所有水平上更好地理解業(yè)績評價的內容和重要作用，性能系統(tǒng)的初始部署需要在內部進行有效的宣傳，并為員工提供正確的指導。在績效考核的實施過程中，一切都需要全面而有針對性的訓練。想要提高績效考評的有效性，就需要加強對奧康集團員工績效考核的培訓，加強公司員工對績效考評的理解，革新領導者對績效考核的觀念，加強公司對績效考核的重視。（三）針對部門進行專門的輔導績效系統(tǒng)的第一次實施需要多個部門的合作，特別是人材需要適當?shù)膫鞑?，引導相關的評價系統(tǒng)，公司的高級管理層也需要考慮下屬的精神狀態(tài)，和員工定期進行溝通，提高員工對工作的滿意度[[][]高正松.W公司績效提升路徑研究[D].東南大學,2017.（四）加強績效溝通與結果反饋進行枯燥的績效考核并不是績效考核的重點，績效考核的重點是為了提高整個公司的內部的管理水平，是為了實現(xiàn)公司長期的開發(fā)目標而設立的。首先，作為各部門的監(jiān)管者，需要每周與員工溝通一次，盡可能的了解他們的想法；第二，各個部門的負責人和公司的上級領導，關于業(yè)績管理中產生的一些問題需要每月進行協(xié)商，討論解決問題的解決辦法和對策[[]王程.民營企業(yè)成長期創(chuàng)新型人才績效管理研究[D].重慶師范大學,2017.]?？冃Ч芾淼谋举|是通過持續(xù)的動態(tài)溝通實現(xiàn)真正的績效提升，實現(xiàn)部門或公司目標，通過員工與上級之間的績效溝通促進員工發(fā)展，一方面，下屬可以更好地了解自己表現(xiàn)的原因，以及自己在工作上表現(xiàn)的優(yōu)勢和劣勢；另一方面，也可以提供一個很好的溝通機會，讓員工了解自己所面臨的狀況和下屬所需要的幫助；同時基于績效評價的結果，通過實現(xiàn)績效溝通過程，雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃和績效目標，為未來的目標履行各自的責任和義務。如果是下屬或者是被評價者，可以通過溝通，及時向領導匯報遇到的困難，得到領導的幫助和幫助，可以提高的不僅是出色的業(yè)績，還可以提高解決問題的能力，為持續(xù)創(chuàng)造出色的業(yè)績奠定基礎[[]王程.民營企業(yè)成長期創(chuàng)新型人才績效管理研究[D].重慶師范大學,2017.[]閆英梅.關于SJ公司績效管理的研究[D].南昌大學,2017.（五）構建科學的部門績效管理指標在業(yè)績管理方面，績效管理的重要內容之一是科學的績效管理指標體系，這對成功的性能管理起著重要的作用。需要注意以下兩個主要點：一個是主要業(yè)績評價指標的改良，另一個是基準的確立。遵循SMART原則，部門績效管理指標的設置主要來源于公司的戰(zhàn)略分解、部門職責和關鍵流程，在關鍵指標的設計上，文章的關鍵指標最好不要太多，通常設置在5-10個比較好，每個指標的權重設計通常在5%以上是必須的，對于重要指標，為了達成管理目標，需要設定較高的重量。各指標經過洗練后，必須研究對應的評價基準。評價標準的確立主要基于科學性和可行性的考慮，標準的確立需要客觀公正，這是管理者和員工通過反復溝通達成的共識，是激勵和約束部門和員工的標準。當然，科學設計的指標和標準也必須是可行的。它們必須是針對不同行業(yè)和部門的設計、考慮和可操作的[[][]李占強.LH公司績效管理研究[D].鄭州大學,2017.結論在本文中，我們將以溫州奧康集團為例，講解如何建立更適合性能評測系統(tǒng)的軟件測試人員的性能評測系統(tǒng)。從戰(zhàn)略的角度，我們試圖從外到內、由淺到深地分析溫州奧康集團的績效考核工作，試圖找到徹底解決實施問題的方法?；凇靶阅?結果+過程”和“戰(zhàn)略績效評估”的一般想法，研究提出了進一步改進溫州奧康集團績效評估系統(tǒng)設計的想法，溫州奧康集團的績效考核體系按照簡單、規(guī)范、實用、有效的原則系統(tǒng)設計，實現(xiàn)個人績效、部門績效、企業(yè)績效的有機結合，將其應用到實踐中