內蒙古自治區(qū)烏蘭察布市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）

內蒙古自治區(qū)烏蘭察布市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.某快餐連鎖巨頭在中亞國家適時推出與當地傳統(tǒng)節(jié)日與文化習俗相一致的食品，這主要考慮的是（）。

A.經濟因素B.政治因素C.社會和文化因素D.技術因素

2.下列各項中，不屬于集權決策優(yōu)點的是（）。

A.有助于實現規(guī)模經濟B.易于協(xié)調各職能間的決策C.能與企業(yè)的目標達成一致D.通常情況下，決策時間短

3.某銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時間并提示他們要辦理業(yè)務的柜臺號。根據以上信息，從價值鏈分析的角度可以判斷這個活動屬于()。

A.服務B.采購管理C.技術開發(fā)D.企業(yè)基礎設施建設

4.根據波士頓矩陣，下列產品中首選戰(zhàn)略是鞏固市場份額，盡量延長獲取大量現金流入的時間的是（）。

A.明星業(yè)務B.現金牛業(yè)務C.問題業(yè)務D.瘦狗業(yè)務

5.下列各項中，能夠創(chuàng)造大量的凈現金流人的業(yè)務是（）。

A.明星業(yè)務B.現金牛業(yè)務C.問題業(yè)務D.瘦狗業(yè)務

6.下列關于采購控制中采購方式的說法中錯誤的是（）。

A.大宗商品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協(xié)議

B.一般物品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協(xié)議

C.一般物品或服務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)議

D.小額零星物品或服務等的采購可以采用直接購買等方式

7.甲公司主營業(yè)務有三項，分別是汽車制造、水處理和金融。在2007年的金融危機中，汽車制造和金融業(yè)務受到重創(chuàng)，為保證企業(yè)生存，公司決定將金融業(yè)務出售給另一家企業(yè)，這種決策屬于()。

A.清算戰(zhàn)略B.轉向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

8.

第

15

題

在明茨伯格的結構型的五要素中，代表組織內的高層管理者的是（）。

9.下列上各項中，可以用來預測策略和財務失敗的財務技術是（）。

A.z分模型B.波士頓矩陣C.VaR計算法D.蒙特卡羅模擬法

10.甲公司是_家金融公司，張總是該公司的董事長，王總是該公司的總經理，李總是公司的財務經理，趙總是董事會的成員。那么，有責任選擇和制定職能戰(zhàn)略的是（）。

A.張總B.王總C.李總D.趙總

11.甲公司是國內一家IT企業(yè)。該公司決定收購另一家國際IT巨頭的個人計算機業(yè)務部門。這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略

12.平衡計分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個角度組成的績效指標架構來評價組織的績效，這些角度包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度和（）。

A.風險角度B.成本角度C.戰(zhàn)略角度D.創(chuàng)新與學習角度

13.

第

14

題

在審計X公司主營業(yè)務收入明細賬所記載的一筆金額為1000萬元的銷售業(yè)務時，注冊會計師發(fā)現X公司并未發(fā)出所記載的商品。注冊會計師只有在下列（）情況下才能認可X公司的此筆收入。

A.復印了客戶要求代管商品的委托函

B.獲取了與客戶簽訂的購貨合同及商品訂單

C.檢查了被審查單位提供的收款憑證與銷售發(fā)票

D.監(jiān)盤未發(fā)出的存貨，詳細記錄于工作底稿

14.早在20世紀60年代，日本汽車制造商將目標瞄準低價位市場，它們在美國的目標顧客有3個特點：收入較低；想買第二輛車；注重基本運輸能力而非質量或性能。經過－段時間，這些日本廠商開始提高產品檔次，開始在較高價位的市場中進行競爭。根據以上信息可以判斷，該企業(yè)國際化經營選擇出口方式重點考慮的是（）。

A.選擇目標市場B.選擇進入戰(zhàn)略C.選擇分銷渠道D.選擇出口營銷

15.2019年，國內最大的線上購物平臺運營商A公司以20億美元全資收購跨境電商平臺K公司，此舉將使得A公司國際市場份額得到提升。A公司所采用的一體化戰(zhàn)略的動機是（）。

A.實現規(guī)模經濟以獲取競爭優(yōu)勢B.有利于提高銷售商的可靠性C.有利于提高供應商的可靠性D.達到市場滲透的作用

16.關于企業(yè)成長期財務戰(zhàn)略的描述中正確的是（）。

A.應該盡量使用權益籌資

B.在尋求資本來源時應盡量尋找風險投資家

C.經營中多余的現金用來分配股利

D.應該盡量使用負債籌資

17.企業(yè)進行風險管理時，需要外聘審計師，其責任是就系統(tǒng)的()作報告、監(jiān)察角色。A.A.有效性B.管理效率C.控制程度D.生產效率

18.下列不屬于失效模式影響和危害度分析法優(yōu)點的是（）。

A.廣泛適用于人力，設備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件、軟件和程序

B.所有觀點有相同的權重，避免重要人物占主導地位的問題

C.識別單點失效模式以及對冗余或安全系統(tǒng)的需要

D.通過在設計初期發(fā)現問題，從而避免了開支較大的設備改造

19.企業(yè)的每位員工在進入自己的電腦系統(tǒng)的時候，都會輸入自己的賬戶和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設置的密碼包含至少八位，且其中必須包含數字，字母和符號，這種信息系統(tǒng)控制的方式屬于（）。

A.邏輯訪問控制B.應用控制C.網絡控制D.輸入控制

20.A公司是－家剛剛創(chuàng)立的高科技企業(yè)，對于風險投資者來說，最希望采用的財務風險與經營風險的搭配是（）。

A.高經營風險與高財務風險的搭配

B.高經營風險與低財務風險的搭配

C.低經營風險與低財務風險的搭配

D.低經營風險與高財務風險的搭配

21.A公司是美國最大的零售公司之一，該公司一大塊業(yè)務涉及亞洲，但在1997年9月，該公司宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時該公司的負債額達到1500億美元。在調查中發(fā)現，導致該公司破產的最致命的原因是1997年金融風暴的沖擊，整個集團資不抵債，最終破產，導致該公司倒閉的原因是（）。

A.企業(yè)政策

B.管理者及其管理風格的影響

C.企業(yè)總體環(huán)境

D.管理人員的態(tài)度和疏忽

22.永輝超市是國內的一個生活連鎖超市，除了提高日用品的售賣之外，永輝超市以自己的農產品為亮點。其與農戶直接簽署收購協(xié)議，以保障農產品的新鮮性，從而贏得了固定的消費群。永輝超市給潛在進入者設置的進入障礙是（）

A.價格優(yōu)勢B.資金需求C.產品差異D.規(guī)模經濟

23.3月份，某投機者認為丙公司股價在未來3個月內可能下跌。此時，丙公司股價為每股30美元；而3個月期限的看跌期權行權價為23美元，目前售價為每份2美元。如果該投機者3月份投入30000美元購買看跌期權，6月份丙公司股價下跌至20美元，那么其損益是()。

A.沒有任何損益B.損失5000美元C.損失15000美元D.獲利15000美元

24.甲公司是一家生產家電的企業(yè)，公司領導經過慎重考慮，決定在未來三年內集中精力把微波爐業(yè)務做大做強，不斷擴張生產規(guī)模，以規(guī)模經濟取勝，這種競爭戰(zhàn)略是()。

A.成本領先戰(zhàn)略B.中差異化戰(zhàn)略C.集中成本領先戰(zhàn)略D.密集型成長戰(zhàn)略

25.某連鎖快餐企業(yè)選擇多貨源方案作為采購策略二下列各項中，不具備多貨源策略優(yōu)點的是()。

A.可以利用供貨商之間的競爭獲得優(yōu)惠的儈格

B.有助于制定和實施統(tǒng)一的原料質量控制方案

C.有利于從多個供應商處獲得關于最新的知識和技術信息

D.貨源的供應不會因為個別供應商的問題而中斷

26.甲銀行是國內一家商業(yè)銀行，2008年10月甲銀行紐約分行在曼哈頓開業(yè)，該分行依托甲銀行的國內資源。致力于成為專業(yè)的美元清算銀行，客戶主要定位于在美國投資的中國企業(yè)、在中國擴張的美國企業(yè)、從事中美貿易的美國公司等。根據上述信息可以判斷，甲銀行建立紐約分行的動因是()。

A.尋求市場B.尋求資源C.尋求現成資產D.尋求效率

27.“不把雞蛋放在一個籃子里”反映的風險管理策略工具是（）

A.風險規(guī)避B.風險轉移C.風險對沖D.風險承擔

28.下列對于職能制組織結構和矩陣制組織結構的比較中，錯誤的是()。

A.相對于職能制組織結構來說，矩陣制組織結構的穩(wěn)定性較差

B.職能制組織結構相對于矩陣制組織結構的一個重要優(yōu)勢在于適應性強

C.矩陣制組織結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)

D.職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)

29.納愛斯集團曾經提出“讓雕牌洗衣粉－統(tǒng)天下”的宏偉目標，但是洗衣粉市場競爭日益激烈，越來越多的競爭者進入，下列不屬于其產品替代品的是（）。

A.汰漬洗衣粉B.奧妙洗衣粉C.立白肥皂D.洗潔精

30.下列有關組織文化與組織設計間關系的陳述，正確的是（）。

A.組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵創(chuàng)新的組織文化

B.管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動性

C.以內部招聘為主的組織有利于形成穩(wěn)定的組織文化

D.個人績效評估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神

二、多選題(20題)31.甲公司為企業(yè)的發(fā)展制定了一個目標，為此需要對公司的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，其中在對內部因素進行分析時，需要考慮的內容包括()。

A.組織資源B.研發(fā)能力C.營銷能力D.有形資源

32.下列各項中，屬于平衡計分卡衡量的角度的有（）。

A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創(chuàng)新與學習角度

33.下列關于公司建立戰(zhàn)略目標體系目的的表述中，正確的有()。A.提高股利增長率B.獲得滿意的投資回報率C.提高公司在客戶中的聲譽D.獲得持久的競爭優(yōu)勢

34.黃河公司是一家集團企業(yè)，為進行多元化經營，黃河公司考慮收購一家日用品生產公司，但公司管理層需要對此決策的風險進行評估。在評估可能面對的產業(yè)風險時需要考慮的因素包括（）

A.法律環(huán)境B.產業(yè)生命周期階段C.產業(yè)波動性D.產業(yè)集中程度

35.某行業(yè)分析師提出，經過最近20年的跨越式發(fā)展，國內鋼鐵產業(yè)內的企業(yè)競爭激烈。下列各項中，可以體現上述結論的市場情況有（）。

A.產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手B.產業(yè)發(fā)展緩慢C.產業(yè)內存在過剩的生產能力D.產業(yè)進入障礙低而退出障礙高

36.以下能發(fā)現和防止錯誤的交易數據的錄入的有（）。

A.核對發(fā)票與貨物的匹配性

B.規(guī)定格式令使用者不得跳過強制輸入字段

C.檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內

D.檢查采購單與貨物的匹配性

37.根據錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略命題，與多元化經營戰(zhàn)略相匹配的組織結構有（）。

A.戰(zhàn)略業(yè)務單位結構B.職能部門結構C.事業(yè)部制結構D.矩陣結構

38.為了建立針對信息系統(tǒng)的內部控制，企業(yè)應該采取的措施有()。

A.避免將不相容職責的處理權限授予同一用戶

B.操作人員不得擅自進行系統(tǒng)軟件的刪除、修改等操作

C.禁止不相容職務用戶賬號的交叉操作

D.各業(yè)務單位應當加強信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理

39.乙公司是一家家族企業(yè)，依靠家傳的食品配方經營著幾家連鎖食品店，以前店后廠的形式進行經營。隨著大規(guī)模連鎖食品企業(yè)的出現，該家族企業(yè)面臨較大的競爭壓力。王某是該家族企業(yè)年輕一代的繼承人。王某根據自己在MBA學習期間學到的知識，認為公司應該進行變革，但變革就會面臨障礙。從一般意義上看，企業(yè)進行變革會面臨的障礙有()。

A.文化障礙B.習慣C.個人收入的影響D.組織障礙

40.關于風險理財的說法，正確的有（）

A.風險理財注重風險因素對現金流的影響

B.風險理財是公司戰(zhàn)略的有機部分，其結果直接影響公司整體價值的提升

C.風險理財曾經是公司理財的一部分

D.風險理財可優(yōu)化公司資本結構，注意以最低成本獲得現金流

41.2019年1月，陜西省百吉礦業(yè)公司李家溝煤礦發(fā)生煤塵爆炸事故，造成21人死亡。這場事故暴露出該礦業(yè)公司存在一系列問題：安全培訓流于形式，下井工人缺乏基本的安全常識，存在攜帶煙火入井、抽煙等問題。且未配備專職瓦檢員；公司將從井下綜采工作面至地面原煤倉間所有系統(tǒng)承包給山東魯泰控股集團有限公司，將邊角煤回采和礦井掘進工程承包給神木市煒源建設工程有限公司，但因違反了《國務院關于預防煤礦生產安全事故的特別規(guī)定》導致企業(yè)遭受損失；連采工作面未嚴格執(zhí)行防塵降塵措施，巷道、工作面、設備及管線的煤塵堆積嚴重。從內部控制角度分析，百吉礦業(yè)公司存在的主要運營風險有()。

A.人力資源B.社會責任C.業(yè)務外包D.資產管理

42.差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值，以下選項中屬于差異化的主要來源的有（）。

A.提高產品性能B.提高生產效率C.嚴格內部控制D.優(yōu)質客戶服務

43.如果企業(yè)處于減損型現金剩余階段，則下列關于選擇財務戰(zhàn)略的說法不正確的有（）。

A.首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余現金加速增長

C.如果盈利能力低是整個產業(yè)的衰退引起的，則應該選擇的財務戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失

D.如果高速增長是暫時的，則應通過借款來籌集所需資金

44.下列各項中，使用市場價值衡量方法，可能會導致評價股東價值可能失效的有（）。

A.市場受人操控B.股票市場出現超乎尋常的高市盈率C.股票價格瞬息萬變D.公司沒有上市

45.

第

42

題

屬于風險管理程序的是（）。

46.下列關于國際化的說法正確的有（）。

A.全球化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略的優(yōu)點

B.跨國化戰(zhàn)略采用高度集權的方式，注重規(guī)模經濟

C.多國化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質需求時的反應最優(yōu)化

D.多國化戰(zhàn)略采用高度分權的方式，不利于公司實現規(guī)模效應，因此成本更高

47.甲公司是－家生產家具的公司，為了促進公司的長期發(fā)展，以實現公司各利益相關者的利益，公司管理層正在制定未來三年的財務戰(zhàn)略。在下列選項中，屬于該公司管理層制定財務戰(zhàn)略時應考慮的限制股東價值最大化的因素有（）。

A.董事會對于財務結構的看法B.經濟環(huán)境中的通貨膨脹因素C.有關企業(yè)經營方面的法規(guī)D.政府的影響

48.唯意公司通過為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程的方式來減少員工對變革的抵制情緒，并考慮以循序漸進的方式進行變革。以上描述所體現的克服變革阻力的策略有（）

A.變革的方向B.變革的管理方式C.變革的節(jié)奏D.變革的范圍

49.下列關于內部控制實施體系的說法中，正確的有（）。

A.以法制為推動

B.以企業(yè)實施為主體

C.企業(yè)應當根據有關法律法規(guī)、規(guī)范及其配套辦法，制定本企業(yè)的內部控制制度并組織實施

D.以政府監(jiān)管和社會評價為保障

50.下列各項中，不屬于區(qū)域事業(yè)部制組織結構優(yōu)點的有（）。

A.有利于處理跨區(qū)域大客戶的事務B.有利于實現產品差異化C.能實現更好更快的地區(qū)決策D.有利于節(jié)約管理成本

三、簡答題(10題)51.請根據以上材料回答：

(1)指出三鹿在風險管理中存在的問題。

(2)試說明創(chuàng)建風險管理文化的好處。

52.在總結某知名企業(yè)集團破產的過程中，人們發(fā)現如下情況。

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數董事同意的。況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經授權代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發(fā)言權。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業(yè)內部控制五要素中的哪兩個出現了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業(yè)內部控制五要素中的哪兩個出現了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業(yè)內部控制五要素中的哪個出現了問題?請簡單闡明理由。

53.簡要分析專家對T公司天然氣下一步發(fā)展戰(zhàn)略的建議所體現的戰(zhàn)略群組分析思想

54.某服裝制造廠是一家老牌國有企業(yè)，近期，人民幣升值幅度較大，對該廠的沖擊較大，市場份額逐步縮小，已到破產邊緣。企業(yè)領導層痛定思痛，決定從內部進行改革，首要的問題是考察企業(yè)的核心競爭力，并予以強化，遂成立了內部資源審計小組。

要求：

(1)審計人員需要識別企業(yè)的哪些方面，有何作用?

(2)審計人員可以從哪些方面進行資源審計?

55.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對比。其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位?？煽诳蓸愤x用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純自的底色上是近似于中國行書的藍色字體“PepsiCola”藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態(tài)。眾所周知，藍色是精致、創(chuàng)新和年輕的標志．

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)－。

由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風險．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對新進入者設置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據資料判斷百事可樂在發(fā)展中，采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據并購方與被并購方所處的產業(yè)相同與否判斷，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購類型，并列舉并購的動機。

56.BCX公司是我國主要彩管生產企業(yè)之一，主要生產19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產量約300萬只。隨著國內外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，1998年全國彩管生產企業(yè)11家，彩管生產能力約5000萬只，實際產量3490萬只，約占全球產量2．4億只的14．5％。電視機生產企業(yè)利潤日益攤薄，電視機企業(yè)對彩管企業(yè)討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現，對彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降，面對市場變化，需要調整企業(yè)戰(zhàn)略。初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業(yè)負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力。當前在市場上公司的產品質量好，成本低，產品能夠適應進一步降價的壓力，產品國產化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經濟高度發(fā)達的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內著名的彩電生產企業(yè)，彩電生產能力約占全國彩電生產能力的50％。企業(yè)占據地利優(yōu)勢，可喜的是員工素質較高，企業(yè)機制比較靈活。通過專家的調查研究市場需求分析表明，彩管產業(yè)仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會，目前看來彩管產業(yè)進入壁壘較高，其他企業(yè)難以進入。自從我國加入WTO后，BCX出口機會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴張的機會。但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩(wěn)定，在技術上無法占領制高點。另外彩管產業(yè)投資大，設備專用性強，產業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機會少，企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產企業(yè)都有產品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產彩管和整機，而BCX較難進入上下游產業(yè)。目前看來，產品品種單一，其他多元化產業(yè)未形成規(guī)模，抗風險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。要求：運用SWOT分析法對該公司進行分析，并提出相關的總體戰(zhàn)略選擇。

1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。2)簡述戰(zhàn)略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質。3)從適應環(huán)境和在市場條件下生存角度，簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類。57.判斷FT集團組織變革后組織結構的類型，并簡要分析此組織結構類型的優(yōu)缺點。

58.甲公司是國內知名家電生產企業(yè)，產品系列涉及空調、冰箱、冰柜、微波爐以及電視等。甲公司在年初舉辦的戰(zhàn)略研討會上對所處的外部機會與威脅、自身的優(yōu)勢與劣勢進行深入分析后，確定了公司在今后一段時期應該采取的3個發(fā)展子戰(zhàn)略：(1)公司將緊緊把握行業(yè)高速發(fā)展的機遇和市場上知名度高等有利條件，真抓實干，堅持深耕現有的國內外頂級客戶，以效益為中心，強化內部管理，增強創(chuàng)新能力，不斷推出滿足客戶更高級需求的新產品，進一步鞏固在業(yè)務方面的領先地位。(2)公司將積極發(fā)揮內部資源優(yōu)勢。一是在維持目前依賴品牌店代銷的同時，逐步建立自己的實體店，并適時收購具有一定區(qū)域影響力的實體店；二是與網絡視頻網站／公司充分合作，推出網絡電視，利用后者資源和技術拉動公司智能電視的銷售。(3)充分發(fā)揮公司技術及資本的優(yōu)勢，抓住我國“十三五”經濟結構轉型升級的機遇，推動公司手機產品迅速進入市場，利用既有口碑、銷售渠道和運作模式打造自有智能手機品牌。雖然手機市場競爭十分激烈，但移動互聯代表未來發(fā)展趨勢，因此，公司決定進軍手機市場。要求：請指出上述3個子戰(zhàn)略所屬發(fā)展戰(zhàn)略類型(如可細分，則細分)，并簡要說明理由；同時指出上述3個戰(zhàn)略的實施途徑，并簡要說明理由。

59.甲公司為一家中國企業(yè)，P公司、S公司為歐洲企業(yè)，S公司為P公司的全資子公司。甲公司計劃向P公司收購S公司100％的股權，并購項目建議書部分要點如下：要點1：甲公司為一家建筑企業(yè)，在電力建設的全產業(yè)鏈(規(guī)劃設計、工程施工與裝備制造)中，甲公司的規(guī)劃設計和工程施工能力處于行業(yè)領先水平，但尚未涉及進入裝備制造領域。在甲公司承攬的EPC(設計—采購—施工)總承包合同中，電力工程設備均向外部供應商采購。為形成全產業(yè)鏈優(yōu)勢，甲公司擬通過并購方式提升電站風機等電力工程設備的技術水平和制造能力。要點2：P公司為一家大型多元化集團企業(yè)，涉及電氣工程、信息與通訊、家電、風機、照明等多個經營領域。近年來，受外部經濟環(huán)境，尤其是歐洲經濟狀況影響，P公司經營出現困難。為集中資源，鞏固其在信息與通訊、電氣工程等多個業(yè)務領域的領先地位，P公司決定對風機、照明等業(yè)務予以剝離出售，降低營運的復雜性，S公司就在本次剝離出售計劃范圍內。要點3：S公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎，在電站風機領域擁有世界領先的研發(fā)能力和技術水平。S公司風機業(yè)務90％的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，銷售一直保持著較高增長水平。雖然S公司擁有領先的技術和良好的業(yè)績，但是風機業(yè)務并非S公司所屬集團的核心業(yè)務。要求：(1)根據要點1和要點3，從并購雙方所處的產業(yè)分類，指出甲公司并購S公司的并購類型及理由；(2)根據要點2，指出P公司所采取的總體戰(zhàn)略類型；(3)根據要點3，運用波士頓矩陣，指出S公司風機業(yè)務在市場中所屬的業(yè)務類型，并說明理由；同時指出其下一步應該采取的戰(zhàn)略及管理組織形式。

60.（1）該圖示反映的是什么？并說明A、B、C、D各是什么產品？

（2）說明A、B、C、D各處于哪個生命周期？

（3）請說明A、B、C、D各個產品所處時期的戰(zhàn)略目標以及各自的戰(zhàn)略途徑？

（4）如果A產品資本成本為8%，投資回報率為9%，銷售增長率為7%，可持續(xù)增長率為6%，請判斷A產品位于財務戰(zhàn)略矩陣的哪個象限。說明該象限的產品應采取的首要戰(zhàn)略及其途徑。

四、綜合題(3題)61.H啤酒公司成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場占有率，而且在全省的市場占有率也達到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金進行技術改造，狠抓質量，并創(chuàng)新地生產出了與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場反應。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉獲得C市的市場，雪花啤酒不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。

該省內啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制。而從消費者的反應來看，C市的啤酒消費群體依據啤酒種類不同而具有不同特點：小瓶裝和罐裝啤酒的消費群體主要是中青年，他們對價格的敏感度低，但對品牌的認知度高；果啤的消費者主要為女性，對價格敏感性較高；大瓶啤酒的消費者具有普遍性，但以中年男性為主，對價格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的手段，由銷售隊伍去遍布c市的數以萬計的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理間題。該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，H啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得96％市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到沖擊，雪花公司強人零售網點不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負的關

鍵時刻。要求：

(1)運用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒產業(yè)進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：

①購買商和消費者的議價能力；②競爭對手。

(4)結合雪花啤酒內部管理上的問題談談你對內部控制活動內容的認識。

62.資料一公牛自1995年創(chuàng)立之初，迅速找到自身定位，立志創(chuàng)造“制造永不壞的插座”，產品推出之后，使得消費者感受到前所未有的使用體驗，公牛集團自此開始秉持科技化、現代化的生產模式。1997年，公牛在行業(yè)內第一個獲得國家長城認證，從此奠定了行業(yè)內好品質的品牌形象。1998年，公牛開發(fā)了行業(yè)內首個按鈕式設計的開關插座，斷電更方便、使用更安全。2001年，公牛經過市場和中國質檢協(xié)會的認證，獲得“全國質量穩(wěn)定合格產品”的榮譽稱號。2007年，公牛也是首個獲得“中國馳名商標”的轉換器品牌。2008年，公牛參與并制定新國標文件，首創(chuàng)新國標組合孔，并獲得國家專利。2009年，公牛榮獲了“2009年度中國企業(yè)營銷創(chuàng)新單項獎，年度最佳渠道整合創(chuàng)新獎”。同年，更是建成了經過美國最具權威的安全試驗和鑒定的機構——UL國際專業(yè)認證組織評定的高標準專業(yè)實驗室。截至2009年，已經獲得國家專利155項。2010年，公牛全面整合，不僅專注產品的生產方面，更是將制度、管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，這些富有前瞻力的舉措使得公牛更加穩(wěn)健的發(fā)展。2011年，攜手明星甄子丹先生，推出了一系列的廣告推廣活動。2011年，隨著科技發(fā)展節(jié)奏加快，人們的生活用電需求日益增加，公牛在行業(yè)內率先推出了更加高科技的插座產品。2012年，公牛插座系列更是連續(xù)兩年獲得了消費者最信賴的品牌。至2013年，公牛已經累計獲得了國家專利313項。2014年，公牛集團正式進軍LED產業(yè)，秉承品質為先的一貫追求，以“愛眼”理念自主研發(fā)LED照明產品，形成包括愛眼LED閱讀燈、燈帶、球泡燈、筒射燈等在內的產品陣列，為家裝健康照明提供多樣化選擇。2016年，公牛又提出“數碼精品戰(zhàn)略”，從為家電產品服務向為數碼產品服務進階轉型，推出了包括移動電源、抗折斷數據線等一大批數碼產品精品。在這一過程中，公牛依照從“核心業(yè)務”向相鄰或相近產業(yè)鏈延伸的方式，將產品一步一步向更豐富更多樣的方向拓展。這使公牛在保持主要業(yè)務穩(wěn)定上升的同時，具備了更多的發(fā)展可能性。公牛集團在全國各地有著較完善的銷售網絡。近年來公牛與經銷商的關系也發(fā)生了本質上的變化。渠道開始變得扁平化、區(qū)域精細化，每個區(qū)域只設一級經銷商，直接對接該區(qū)域零售門店的客戶。同時，一個經銷商一般只負責一個市或縣。如此一來，便避免了一個經銷商服務多個縣市帶來的資源和能力的分散，扁平化結構也能更快響應門店需求。對于線上渠道，公牛也在積極探索中。其與萬科鏈家裝飾、有住網、蘑菇裝修等互聯網家裝企業(yè)達成戰(zhàn)略合作。據悉，2017年“雙十一”，公牛以站內推廣、短視頻營銷、KOL傳播等方式，帶來了大批潛在用戶。近年來國家對房地產行業(yè)進行調控，新房的供給量較最初有一定的減少，勢必會影響公牛開關的銷量。電工領域的競爭還隨著眾多跨界大品牌的介入而變得更激烈、更殘酷，這些大品牌企業(yè)在行業(yè)和市場上擁有一定規(guī)模實力、品牌知名度、渠道市場等，跨界大品牌強勢啟動電工業(yè)務后，勢必對那些中小電工企業(yè)形成更大的沖擊，其市場份額或被進一步壓縮。資料二2005年，公牛創(chuàng)新性地將快銷品的銷售方式運用到插座上，將制造業(yè)與服務業(yè)相融合，改“坐商”為“行商”。通過各地經銷商對區(qū)域內的零售店進行分類統(tǒng)計，銷售商把插座裝進卡車里，各個網點鋪貨、一家一家派送，迅速打開了全國市場，把幾十萬家零售店的銷量牢牢握在了自己手里?，F在，公牛的銷售渠道已遍布全國300多個城市，開拓出80多萬個終端銷售店鋪，并成功將公牛產品銷往美國、歐洲、東南亞、南亞、非洲等海外市場。借助渠道優(yōu)勢，公牛成長為一個家喻戶曉的品牌。與此同時，公牛集團所利用的是通用型原材料，通用型原材料均由國內廠家生產，進貨和運輸倉儲等方面的成本都比較低；公牛還建立了專業(yè)服務團隊，客服部均由經過培訓的專業(yè)人員負責，服務網絡較為完善，并承諾質保10年。在2004年，工廠正式遷入慈溪觀海衛(wèi)工業(yè)園，成功轉型為規(guī)范化專業(yè)制造型的企業(yè)集團，這使公牛有了規(guī)模經濟，更好地保障企業(yè)的發(fā)展。2012年，公牛集團通過多年的市場調研，認為目前對裝潢需求量高的是年輕人，對開關的美觀化要求很高，而且未來中國的家裝潮流將重點集中于現代簡約、歐式奢華、中式典雅、清新田園四種，因此公牛將眼光放到了少有人問津的裝飾開關領域，并且震撼推出了第一代公牛裝飾開關。作為墻壁開關行業(yè)一個全新的細分品類，公牛裝飾開關特意針對四種主流家裝風格進行相應設計，無疑會進一步貼合消費者個性化、風格化的家裝需求，實現墻壁細節(jié)上的優(yōu)雅動人。公牛集團決定將美化裝飾和實用開關具有的兩類互補性功能結合起來。公牛裝飾開關是采用IMR技術，首次賦予墻壁開關不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關產品，將美觀和實用兩種功能結合。公牛裝飾開關還獨創(chuàng)“專利懸擺技術”，使開關能夠連續(xù)開、關80000次，使用壽命超出國家標準一倍。相比較西門子等國外大品牌，公牛裝飾開關價格有著明顯的優(yōu)勢。資料三在同行業(yè)公司紛紛謀求資本運作的情況下，公牛作為老牌廠商卻遲遲沒有動靜。直到2018年2月，公牛集團才最終確定了保薦機構國金證券，并向寧波證監(jiān)局遞交了IPO申請。2018年10月，公牛集團的招股書姍姍來遲。根據信息披露，外加外界的分析，家族的關聯交易、巨額募資的合理性以及變相降低管理費用等都是其阻礙IP0進程的因素。其中較為明顯的是向“董監(jiān)高”低息貸款從而降低管理費用。公牛集團曾經制定過一個員工購房借款管理制度，符合借款條件的員工可向公司申請購房借款，公司對各級別員工設定了借款最高限額，一般借款年限最長為6年，員工可以選擇提前還款。盡管公牛集團并未披露具體的篩選條件，但根據招股書可以看出，符合借款條件的員工基本是“董監(jiān)高”。在報告期內，共有5人向公司借款購房，這5人的身份分別是公牛集團的董事兼副總裁、監(jiān)事、副總裁、董事兼副總裁兼董秘、職工監(jiān)事。5人的借款額均為50萬元，年利率為3．8％。而我國當前的房貸基準利率最低也在4．34％(6個月)以上，商業(yè)銀行實際執(zhí)行的房貸利率更高。公牛集團此舉，無異于是給“董監(jiān)高”的變相福利。在這種操作下，公牛集團向“董監(jiān)高”支付的薪酬，還能否體現其真實的工資水平，就存在一定的疑問了。要求：(1)運用SWOT分析法對公牛集團進行分析；(2)依據藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則(開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的路徑)，簡要分析公牛集團如何在競爭激烈的家裝開關領域，開創(chuàng)了新的生存與發(fā)展空間；(3)從設計營銷組合方面，簡要分析公牛營銷策略；(4)根據價值鏈的基本活動，簡要分析公牛集團在2005年開發(fā)插座上的優(yōu)勢；(5)簡要分析公牛集團的發(fā)展戰(zhàn)略；(6)簡要分析公牛集團內部治理中所存在的問題。

63.昭興集團有限責任公司（以下簡稱昭興集團）是國有獨資公司。昭興集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產和銷售以及相關鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業(yè)務等。

2004年，昭興集團經過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關的資產、業(yè)務和負債獨資設立了昭興能源有限公司（以下簡稱昭興能源）。根據昭興能源與昭興集團簽署的重組協(xié)議，昭興集團保留了煤制油、煤化工、投資與金融業(yè)務以及規(guī)模有限的煤炭業(yè)務、電力業(yè)務和其它業(yè)務。為了避免同業(yè)競爭，昭興集團與昭興能源簽署了《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，昭興集團承諾將不與昭興能源主營業(yè)務進行競爭，并給予昭興能源對昭興集團內的現有及未來可能的競爭性業(yè)務的優(yōu)先交易及選擇權、優(yōu)先受讓權、優(yōu)先收購權。

由于我國煤炭生產和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產規(guī)模、生產工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產方面的要求標準。在產業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤技術的推廣應用，發(fā)展替代產業(yè)，延伸煤炭產業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復保證金和煤礦轉產發(fā)展資金等。

昭興能源的業(yè)務受到中央和地方政府有關部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權和采礦權、頒發(fā)生產許可證和安全生產許可證、設定資源回采率的下限、調配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務的定價、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采用取臨時性措施限制煤炭價格上漲、設定上網電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設、制訂電力調度規(guī)則、征收和取消行業(yè)有關的各種稅費、環(huán)境保護和安全等方面。

昭興能源的煤炭業(yè)務包括三項一體化的業(yè)務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內銷和出口、煤炭運輸。

昭興能源擁有儲量豐富、品質優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。根據已探明資源量，昭興能源擁有的資源量為15000百萬噸，可售儲量為5900百萬噸。昭興能源擁有煤炭采礦權的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產和銷售一系列動力煤產品，應用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應行業(yè)。昭興能源還根據用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產部分動力煤產品。為了確保動力煤的產品質量，昭興能源根據相關的國家和行業(yè)標準以及ISO9001認證體系，建立并實施了質量控制系統(tǒng)。

昭興能源的動力煤產品以國內銷售為主，兼營部分出口銷售。國內銷售部分占昭興能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現貨市場銷售方式。昭興能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內銷售收入的80%以上。

昭興能源動力煤年產量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，昭興能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內銷售收入的20%。近幾年來，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關系，昭興能源逐漸增加了長期供應合同的數量，長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調整一次。

昭興能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據全球市場行情確定，采用美元計價結算。近幾年，昭興能源的動力煤出口采用長期供應合同方式，出口銷售價格和出口銷售量基本保持穩(wěn)定。由于國內煤炭市場需求強勁，昭興能源煤炭出口銷售收入占總收入的比重呈下降趨勢。

昭興能源煤炭業(yè)務的主要客戶均地處我國東部和南部地區(qū)。為充分保障煤炭的生產和銷售，昭興能源建立了由鐵路和港口組成的大規(guī)模、一體化的運輸網絡。該一體化運輸網絡目前包括總運營長度為1300多公里的五條鐵路專線和專用海港及江城煤碼頭。昭興能源建立了專門的軟件系統(tǒng)對其鐵路機車的位置、狀態(tài)和維護進行有效的實時監(jiān)控，并對各條運輸線路進行擴能改造、加強運輸組織等提高機車利用率和車廂周圍率，以提高鐵路運輸能力。昭興能源的專用海港和江城煤碼頭與其鐵路專線相連，使其煤炭可以直接采用航運方式銷售，較大幅度地降低了煤炭的運輸成本。

昭興能源的自有鐵路和港口運輸網絡主要用于運輸其自產煤炭，部分鐵路專線利用富余運力為第三方提供運輸服務，獲得運輸收入。

此外，由于部分客戶的地理位置所限，昭興能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，昭興能源曾經在使用第三方運輸系統(tǒng)向客戶運輸煤炭過程中發(fā)生過延誤現象，因此昭興能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網絡的運輸能力。

昭興能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務有協(xié)同效應的清潔火電業(yè)務。昭興能源已控制并運營十余家火力發(fā)電廠，總裝機容量和售電量分別超過了11,960兆瓦和517.1億千瓦時。昭興能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。

昭興能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產煤炭，煤炭供應充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致昭興能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。

隨著國家新能源政策的出臺，昭興能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。

我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯動政策、小火電關停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，昭興能源的電力業(yè)務的盈利能力不斷提升。

由于煤炭業(yè)務各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務中斷、人身傷害、財產損失、環(huán)境破壞或在一段時間內增加成本等情況，昭興能源根據國內行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務的主要設備或存貨投?；馂暮推渌敭a意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務有關的意外所產生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。

昭興能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為440億元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。

昭興能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關系部；（3）法律事務部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調度室；（11）生產與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內控審計部；（15）采購中心。

資料（二）：

根據國家的產業(yè)政策，昭興能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發(fā)展，再造昭興，五年實現經濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：

第一，推進經營方式戰(zhàn)略性轉變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉變。由專注生產型的企業(yè)向以生產為依托、營銷為主導的企業(yè)轉變。昭興能源計劃積極研究境內外資本運作良機，選擇優(yōu)良資產進行并購整合，包括：開發(fā)和收購國內新的煤炭資源，為昭興能源可持續(xù)發(fā)展奠定基礎；推進國際化，積極參與國際項目的收購；按照昭興能源和昭興集團雙方簽署的《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，在時機成熟時，做好對昭興集團相關優(yōu)良資產的收購。同時，昭興能源將實施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際煤炭資源和電力項目的開發(fā)和并購，實現國際化經營目標。此外，昭興能源在條件成熟時還將考慮與國際大型礦業(yè)公司進行戰(zhàn)略合作，拓展業(yè)務發(fā)展領域。

第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。昭興能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。將優(yōu)化銷售管理模式，加強重點區(qū)域的銷售力量，加快儲備煤炭基地、煤炭碼頭、航運船隊的建設，合理細分市場，完善銷售渠道，延伸銷售終端，構建昭興能源煤炭大銷售網絡，提高對市場的控制力。

第三，推進低成本戰(zhàn)略。未來昭興能源將繼續(xù)推動各個板塊規(guī)模化、專業(yè)化、集約化的經營方式，優(yōu)化治理結構和生產運營結構，提高效率，降低成本。

第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源一方面將持續(xù)關注生產運營的安全管理，另一方面將通過構建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。

第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。昭興能源將逐步實現向低碳清潔發(fā)展型企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，努力成長為全球領先的低碳清潔理念倡導者、低碳清潔技術先驅者、低碳清潔能源供應者、低碳清潔產品生產者、低碳清潔服務提供者。同時，為持續(xù)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，昭興能源還將著眼于自身和用戶需求，開展針對性研發(fā)和創(chuàng)新，特別是加快生產環(huán)節(jié)的技術革新步伐，保持行業(yè)領先地位。

為實施前述發(fā)展戰(zhàn)略，昭興能源需要大量資金。經測算目前公司加權平均資本成本為8%，昭興能源將結合自身發(fā)展狀況、社會經濟發(fā)展狀況、資本市場和金融市場的發(fā)展狀況等因素，決定后續(xù)再融資的具體時間和方式，適時優(yōu)化資本結構，為股東創(chuàng)造最大價值。

資料（三）：

為落實國家產業(yè)結構調整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，昭興能源擬收購新興太陽能高技術有限公司（以下簡稱新興公司）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務是生產“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產的上述產品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。

新興公司的總經理為創(chuàng)辦人蔡女士，負責公司的產品研發(fā)。蔡女士對昭興能源提出的收購意向很感興趣，并希望憑借昭興能源的實力為新興公司的發(fā)展提供新的機遇。昭興能源擬收購新興公司的全部股權，且希望蔡女士在股權轉讓后仍繼續(xù)擔任新興公司的總經理管理公司的生產經營。

昭興能源為了合理確定上述股權轉讓價格，擬決定采用相對價值模型方法確定。由于各種企業(yè)價值評估方法均涉及對未來相關數據的估計，昭興能源希望在確定企業(yè)價值評估方法時盡量降低定價過高或過低的風險。因此，昭興能源未采用實務中廣泛使用的現金流量折現模型。

新興公司在成立并開業(yè)的9個月，累計實現銷售收入500萬元，累計實現利潤10萬元。昭興能源研究發(fā)現，近兩三年內，在國內外證券市場上市的同類型公司，在公開發(fā)行股票時的平均利潤為1000萬元人民幣，發(fā)行市盈率平均為20倍。

新興公司現時尚未建立完善的內部控制機制。新興公司的管理人員均為科技人員出身，對內部控制并不了解，擬聘請上海陽明會計師事務所（以下簡稱上海陽明）提供內部控制機制設計和咨詢服務。

要求：

（1）根據資料（一）至資料（二）對昭興能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出昭興能源可能面臨的經營風險（至少列出8個）。

（2）列舉公司組織結構的主要類型。根據昭興能源職能部門的設置，判斷昭興能源的組織結構屬于哪一種類型，并簡述昭興能源組織結構的優(yōu)缺點。

（3）簡述公司總體戰(zhàn)略的三種主要類型。根據昭興能源的發(fā)展計劃，判斷昭興能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。

（4）根據公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產品。

參考答案

1.C該快餐連鎖巨頭考慮了當地的傳統(tǒng)節(jié)日與文化習俗等因素，推出了與之相匹配的食品，這主要考慮了社會和文化因素。因此，選項C正確。

2.D【答案】D

【解析】集權決策的優(yōu)點：(1)易于協(xié)調各職能間的決策；(2)對上下溝通的形式進行了規(guī)范；(3)能與企業(yè)的目標達成一致；(4)危急情況下能夠做出快速決策；(5)有助于實現規(guī)模經濟；(6)比較適用于由外部機構實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。

3.CC【解析】該銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統(tǒng)，這種活動屬于技術開發(fā)。

4.B題干中描述的是現金牛業(yè)務的首選戰(zhàn)略，選項B正確。

5.B【答案】B

【解析】現金牛業(yè)務在低增長的市場中占有相對高的市場占有率，其不需要大量資本投入，卻能產生大量的現金收入，能帶來大量的現金流，由于其產生很高的現金回報，可以用來提供明星業(yè)務需要的資金。

6.B【答案】B

【解析】一般物品或服務等的采購不需要通過招投標方式進行，可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)議。

7.CC【解析】放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產權的變更，本題主要涉及的是其中的賣斷，所以本題選C。

8.B在明氏五要素中，頂點是指組織內的高層管理者。它們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。

9.AＺ分模型是被用來預測策略及財務失敗的財務技術。其原理是通過檢查公司的財務報表來預測策略發(fā)財務失敗。先計算出五個比率，然后乘以預先確定的權重因數，再相加，即得出Ｚ分模型的結果。這五個比率結合起來后，被認為能夠對策略及財務失敗作出最佳預測。

10.C公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括首席執(zhí)行官、董事會成員、公司總經理、其他高級管理人員和相關的專業(yè)人員。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層，所以選項C正確。

11.B這個收購屬于競爭對手企業(yè)的收購，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

12.D【答案】D

【解析】平衡計分卡包括財務角度、顧客角度、內部流程角度和創(chuàng)新與學習角度。

13.A只有代管商品的委托函能夠證明存貨的所有權已發(fā)生轉移。

14.A本題考核國際市場進入模式。日本汽車制造商將目標瞄準低價位市場，經過－段時間，這些日本廠商開始提高產品檔次，開始在較高價位的目標市場中進行競爭。由此可以看出，該企業(yè)是在選擇目標市場。

15.A選項A符合題意，橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的戰(zhàn)略；案例中，A公司和K公司均是電子商務平臺，前者對后者的收購行為屬于橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是實現規(guī)模經濟以獲取競爭優(yōu)勢。選項B、C分別是前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，不符合題意。選項D涉及密集型戰(zhàn)略的內容，不符合題意。綜上，本題應選A。

16.A【答案】A

【解析】選項B屬于企業(yè)導入期的財務戰(zhàn)略；選項C屬于企業(yè)成熟期或者衰退期的財務戰(zhàn)略；

選項D屬于企業(yè)衰退期的財務戰(zhàn)略。

17.A解析：外聘審計師的職責是就該系統(tǒng)的有效性作報告、監(jiān)察角色。

18.B【解析】本題考核失效模式影響和危害度分析法。主要優(yōu)點：(1)廣泛適用于人力，設備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件，軟件和程序；(2)識別組件失效模式及其原因和對系統(tǒng)的影響，同時用可讀性較強的形式表現出來；(3)通過在設計初期發(fā)現問題，從而避免了開支較大的設備改造；(4)識別單點失效模式以及對冗余或安全系統(tǒng)的需要。選項B屬于德爾菲法的優(yōu)點。

19.AA【解析】邏輯訪問控制對未經授權的訪問提供了安全防范。最普遍的安全訪問是使用密碼，可對密碼定義其格式、長度、加密和常規(guī)的變化，本題所述屬于邏輯訪問控制。

20.A本題考核經營風險與財務風險的搭配。對于風險投資者來說，他們希望高財務風險與高經營風險的搭配，他們只需要投入很小的權益資本，就可以開始冒險活動，所以選項A是正確答案。不過這種搭配會因找不到債權人而無法實現，是－種不現實的搭配。

21.C企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，它必須考慮可能影響企業(yè)的總體環(huán)境。該公司破產的真正原因是金融風暴導致的，因此其倒閉的原因是企業(yè)總體環(huán)境。（參見教材285頁）

22.C選項A、B、D不符合題意，選項C符合題意。永輝超市因直接從農戶處收購農產品，從而保障了農產品的新鮮性，而其他競爭對手都沒有采用此方法，是屬于永輝超市獨特的采購流程，因此屬于產品差異。

綜上，本題應選C。

23.D投資者投入30000美元購買看跌期權，可以購買30000／2=15000(份)。由于股價低于執(zhí)行價格，看跌期權到期日價值：15000×(23—20)=45000(美元)，所以該項投資凈損益：45000一30000=15000(美元)。

24.C甲公司決定在未來三年內集中于微波爐業(yè)務，表明采取的是集中化戰(zhàn)略。而集中化戰(zhàn)略又可以分為集中成本領先和集中差異化兩種。根據題意，該公司要以規(guī)模經濟取勝，因此判斷是集中成本領先戰(zhàn)略。

25.B選項B屬于單一貨源策略的優(yōu)點，所以，選項B錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握多貨源策略與單一貨源策略優(yōu)缺點的區(qū)別。

26.A甲銀行紐約分行在曼哈頓開業(yè)，主要是為了增加自己的客戶，進一步擴大市場，即尋求市場。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握發(fā)展中國家對外直接投資動機中尋求市場動機的內涵。把握關鍵信息“甲銀行是國內一家商業(yè)銀行，2008年10月甲銀行紐約分行在曼哈頓開業(yè)，客戶主要定位于在美國投資的中國企業(yè)、在中國擴張的美國企業(yè)、從事中美貿易的美國公司等”。

27.C選項A不符合題意，風險規(guī)避指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人；

選項B不符合題意，風險轉移指企業(yè)通過合同將風險轉移到第三方，企業(yè)對轉移后的風險不再擁有所有權；

選項C符合題意，風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是，使這些風險的影響互相抵消。常見的例子有資產組合使用、多種外幣結算的使用和戰(zhàn)略上的多種經營等。在金融資產管理中，對沖也包括使用衍生產品，如利用期貨進行套期保值；

選項D不符合題意，風險承擔是指企業(yè)對所面臨的風險采取接受的態(tài)度，從而承擔風險帶來的后果。

綜上，本題應選C。

28.B矩陣制組織結構相對于職能制組織結構的一個重要優(yōu)勢在于適應性強。

29.D本題考核替代品的相關知識。產品替代有兩類，－類是直接產品替代，另－類是間接產品替代。選項A和選項B屬于不同品牌的洗衣粉產品，屬于直接產品替代。選項C屬于間接產品替代。選項D不屬于洗衣類產品，不屬于雕牌洗衣粉的替代品。

30.C【答案】C

【解析】組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化與組織設計的關系：(1)組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。(2)組織的管理層次。管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。(3)集權程度。集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。(4)招聘制度。員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。(5)績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

31.ABCDABCD【解析】企業(yè)資源屬于企業(yè)內部環(huán)境因素分析的一部分。企業(yè)資源包括有形資源、無形資源和組織資源，企業(yè)能力包括研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力，所以選項A、B、C、D都正確。

32.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內部的業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關者的角度，包括選項A、B、C、D四項。

33.CD戰(zhàn)略目標體系建立的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會，等等。選項A和B屬于財務目標體系的指標。

34.BCD選項B、C、D符合題意，產業(yè)風險是指在特定產業(yè)中與經營相關的風險。在考慮企業(yè)可能面對的產業(yè)風險時，以下幾個因素是非常關鍵的：產業(yè)（產品）生命周期階段、產業(yè)波動性、產業(yè)集中程度；

選項A不符合題意，法律環(huán)境屬于法律風險不屬于面對產業(yè)風險需要考慮的因素。

綜上，本題應選BCD。

35.ABCD產業(yè)內現有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手；②產業(yè)發(fā)展緩慢；③顧客認為所有的商品都是同質的；④產業(yè)中存在過剩的生產能力；⑤產業(yè)進入障礙低而退出障礙高。

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】輸入控制的目的是發(fā)現和防止錯誤的交易數據的錄入，以上都屬于輸入控制的范疇。

37.ACD【答案】ACD

【解析】事業(yè)部結構、矩陣結構和戰(zhàn)略業(yè)務單位結構均適用于多元化經營的企業(yè)。職能結構適用于以單一產品或單一產品為主導的企業(yè)。

38.ABC選項A屬于信息系統(tǒng)開發(fā)流程的控制措施。選項B、C屬于信息系統(tǒng)運行與維護的控制措施。企業(yè)信息系統(tǒng)歸口管理部門應當加強信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理，組織開發(fā)單位與內部各單位的日常溝通和協(xié)調，選項D錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握信息系統(tǒng)內部控制的要求與措施。

39.ABCABC【解析】變革會面臨如下障礙：(1)文化障礙。(2)私人障礙：①習慣；②變革對個人收入的影響可能相當大；③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)；④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。

40.ABCD選項A、B、C、D符合題意，風險理財過去被認為是公司財務管理的一部分，現在則認為其在很多情況下超出了公司財務管理的范疇。具體表現在：（1）風險理財注重風險因素對現金流的影響；（2）風險理財影響公司資本結構，注意以最低成本獲得現金流；（3）風險理財成為公司戰(zhàn)略的有機部分，其風險經營的結果直接影響公司整體價值的提升。

綜上，本題應選ABCD。

41.ABCD“安全培訓流于形式，下井工人缺乏基本的安全常識，存在攜帶煙火人井、抽煙等問題，且未配備專職瓦檢員”體現的是人力資源方面和社會責任方面引起的運營風險，選項A、B正確；“公司將從井下綜采工作面至地面原煤倉間所有系統(tǒng)承包給山東魯泰控股集團有限公司，將邊角煤回采和礦井掘進工程承包給神木市煒源建設工程有限公司，但因違反了《國務院關于預防煤礦生產安全事故的特別規(guī)定》”體現的是業(yè)務外包方面引起的運營風險，選項C正確；“連采工作面未嚴格執(zhí)行防塵降塵措施，巷道、工作面、設備及管線的煤塵堆積嚴重”體現的是資產管理方面引起的運營風險，選項D正確。

42.AD差異化的來源包括提高產品(或服務)性能、質量、可靠性、信譽以及便利。

43.BCD【解析】本題考核價值創(chuàng)造和增長率矩陣。選項B是針對“增值型現金剩余”而言的，選項C是針對“減損型現金短缺”而言的，選項D是針對“增值型現金短缺”而言的。本題應該選擇B、C、D。

44.ABCD【答案】ABCD

【解析】使用市場價值的衡量方法，股東價值衡量的關鍵問題在于市場是否是理性的。選項A、B、C情形下，市場不夠理性；選項D情形下，缺乏一個相應的衡量市場。

45.ABC風險管理程序分為四個步驟，即風險識別、風險評估、風險評級和應對和風險監(jiān)察，因此A、B、C屬于風險管理程序。

46.CD多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權將企業(yè)產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質需求時的反應最優(yōu)化。但是不同國家的業(yè)務單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現規(guī)模效應，因此成本更高。與多國化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場上的產品會日趨標準化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權，強調由母國總部控制。全球化戰(zhàn)略強調在不同國家市場銷售標準化產品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經濟?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點。

47.ABCD本題考核確立財務戰(zhàn)略的阻力。在制定財務戰(zhàn)略時，管理層需要了解－些股東價值最大化的限制因素：企業(yè)的內部約束(包括董事會對于財務結構的看法)、政府的影響、法律法規(guī)的約束(包括企業(yè)經營方面的法規(guī))、經濟約束(包括通貨膨脹因素)，所以選項A、B、C、D都正確。

48.BC在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：

（1）變革的節(jié)奏，變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題和解決問題；

（2）變革的管理方式，鼓勵沖突領域的對話、為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程、鼓勵個人參與；

（3）變革的范圍，在同一個變革目標下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式；

選項B正確，“B公司通過為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程的方式來減少員工對變革的抵制情緒”體現了變革的管理方式；

選項C正確，“考慮以循序漸進的方式進行變革”體現了變革的節(jié)奏；

綜上，本題應選BC。

49.ABCD本題考核內部控制的實施體系，以上四個選項都是正確的。

50.ABD區(qū)域事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點：(1)優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。(2)缺點：管理成本的重復；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。選項B屬于產品事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點。

51.

52.(1)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

(2)表明該公司的內部環(huán)境和控制活動出現了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現了嚴重問題．這屬于內部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(3)表明該公司的內部環(huán)境、信息與溝通出現了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內部環(huán)境極其惡劣。大多信息不。能有效上傳下達，表明信息出現了嚴重的傳遞不暢。

(4)表明該公司的內部監(jiān)督出現了問題。內部審計形同虛設，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。53.本小問考核了戰(zhàn)略群組內的分析，戰(zhàn)略群組有助于：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組間的“移動障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點；

（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會。

54.(1)考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業(yè)目前擁有的資源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環(huán)境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業(yè)戰(zhàn)略的問題以及在外部事物中有何作用的問題。同時，還可以看出本企業(yè)資源的優(yōu)勢、劣勢及其獨特的能力，從而最終回答企業(yè)資源能給企業(yè)帶來多少價值的問題。

(2)資源審計可以從以下五個方面來分析，分別是實物資源、無形資源、人力資源、技術資源和財務資源。

55.(1)根據資料，百事可樂采取的戰(zhàn)略如下：

①差異化戰(zhàn)略：百事可樂為了和可口可樂區(qū)分，其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)－。

②多元化戰(zhàn)略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關多元化。

(2)按照行業(yè)相同與否，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購。

橫向并購，是指并購方與被并購方處于同－產業(yè)。橫向并購可以消除重復設施，提供系列產品或服務，實現優(yōu)勢互補，擴大市場份額。

并購的動機：避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險；獲得協(xié)同效應；克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

56.1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業(yè)務的威脅提前進行必要的變革。②反應性變革：這發(fā)生于當企業(yè)已存在有形的危機或威脅當中并為企業(yè)帶來不利影響如利潤率或市場份額下降等。③危機性變革：這發(fā)生于當企業(yè)出現根本性危機或威脅在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產。由于該公司的領導意識到國內空調業(yè)的競爭日益激烈產業(yè)的“保本點”在逐年上升而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢該公司才進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應性變革。戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業(yè)務的威脅,提前進行必要的變革。②反應性變革：這發(fā)生于當企業(yè)已存在有形的危機或威脅當中,并為企業(yè)帶來不利影響,如利潤率或市場份額下降等。③危機性變革：這發(fā)生于當企業(yè)出現根本性危機或威脅,在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產。由于該公司的領導意識到國內空調業(yè)的競爭日益激烈,產業(yè)的“保本點”在逐年上升,而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢,該公司才進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應性變革。2)戰(zhàn)略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程通過這個過程組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的日寸問內以這種漸變的方式對企業(yè)內在和外在的環(huán)境壓力作出反應從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認為變革需要失敗或危機來激發(fā)。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機必須要先打破現有系統(tǒng)的慣性利用現有的資源創(chuàng)造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內被接受出現或創(chuàng)造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”表明該公司實施的是革命性變革。戰(zhàn)略變革按性質劃分為兩