可口可樂經(jīng)營管理模式

果中間商是零售商店，生產(chǎn)企業(yè)還要評估該商店的地理位置和顧客類型等。但在日常招募中間商過程中，企業(yè)常常處于兩種極端的情況之間：一種是通過鋪天蓋地的廣告和高額的利益許諾，不管中間商的數(shù)量取勝；另一種是吹毛求疵，對代理商現(xiàn)實條件要求及其嚴格，而往往忽視了代理商的可培養(yǎng)潛力。前一種情況在新品牌或新產(chǎn)品急于進入市場時常常被采用，容易導致渠道成員良莠不齊，加大了渠道管理的難度；后一種情況則是在企業(yè)做到一定程度、擁有了較高的市場地位時出現(xiàn)，容易使企業(yè)失去進一步發(fā)展的機會?！纠?0-2】可口可樂公司新渠道成員的開發(fā)與運作渠道成員分類可口可樂公司在開發(fā)新渠道成員時，把新渠道成員分成四類：銷售其他品牌飲料而不賣可口可樂產(chǎn)品的渠道成員；以前曾經(jīng)銷售過可口可樂產(chǎn)品但因為某種原因現(xiàn)在不賣了；有銷售飲料的需求，但還沒有開設(shè)售點的地方；有潛力經(jīng)營飲料但目前還沒有經(jīng)營的渠道成員。運作階段可口可樂公司無論開發(fā)哪一類新渠道成員都需要價經(jīng)過以下三個階段的運作：準備工作階段。首先，在開發(fā)新渠道成員以前要求銷售人員要有足夠的心理準備，同時還要補充好必備的產(chǎn)品知識。其次，要了解你所開發(fā)的新渠道成員。主要包括終端的類型、經(jīng)營范圍、主要的目標顧客群以及老板本人的一些基礎(chǔ)狀況等。最后，要定制好自己的拜訪目標與計劃。主要包括準備好一個“利潤的故事”、一個成功經(jīng)營可口可樂產(chǎn)品而賺了錢的渠道成員的例子，并且準備好應(yīng)對渠道成員的一系列策略。拜訪階段。找到渠道成員的主管人員，介紹經(jīng)營可口可樂會給其帶來的利益，并處理渠道成員提出的異議，成交之后感謝渠道成員并離去。跟進階段。新的渠道成員開發(fā)下來之后，首先需要建立并填寫新渠道成員資料卡，并將新渠道成員編入銷售拜訪路線。其次與業(yè)務(wù)員溝通送貨事宜，并且報告銷售主管，以便下一步做好生動化、送貨以及其他跟進工作。渠道成員激勵向中間商提供物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品這是激勵中間商的前提條件，也是保證廠商合作順暢的基礎(chǔ)。中間商是不會為沒有銷路的產(chǎn)品做銷售工作的。合理分配利潤中間商銷售產(chǎn)品的根本目的在于獲取利潤，因此讓中間商覺得有利可圖是吸引中間商的根本條件。生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品定價方面要充分考慮中間商的利潤空間，同時也要結(jié)合中間商的進貨量、信譽、管理、市場開發(fā)以及產(chǎn)品形象維護等方面的表現(xiàn)，給予中間商不同的價格折扣，使中國商感到經(jīng)營該產(chǎn)品可以得到較為理想的利潤。促銷支持生產(chǎn)企業(yè)承擔宣傳推廣產(chǎn)品的全部或部分費用，不需要中間商承擔或只承擔部分費用。另外，生產(chǎn)企業(yè)不定期派員協(xié)助中間商進行商品陳列、安排產(chǎn)品展覽和操作演示、幫助培訓推銷人員等，都會對中間商起到激勵作用，特別是對從業(yè)經(jīng)驗欠缺的中間商更顯得重要。適時扶持中間商由于各種原因，中間商在經(jīng)營過程中難免會出現(xiàn)一些困難，生產(chǎn)企業(yè)可以適時進行扶持。如：允許中間商使用優(yōu)惠的付款方式，采用資金融通解決中間商暫時的困難；為中間商提供信息咨詢服務(wù)，比如服裝企業(yè)及時準確地向各地中間商提供中長期的氣候預(yù)測，可以為中間商在貨源配備以及銷售手段上起到積極的作用；幫助中間商提高銷售服務(wù)能力，如為中間商培訓技術(shù)支持人員，幫助中間商做好銷售咨詢和售后服務(wù)工作等。渠道成員評估生產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)一定的標準對中間商的工作績效進行定期評價和考核，以便及時掌握中間商分銷情況，為分銷渠道的有效調(diào)整提供一句，提高渠道管理的針對性和有效性。評價標準對中間商的評價標準是生產(chǎn)企業(yè)與中間商約定的項目，通常包括：回款情況；平均存貨水平；銷售指標完成情況；對顧客服務(wù)的表現(xiàn)；向顧客交貨的速度快慢；對損壞或損失商品的處理；產(chǎn)品的銷售范圍及市場占有情況；在促銷及員工培訓方面的合作程度等。上述標準中，銷售方面的標準是比較重要的。生產(chǎn)企業(yè)通過銷售方面的標準對中間商進行評估，目的是激勵那些銷售量大的中間商繼續(xù)努力，保持聲譽，同時鞭策銷售量小的中間商加倍努力，完成銷售任務(wù)。評估方法企業(yè)對中間商進行績效評估主要有以下兩種方法：將每一中間商的銷售績效與上期的績效績效比較，并以整個中間商群體的升降百分比作為評價標準。對低于該群體平均水平的中間商，必須加強評估與激勵措施。對②推廣。將各中間商的績效與該地區(qū)基于銷售潛力分析所設(shè)立的配額相比較。即在銷售期過后，根據(jù)中間商的實際銷售額與其潛在銷售額的比率，將各中間商按先后名次進行排列。這樣，企業(yè)的調(diào)整與激勵措施可以集中用于那些未達既定比率的中間商。渠道調(diào)整在分銷渠道建設(shè)與管理過程中，由于市場供求情況、營銷環(huán)境、企業(yè)資源等在不斷地發(fā)生變化，要求企業(yè)對原來的分銷渠道進行相應(yīng)的調(diào)整，以符合變化的市場環(huán)境，更好地滿足消費者（用戶）的需求。通常，渠道調(diào)整的做法有三種：①增減渠道成員。即企業(yè)根據(jù)對渠道成員的評價結(jié)果或根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對原有渠