企業(yè)薪酬設計與福利待遇

連鎖企業(yè)薪資和福利管理第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述第二節(jié)薪資政策和薪資結(jié)構(gòu)設計第三節(jié)鼓勵性薪資的管理第四節(jié)員工管理了解各種鼓勵理論和鼓勵方法一、激勵理論企業(yè)薪資管理概述你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。——弗朗西斯〔C.Francis〕鼓勵的重要性組別施加條件誤差次數(shù)名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143警覺性實驗〔奧格登、1963年〕馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論期望理論亞當斯的公平理論基于物質(zhì)人性的研究結(jié)果鼓勵機制需要層次理論與雙因素理論理論之間的關(guān)系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責任和自身的開展企業(yè)管理政策周圍的人際關(guān)系工作環(huán)境與條件工作的平安感工資與個人生活鼓勵因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論當事人A結(jié)果O投入I當事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足〔心理平衡〕鼓勵的原理

——亞當斯的公平理論公平理論的投入產(chǎn)出及比較對象

投入項目產(chǎn)出工程努力-工資時間-工作保障教育-福利經(jīng)驗-休假技能-工作滿意感知識-成就感工作績效-做有趣工作的愉悅感比較的對象：過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友員工面對不公平對待可能的反響

改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自我認知改變對其他人的看法選擇另一個不同的比較對象離開工作單位基于亞當斯公平理論的鼓勵對策加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權(quán)，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入〞與“收入〞的比例。鼓勵力量=f(效價X期望值〕效價：個體對他所從事的工作或所要到達的目標的估價。期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性〔概率〕。個人努力個人成績組織獎勵個人需要反響鼓勵的原理

——佛隆姆的期望理論期望理論

努力--績效的關(guān)系個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性績效--獎勵的關(guān)系個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度獎勵--個人目標的關(guān)系組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力基于佛隆姆期望理論的鼓勵對策提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系，應幫助員工建立可以到達的目標。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性〔工作績效與所得報酬之間關(guān)系〕的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。案例他畢業(yè)于國內(nèi)某名牌高校市場營銷專業(yè)，進公司剛剛?cè)甑臅r間，在公司銷售部工作。奇怪的是，他第一年的銷售業(yè)績遠遠領(lǐng)先于同部門的其他員工，然而第二年和第三年他所取得的業(yè)績卻與其他員工相當，僅處于中等的水平。為什么？原來第一年他在取得非常好的銷售業(yè)績的情況下，除了得到的獎金比同部門其他員工多外，公司領(lǐng)導沒有給他任何其他的獎勵，而他所注重的不僅僅在于獎金，更多的是想要領(lǐng)導的表揚或一個"先進個人"的榮譽稱號。因為公司沒有及時對他精神鼓勵，導致他以后的工作業(yè)績平平。不同鼓勵方式的鼓勵效率〔中國企業(yè)〕等級獎勵形式獎勵效果（%）1調(diào)工資962獎金823優(yōu)先考慮分配或改善住房754評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假60不同鼓勵方式的鼓勵效率〔中國企業(yè)〕等級獎勵形式獎勵效果（%）9評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領(lǐng)導、同事的好評3713企業(yè)通報表揚2714上光榮榜1815領(lǐng)導在會上表揚1116墻報表揚617廠廣播站表揚5案例民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月一次開支6000元錢，算是當?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？……雖然6000元錢在當?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，鼓勵機制的關(guān)鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

二、員工總體報酬的內(nèi)容和意義

薪酬管理是企業(yè)為實現(xiàn)其目標，由人力資源部負責、其他職能部門參與的、涉及薪酬系統(tǒng)的一切管理工作，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士氣的薪酬體系的過程，它是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運行的必要條件?！惨弧承匠陜?nèi)涵與外涵確實定

１、薪酬與工資的區(qū)別與聯(lián)系２、薪酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系美國薪酬管理專家喬奇認為：薪酬是指員工從企業(yè)所得到的金錢和各種形式的效勞和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一局部是勞動者應得的工資、獎金或獎勵、福利等多種形式的報酬。第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述〔二〕員工總體報酬的內(nèi)容和職能

１、員工總體報酬的內(nèi)容員工總體報酬是指員工在組織中工作所得到的報酬包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎勵，其中既包括以貨幣收入形式來表現(xiàn)的外在報酬，也包括以非貨幣收入形式表現(xiàn)的內(nèi)在報酬。員工總體報酬員工總體報酬的意義增值作用鼓勵作用協(xié)調(diào)作用薪酬是能夠為企業(yè)和投資者帶來預期收益的資本形式。從事經(jīng)營和生產(chǎn)，企業(yè)必須雇用勞動力，薪酬就是用來購置勞動力所支付的特定本錢，是用來交換勞動者活勞動的一種手段。薪酬的投入可以為投資者帶來預期的大于本錢的收益，也是投資者對活勞動進行投資的動力所在。２、員工總體報酬的意義配置作用員工總體報酬的意義增值作用鼓勵作用協(xié)調(diào)作用管理者可以通過薪酬評價員工的工作績效，促進勞動者的工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護和鼓勵員工的勞動積極性。從企業(yè)管理的角度看，鼓勵職能是薪酬的核心職能。２、員工總體報酬的意義配置作用員工總體報酬的意義增值作用鼓勵作用協(xié)調(diào)作用薪酬也是企業(yè)合理配置勞動力，提高企業(yè)效率的杠桿。企業(yè)作為一個生產(chǎn)組織，可以通過薪酬水平的變動，將組織目標和管理者意圖傳遞給企業(yè)員工，促使個人行為與組織行為融合，調(diào)節(jié)員工與組織之間、員工與員工之間的關(guān)系。２、員工總體報酬的意義配置作用員工總體報酬的意義增值作用鼓勵作用協(xié)調(diào)作用在企業(yè)管理系統(tǒng)中，薪酬管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與企業(yè)其他管理系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，管理者通過薪酬變動調(diào)節(jié)企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人力資源，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的有效配置。２、員工總體報酬的意義配置作用三、企業(yè)薪資管理工作的主要內(nèi)容

企業(yè)的薪資管理就是企業(yè)管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程，或者說，就是對根本工資、績效工資、鼓勵性報酬和福利等薪資要素加以確定和調(diào)整的過程。第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述〔一〕薪資管理目標確實定薪資管理目標必須與企業(yè)經(jīng)營目標相一致，因為薪資管理是企業(yè)管理的一個有機組成局部?，F(xiàn)代企業(yè)薪資管理的目標主要有三個：①吸引高素質(zhì)人才、穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍；②使員工安心本職工作，并保持較高的工作業(yè)績和工作動力；③努力實現(xiàn)組織目標和員工個人開展目標的協(xié)調(diào)〔二〕選擇薪資政策1、宏觀因素2、微觀因素〔三〕制定薪資方案

薪資方案，就是企業(yè)預計要實施的員工薪資支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪資管理重點等。企業(yè)在制定薪資方案時，要通盤考慮，同時要把握一系列原那么。1、與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)的原那么2、以增強企業(yè)競爭力為原那么〔四〕調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工間的各種薪資比例及其構(gòu)成。主要包括：企業(yè)工資本錢在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率確實定；員工根本、績效工資、鼓勵性報酬的比例機器調(diào)整等等。對薪資結(jié)構(gòu)確實定和調(diào)整主要掌握一個根本原那么，即給予員工最大鼓勵的原那么和公平付薪原那么〔五〕薪資體系的實施和修正

世界上不存在絕對公平的薪資體系，只存在員工是否滿意的薪資制度，因此在制定和實施薪資體系的過程中，及時溝通、必要的宣傳或培訓是薪資方案得以成功實施的保證。人力資源部可以利用各種與員工溝通、交流的方式，如員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等介紹公司的薪資制度。第二節(jié)薪資政策和薪資結(jié)構(gòu)的設計外部公平——組織員工所獲得的薪酬與公司外部市場上其他組織完成類似工作的員工的薪酬相比較應該是接近的。內(nèi)部公平——組織內(nèi)各種不同工作類型的薪酬結(jié)構(gòu)應該合理。個人公平——員工個人將其投入薪酬比率同他人比較，來決定自己的滿足程度，以及據(jù)此決定怎樣使投入薪酬比率相等，最終自己感到公平。過程公平——組織薪酬體系運作的公平。薪酬體系的公平運作對薪酬結(jié)果的公平性起著彌補性作用〔1〕外部公平——保持競爭力美國花旗銀行的薪酬政策是要求在同行業(yè)中不得落于三名以外，因為它要把最優(yōu)秀的人才置于旗下。這個薪酬政策制定出來之后，經(jīng)過市場調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)其名次在往下降，或它的薪酬狀況已經(jīng)落于三名以外了，花旗銀行便會立刻做出很多調(diào)薪的舉措。這正是花旗銀行久盛不衰的秘訣之一?！?〕內(nèi)部公平——強調(diào)能力薪酬據(jù)統(tǒng)計，目前工齡大概只占到薪酬的10％左右，80％、90％以上那么以個人的表現(xiàn)來做評核。新老員工的薪酬安排。讓員工知道并認同能力薪酬，知道獲得能力薪酬的努力方向。〔3〕新趨勢——“技能薪〞“技能薪〞〔skill-basedpay，competency，payforknowledge，etc〕的根本要素：工作分析的內(nèi)容是“技能單位〞〔skillunit〕，而不是工作職務。評估技術(shù)熟練度，并給與證照。薪酬變動不必然與職務變動連接在一起。幾乎不考慮員工的年資。技術(shù)可分“核心技術(shù)〞與“擴充性技術(shù)〞影響薪資政策設計的因素宏觀因素1、法規(guī)政策2、當?shù)氐慕?jīng)濟開展狀況3、勞動力市場4、行業(yè)行情5、企業(yè)所有制6、當?shù)氐纳钪笖?shù)一、薪資政策設計微觀因素影響薪資政策設計的因素客觀因素１、企業(yè)開展階段２、企業(yè)文化３、員工的學歷４、員工的年齡５、員工的能力６、工作性質(zhì)一、薪資政策設計主觀因素企業(yè)薪資政策主要內(nèi)容企業(yè)薪資本錢投入政策一、薪資政策設計根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇合理的薪資制度確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平

薪資報酬總額的分配薪資報酬信息是否應當保密2、薪資政策為建立根本工資體系提供了導向?！?〕可以吸引職稱員工最低薪資水平〔2〕可以使在職者安心為組織效勞的薪資水平〔3〕組織是否可以通過根本薪資區(qū)分出資深員工和績效卓越的員工?！?〕是否有必要給予從事相同或相似工種的員工以不同的薪資水平。〔5〕以什么為標準去安排知識水平和技術(shù)水平要求不同、責任與義務相異的崗位的薪資水平?！?〕組織是否希望在根本薪資安排中，對工作條件艱苦或危險的崗位區(qū)別對待?！?〕不同價值的崗位根本薪資的提升是否可以不同〔8〕員工是否有足夠的時機晉升。如果有，那么根本薪資的增加與職位升遷的關(guān)系又是怎樣的?！?〕政策規(guī)那么是否允許員工的工資水平不受上限與下限的限制。如果允許，那么理由是什么〔10〕薪資結(jié)構(gòu)如何配合全局調(diào)整、生活費用的變化以及其他與員工的保障、責任變化無關(guān)的調(diào)整變動。二、根本工資體系的構(gòu)建根本工資結(jié)構(gòu)及員工比較工資的感受結(jié)果基本工資體系管理工具員工工資比較的層次公平性感受所產(chǎn)生的后果工資水平市場薪資調(diào)查外部公平性員工向外流動（高質(zhì)量員工的吸引和保持問題）勞動力成本、員工的態(tài)度工資結(jié)構(gòu)工作評價內(nèi)部公平性員工的內(nèi)部流動（晉升、調(diào)配、工作輪換）；員工間的合作；員工的態(tài)度薪資政策工資水平薪資調(diào)查工作評價工資等級與支付范圍內(nèi)的工資曲線繪制基本工資結(jié)構(gòu)薪資政策薪資政策薪資政策根本工資體系設計流程圖員工工資水平的制定確定的收集的信息二、基本工資體系的構(gòu)建選擇基準工作選擇被調(diào)查的公司

處理屢次薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)市場工資水平數(shù)據(jù)的使用案例某企業(yè)原來是幫助沃爾瑪在我國內(nèi)地進行采購。但是，沃爾瑪2002年進入中國市場并自己成立了一個采購中心，當時就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標準，但是從薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經(jīng)理真的是無法抵抗這么高薪酬的誘惑力。其實這家公司的部門經(jīng)理在半年之前就已經(jīng)向人力資源經(jīng)理反映了此情況，要求他注意可能產(chǎn)生的人才流失風暴。但可能由于在搜集的資料中一些訊息不是很有說服力，市場調(diào)查得到的消息準確性不高，故而沒有引起足夠的重視。員工工資結(jié)構(gòu)的設計工作評價１、確定報酬要素；２、根據(jù)這些報酬要素對工作的不同重要程度，確定各種報酬要素的權(quán)重分配方案。

（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設計主要工作評價方法員工工資結(jié)構(gòu)的設計工作評價１、排序法２、工作歸類法３、要點計點法４、要素比較法

（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設計主要工作評價方法基本工資結(jié)構(gòu)的確定薪酬調(diào)查１、確定每個工資等級中的平均工資２、做工資曲線3、確定職位的工資水平（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設計繪制工資曲線劃分工資等級設計工資率系列激勵性薪資的作用1、鼓勵性薪資關(guān)注員工在特定績效目標上的努力，它為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供鼓勵2、鼓勵性薪資的支付是與結(jié)果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動本錢，而根本工資是與產(chǎn)出無關(guān)的固定本錢3、鼓勵性薪資與工作績效直接相關(guān)。4、當個人報酬基于團隊共同努力的成果時，鼓勵性薪資鼓勵團隊工作和業(yè)務單位之間的合作。第三節(jié)鼓勵性薪資管理5、鼓勵性薪資是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配成果的一種方式激勵性薪資方案成功實施的要求1、制定鼓勵性薪資應當滿足員工的要求2、管理層應對鼓勵性薪資的制定、管理給予足夠的重視3、創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氣氛第三節(jié)鼓勵性薪資管理設定績效衡量標準1、績效衡量標準一定要為員工所接受、認可2、績效測量手段要客觀、可靠和公正3、對績效欠佳者的處理方法第三節(jié)鼓勵性薪資管理4、對績效優(yōu)秀者的處理方法激勵性薪資系統(tǒng)管理要點1、建立和管理鼓勵方案的起點是預算2、企業(yè)在鼓勵員工的手段上既采用貨幣獎勵的方式，也采用實物獎勵的方式3、注意到員工薪酬鼓勵作用的的限度第三節(jié)鼓勵性薪資管理員工個人激勵性薪資方案計事員工１、計事績效制２、即時獎金專業(yè)人員銷售人員中高層管理人員第三節(jié)鼓勵性薪資管理員工個人激勵性薪資方案計事員工１、績效工資制２、職業(yè)曲線專業(yè)人員銷售人員中高層管理人員第三節(jié)鼓勵性薪資管理員工個人激勵性薪資方案計事員工１、銷售人員的績效標準２、直接薪資制３、傭金績效制專業(yè)人員銷售人員中高層管理人員第三節(jié)鼓勵性薪資管理員工個人激勵性薪資方案計事員工１、短期鼓勵性薪資２、長期鼓勵性薪資專業(yè)人員銷售人員中高層管理人員第三節(jié)鼓勵性薪資管理案例微軟的股票期權(quán)鼓勵股票期權(quán)不是微軟的創(chuàng)造，但是能將股票期權(quán)的作用發(fā)揮得如此淋漓盡致，并進而成為硅谷乃至全球高科技的“行規(guī)〞，微軟在其中可謂功不可沒。緣起1975年微軟成立之初，比爾·蓋茨和保羅·艾倫有一個非正式協(xié)議，即公司的股權(quán)在兩人之間按60%，40%的比例劃分，后來雙方正式簽訂了一個協(xié)議，蓋茨擁有其中64%的股份保羅擁有其余的36%的股份。1981年微軟改合伙制為公司制，其時，公司的全部股權(quán)掌握在蓋茨及其幾個親密的人手中。這當然引起了公司其他成員的不滿。1982年，公司進行了股權(quán)改造，規(guī)定員工能在四年內(nèi)以95美分的價格分期購置公司股票2500股。與此同時，公司取消了所有的加班工資。這就是微軟股權(quán)鼓勵的雛形。

事實上，如果某位員工將這2500股份一直保持到1992年，那么其股票收入將高達400萬美元！2．開展隨著1986年公司的正式上市，股權(quán)鼓勵在微軟越來越普及。從這一年起，微軟開始在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行股票期權(quán)。在隨后的實踐中，微軟逐步形成了以鼓勵型股票期權(quán)〔lncentiveStockOption〕為核心，包括非法定股票期權(quán)(NonqualifiedStockOption),股票獎勵(StockOption)和股票增值權(quán)(StockAppreciationRight)等在內(nèi)的股權(quán)鼓勵體系。以股票期權(quán)為例，微軟在全球是第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)。在招聘員工的時候，微軟會根據(jù)員工的能力,職位等因素同員工簽訂一個包括有認購數(shù)量,行權(quán)規(guī)那么等規(guī)定在內(nèi)的雇傭協(xié)議.在工作18個月后,員工可以獲得認股權(quán)中25%的股票，此后每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內(nèi)兌現(xiàn)完全部認股權(quán)。除此之外，配合公司的半年一次的考核，微軟還會根據(jù)員工的考核結(jié)果,職位,奉獻以及公司的銷售收入和利潤等情況，授予員工認購權(quán)。以團隊為單位激勵性薪資方案團隊鼓勵性薪資的定義團隊鼓勵性薪資是指在到達或超過生產(chǎn)或效勞標準時，所有的成員都會得到額外的獎勵性報酬建立步驟優(yōu)缺點第三節(jié)鼓勵性薪資管理以團隊為單位激勵性薪資方案團隊鼓勵性薪資的定義第一步，設定績效標準作為鼓勵性報酬的根底。第二步，決定鼓勵性薪資的數(shù)額。第三步，確定鼓勵性薪資支付方式，并向員工解釋清楚。建立步驟優(yōu)缺點第三節(jié)鼓勵性薪資管理以團隊為單位激勵性薪資方案團隊鼓勵性薪資的定義優(yōu)點：１、有利于支持團隊的協(xié)同工作方案和問題的解決，促進良好的團隊文化的建設；２、團隊鼓勵性薪資可以減少員工間的妒忌，員工工人的奉獻依靠團隊成員間的合作；３、團隊鼓勵可以通過鼓勵員工擴大奉獻的范圍；４、團隊鼓勵鼓勵交叉培訓，有助于員工獲得更多的工作能力。建立步驟優(yōu)缺點第三節(jié)鼓勵性薪資管理以團隊為單位激勵性薪資方案團隊鼓勵性薪資的定義缺點：１、成員個人可能會過高估計自己的努力對于團隊成功的作用，而低估分配獲得的鼓勵性薪資；２、團隊中可能出現(xiàn)社會問題——不利于團隊工作績效的因素和“搭便車〞效應；３、團隊成員可能難以理解復雜的支付方式。建立步驟優(yōu)缺點第三節(jié)鼓勵性薪資管理組織激勵性薪資方案利潤分享方案員工持股方案收益分享方案第三節(jié)鼓勵性薪資管理員工福利的定義和作用員工福利的定義員工福利的作用第四節(jié)員工福利管理員工福利〔Benefits〕是員工總體報酬的間接組成局部，它不是對員工所付出勞動的直接回報，而是企業(yè)為員工提供生活方便、豐富生活內(nèi)容等提供的各種補貼。員工福利的定義和作用員工福利的定義員工福利的作用第四節(jié)員工福利管理它的作用主要表達在以為員工提供生活便利以及豐富員工生活的各種補貼來提高員工對組織的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。為員工制定實施良好的福利方案是企業(yè)以人為本經(jīng)營思想的最正確表達。影響福利的因素高層管理者的管理理念有關(guān)的政策法規(guī)醫(yī)療費用的急劇增加第四節(jié)員工福利管理與同行的競爭控制工資本錢三、員工福利的內(nèi)容下面是我國組織中的一些福利工程。1.公共福利公共福利是指法律規(guī)定的一些福利工程，即社會保險。2.個人福利個人福利是指組織根據(jù)自身的開展需要和員工的需要選擇提供的福利工程,主要有以下幾種:⑴養(yǎng)老金。⑵福利費。⑶儲蓄。⑷辭退金。⑸住房補貼。⑹交通費。⑺工作午餐。⑻海外津貼。⑼人壽保險。3.有償假期有償假期是指員工在有報酬的前提下,不來上班工作的一類福利工程。主要有以下幾種:⑴脫產(chǎn)培訓⑵病假⑶事假⑷公休⑸節(jié)日假⑹工作間休息⑺旅游。4.生活福利生活福利是指組織為員工的生活提供的其他各類福利工程,主要有以下幾項:⑴法律參謀。⑵心理咨詢。⑶貸款擔保。⑷托兒所、托老所、食堂、浴室、理發(fā)室、保健室、圖書館、體育場等。⑸內(nèi)部優(yōu)惠商品。⑹搬遷補貼。⑺子女教育費。福利的根本類型

——4類21種（1）公共福利（2）個人福利醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險傷殘保險養(yǎng)老金交通費儲蓄工作午餐辭退金海外津貼住房津貼人壽保險（3）有償假期（4）生活福利脫產(chǎn)培訓節(jié)日假病假工間休息事假旅游公休法律顧問托老所心理咨詢內(nèi)部優(yōu)惠商品貸款擔保搬遷津貼托兒所子女教育費員工福利管理目標⑴符合法律、法規(guī)和政策；⑵使福利管理的本錢最小化；⑶符合組織的戰(zhàn)略目標規(guī)劃；⑷考慮到員工的長期