組織行為效用最大化

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摘要：

1、組織行為學(xué)概述。對組織行為學(xué)研究對象、研究范圍和研究方法、學(xué)習(xí)目的、理論基礎(chǔ)、學(xué)科性質(zhì)有所了解。

2、組織的外部環(huán)境。包括經(jīng)濟(jì)全球化、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、勞動(dòng)多元化對組織行為的影響，并學(xué)習(xí)管理倫理和企業(yè)社會責(zé)任的基本理論。

3、個(gè)性和情緒。首先了解個(gè)性的概念和決定因素，再了解個(gè)性對組織行為的影響，其中有“大五”模型和影響組織行為的主要個(gè)性特質(zhì)，個(gè)性與職業(yè)的匹配并學(xué)習(xí)如何根據(jù)個(gè)性差異進(jìn)行管理，以及了解情緒智力的含義和如何在工作中進(jìn)行情緒管理。

4、知覺和歸因。學(xué)習(xí)影響知覺的基本因素，社會知覺的內(nèi)容以及社會知覺偏差的具體表現(xiàn)，凱利歸因理論的三個(gè)基本維度及常見的歸因偏差，和如何根據(jù)場合進(jìn)行印象管理。

5、工作態(tài)度。學(xué)習(xí)態(tài)度的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，態(tài)度行成的過程及影響態(tài)度轉(zhuǎn)變的條件，工作滿意度與行為之間的關(guān)系，組織承諾的3部分構(gòu)成，心理契約和組織公民行為的基本內(nèi)涵。

6、工作環(huán)境中的激勵(lì)。學(xué)習(xí)人的行為模式和激勵(lì)的實(shí)質(zhì)，掌握主要激勵(lì)理論的基本內(nèi)容并能夠分析、解決實(shí)際問題，了解和運(yùn)用管理工作中的激勵(lì)實(shí)務(wù)。

7、群體行為的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)如何識別群體，區(qū)別正式群體和非正式群體，解釋影響群體行為的主要因素，掌握群體決策的方法。

9、溝通。學(xué)習(xí)溝通的基本原理，了解人際溝通的三種基本方法及組織溝通中的正式溝通、小道消息與電子溝通。

10、沖突。學(xué)習(xí)組織中沖突的積極作用和消極作用，掌握沖突的過程，了解沖突行為意向，掌握解決沖突的策略和方法，正確把握激發(fā)沖突的方法。

11、領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)、權(quán)力基礎(chǔ)、有關(guān)理論，了解提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的途徑。

12、組織設(shè)計(jì)。學(xué)習(xí)組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略選擇以及技術(shù)因素對組織設(shè)計(jì)的影響，掌握組織設(shè)計(jì)的基本工作，了解部門化的基本方法，學(xué)習(xí)贏得競爭優(yōu)勢的新型組織結(jié)構(gòu)。

13、工作設(shè)計(jì)和工作壓力管理。把握工作重新設(shè)計(jì)、工作時(shí)間設(shè)計(jì)的方法，理解電子技術(shù)對工作設(shè)計(jì)的影響，了解工作生活質(zhì)量、工作——家庭沖突的理論和方法，學(xué)習(xí)工作壓力管理的方法。

14、組織文化與組織變革。學(xué)習(xí)組織文化的內(nèi)涵，掌握組織文化的塑造、維持和變革的規(guī)律與方法，了解有計(jì)劃組織變革的目的和推動(dòng)理論，澄清與把握組織變革阻力的來源及其克服的措施。

15、案例討論。結(jié)合本課程各章的內(nèi)容，提供若干中外案例，各章至少選擇1個(gè)案例，參與討論分析，提出解決問題的方案。

16、教學(xué)實(shí)驗(yàn)。結(jié)合所學(xué)知識，通過現(xiàn)場測試、情景模擬等技術(shù)，更好地掌握理論知識。

關(guān)鍵詞：個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)理論溝通管理組織設(shè)計(jì)高績效團(tuán)隊(duì)

一、個(gè)體心理與行為個(gè)體素質(zhì)、氣質(zhì)和特性等因素，是決定組織效能和生產(chǎn)、工作效率高低的重要因素之一，即個(gè)體是組織系統(tǒng)中不可忽視的一個(gè)細(xì)胞。在個(gè)體行為中，最重要的是要熟悉人的個(gè)性。

個(gè)性，是指人的一組相對穩(wěn)定的特征，這些特征決定著特定的個(gè)人在各種不同的情況下的行為表現(xiàn)。

研究的目的：

（一）根據(jù)個(gè)性類型合理使用人員

（二）根據(jù)員工個(gè)性特點(diǎn)采取不同管理方法

（三）根據(jù)個(gè)性特點(diǎn)合理設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)班子的個(gè)性結(jié)構(gòu)

研究員工個(gè)性是為了在企事業(yè)的管理實(shí)踐中，用來對下屬的選拔、安排、教育和培養(yǎng)等，以便有效地開發(fā)人力資源。

個(gè)性素質(zhì)的形成和發(fā)展，首先是由人的先天素質(zhì)，為其提供了必要的條件;但后天的社會條件，對個(gè)性的發(fā)展又起著決定性的作用。對管理者來講，應(yīng)努力為個(gè)性的發(fā)展和塑造創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，其目的是為了有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

氣質(zhì)，又稱為脾氣，是人先天所具有的穩(wěn)定的、典型的心理特點(diǎn)，屬于個(gè)性的組成部分之一。從生理來講，氣質(zhì)是人的高級神經(jīng)活動(dòng)類型在人的行為和活動(dòng)中的具體表現(xiàn)。即所表現(xiàn)出的行為，就構(gòu)成了一個(gè)人的獨(dú)特的心理基礎(chǔ)。管理者要根據(jù)下屬不同的氣質(zhì)，采用不同的教育和管理方法。要多運(yùn)用疏導(dǎo)、暗示、比喻等做法，即要多注意批評的方式和方法.才能達(dá)到比較好的效果。能力，是指人能夠順利完成某種工作任務(wù)的心理特征。

二、群體行為

群體，是指兩個(gè)以上相互作用、相互聯(lián)系的個(gè)體的組合。群體在當(dāng)今世界，是企事業(yè)單位的基本組成部分。

群體通常有如下分類：

（一）首屬群體和次屬群體；

（二）友誼群體和任務(wù)群體；

（三）實(shí)屬群體和參照群體；

（四）正式群體和非正式群體；

無論是正式和非正式群體，對在組織中的每一個(gè)成員，都有著重大的影響。在企業(yè)中要有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，所謂團(tuán)隊(duì)合作，美國著名的組織文化和社會心理學(xué)家尼克*海伊斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)使人想到了運(yùn)動(dòng)員在進(jìn)行接力賽的形象，想到了足球隊(duì)員在球場踢球的形象，這些形象表明，不同的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任不同的團(tuán)隊(duì)角色，并且都對最終結(jié)果做出貢獻(xiàn)。在一個(gè)群體中，要處理好人際關(guān)系。對人際關(guān)系的制約，有四個(gè)主要因素：其一是距離的遠(yuǎn)近，實(shí)踐證明人與人接近的機(jī)會多，就容易形成比較密切的關(guān)系。其二是交往的頻率，人與人之間相互交往的頻率越高，彼此之間越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的經(jīng)驗(yàn)。其三是態(tài)度的相似性，人與人之間在共同興趣和愛好、共同的理解、信念和價(jià)值觀，會引起彼此之間在感情上的融合，并能建立一種親密關(guān)系，所謂物以類聚、人以群分就是這個(gè)道理。其四是需要的互補(bǔ)性，性格不同的人，彼此之間如能相互取長補(bǔ)短，滿足對方的需要，也能建立起良好的人際關(guān)系。企業(yè)的管理者，要廣泛培養(yǎng)自己的愛好和興趣，要加強(qiáng)同下屬的思想交流和密切關(guān)系，不要使下屬對其產(chǎn)生敬而遠(yuǎn)之或畏而遠(yuǎn)之的關(guān)系。

三、領(lǐng)導(dǎo)行為

領(lǐng)導(dǎo)，是指能帶領(lǐng)、指引和影響下屬或組織，在一定條件下，來為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動(dòng)過程的人。又分為兩大類：一類是作為特殊社會活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)行為，成為領(lǐng)導(dǎo)；另一類是作為特殊社會角色的領(lǐng)導(dǎo)角色，成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程和一種行為，究其核心是一種影響力。并強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的社交式，做自己下屬的核心和朋友，身居于其下屬之中，憑借其影響力，帶領(lǐng)下屬去完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的成效，是一個(gè)綜合性的因素。這種因素，取決于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的水平及客觀環(huán)境條件。實(shí)踐證明，沒有永恒不變的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。在以上三種因素中，領(lǐng)導(dǎo)者是主體，被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境是客體。因此，在承認(rèn)客觀條件存在著區(qū)別或差異的同時(shí)，就要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動(dòng)作用。領(lǐng)導(dǎo)的職能，可分為組織職能和激勵(lì)職能。具體來講，其一是規(guī)劃目標(biāo)，在現(xiàn)代管理中，規(guī)劃目標(biāo)的核心，是決策工作。其二是制定規(guī)范，是指合理與有效的組織機(jī)構(gòu)及有關(guān)全局性的管理方法，以便保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其三是對下屬的激勵(lì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者正確的運(yùn)用物質(zhì)和精神的動(dòng)力，激發(fā)其下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的態(tài)度和其行為效率。激勵(lì)的方式，主要有目標(biāo)激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)、支持性激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、評比競賽激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。其四是領(lǐng)導(dǎo)的正確用人，正確用人是事業(yè)成功的前提，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要具有正確的人才觀，這種人才觀，要求領(lǐng)導(dǎo)者要出于公心的愛才、識才和舉才、用才。因此，也就要求領(lǐng)導(dǎo)者，必須不斷地提高自身的素質(zhì)和加強(qiáng)修養(yǎng)。

四、有效的管理溝通針對一個(gè)組織來講，一個(gè)完整的溝通應(yīng)該包括從信息的發(fā)起者開始，通過一定的渠道傳遞給既定的聽眾，就具體的目標(biāo)進(jìn)行交流，并形成一個(gè)完整的意見反饋。它的基本特征表現(xiàn)為信息的準(zhǔn)確性、完整性和溝通的及時(shí)性。當(dāng)然，評價(jià)一次溝通的有效性除了對信息的基本要求外，還應(yīng)該看溝通的結(jié)果是否與目標(biāo)相一致，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，就是能否解決企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，促進(jìn)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

要進(jìn)行有效溝通，對于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來講，首先應(yīng)該意識到自己本身便是一個(gè)系統(tǒng)，自身內(nèi)部的任何一個(gè)部分的變化或變動(dòng)都會對整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生連帶的影響。同時(shí)，溝通是一個(gè)包括狀況、假設(shè)、意圖、聽眾、方式、過程、產(chǎn)物、評價(jià)和反饋的修辭過程，是一個(gè)涉及個(gè)體、組織和外部社會多個(gè)層面的過程。另外，組織中的溝通氛圍將會促成鼓勵(lì)性溝通或防御性溝通。前者是與個(gè)體進(jìn)行開放式的交流，促進(jìn)組織和個(gè)體的發(fā)展，后者是與個(gè)體進(jìn)行封閉式的交流，對個(gè)體是一種威脅，從而會降低組織的效率。最后，管理者組織內(nèi)的溝通氛圍也有著重要的影響。因此，對于一個(gè)企業(yè)來說，有效溝通的先決條件是要有一個(gè)溝通的良好氛圍，針對具體的溝通目標(biāo)，而不是溝通這本身來進(jìn)行。在溝通過程中要注意溝通方式的靈活性，不要假設(shè)，應(yīng)該堅(jiān)持找出新的解決方法。

五、組織開發(fā)

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為：其一，組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，即組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化著的有機(jī)體，并且不斷地同外部環(huán)境進(jìn)行著信息等的交換。影響組織存在的環(huán)境，主要有物理環(huán)境（布局、工作場所、氣候條件）、文化環(huán)境（社會規(guī)范、目標(biāo)、價(jià)值觀）、技術(shù)環(huán)境（知識手段）。可見環(huán)境因素，對組織的存在和發(fā)展作用重大。其二，組織是一個(gè)社會技術(shù)系統(tǒng)，也就是組織不僅包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面的要素，還包括社會的、心理的和管理方面的因素。因此，就要協(xié)調(diào)好這些要素和因素之間的關(guān)系。其三，組織是一個(gè)完整的系統(tǒng)，也就是組織是由許多子系統(tǒng)所組成的。如一個(gè)物流公司，就是由許多科、室、股和班組所組成。組織的作用，就在于不斷協(xié)調(diào)各個(gè)子系統(tǒng)和環(huán)境之間的關(guān)系，以便有效地完成公司的總目標(biāo)。組織的效能，又稱為組織的有效性，是指一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，所能達(dá)到或完成的程度。這種效能主要有：其一是能在經(jīng)濟(jì)上獲得最大的利潤；其二是能向社會提供優(yōu)質(zhì)和有效的服務(wù)；其三是能提高生產(chǎn)質(zhì)量和工作質(zhì)量；其四是能提高在組織中每個(gè)成員士氣。那么，提高組織效能的原則和方法是什么。其一是要有明確的目標(biāo)和權(quán)責(zé)相稱；其二是組織的結(jié)構(gòu)要有利于對組織成員的挑戰(zhàn)；其三是要建立科學(xué)的管理層次和有適宜的管理幅度；其四是要建立和完善高效、迅速的信息傳遞及反饋系統(tǒng)；其五是組織內(nèi)部的民主氣氛和參與決策，隨著下屬人文化、技術(shù)和思想質(zhì)素的提高，從長遠(yuǎn)來看，任何企業(yè)都需要更多地實(shí)行民主管理和使組織中的各級成員都有機(jī)會參與各種決策；其六是組織管理要富有彈性，對組織中的成員不斷提出的新的要求，在管理上要及時(shí)和不斷進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以便調(diào)動(dòng)下屬的積極性，也就是講，要根據(jù)客觀情況的變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

六、高績效團(tuán)隊(duì)

高績效團(tuán)隊(duì)是指對團(tuán)隊(duì)的組織能力高度的認(rèn)同，其成員具有極高的責(zé)任感，不僅是對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)，而且關(guān)注個(gè)人的成長和發(fā)展，是一種能主動(dòng)變革、高效率運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。塑造高績效團(tuán)隊(duì)其一要考慮團(tuán)隊(duì)成員的選拔與培訓(xùn)，培育共同的價(jià)值觀，提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，為團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)，充分考慮員工的個(gè)性特質(zhì)與工作的匹配程度，把合適的人放在合適的位置上扮演合適的角色，充分發(fā)揮個(gè)人潛能優(yōu)勢。其二要確立清晰的愿景和目標(biāo)，必須要有一個(gè)共同的目標(biāo)和愿景，就是讓大家知道“我們要完成什么”、“我能得到什么”。這一目標(biāo)是成員共同愿望在客觀環(huán)境中的具體化，是團(tuán)隊(duì)的靈魂和核心，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指明方向，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的核心動(dòng)力。其三是培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，個(gè)體的發(fā)展離不開良好環(huán)境的支持，良好的文化氛圍、科學(xué)的經(jīng)營管理合理的資源配置、職責(zé)明確的分工、公平的激勵(lì)機(jī)制等，都是團(tuán)隊(duì)快速成長的良好的環(huán)境條件。其四是有效的激勵(lì)，具有自我實(shí)現(xiàn)需要的員工對團(tuán)隊(duì)的期望值更高，未把這種期望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)績效上的提高，就必須充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制，建立完善有效的激勵(lì)制度。其五是提高團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把企業(yè)文化和價(jià)值觀傳遞給員工，培養(yǎng)起隊(duì)員之間的凝聚力；善于同員工進(jìn)行溝通，并采納合理的建議；隨時(shí)掌握員工身心的變化動(dòng)態(tài)，從細(xì)微之處著手，尊重員工的需要和愿望，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性；善于平衡內(nèi)外關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)發(fā)展尋求最大的支持；懂得適當(dāng)?shù)氖跈?quán)；以身作則，通過自己的智慧和影響力帶動(dòng)員工為最終的業(yè)績目標(biāo)奮斗。

參考文獻(xiàn)：

①吉姆·柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》

②作者不詳《ge公司的員工激勵(lì)體制》中企人力資源網(wǎng)

③作者不詳《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》中企人力資源網(wǎng)

④魯直《人類功效學(xué)》

第二篇：簡歷：如何實(shí)現(xiàn)投遞效用最大化赫敦管理顧問（上海）有限公司中國區(qū)執(zhí)行董事兼首席職業(yè)顧問張建勤女士就簡歷撰寫問題做了一個(gè)探討。但是，簡歷完成以后，如何讓它的投遞效用最大化，讓這個(gè)“敲門磚”為你覓到一個(gè)合適的公司及職位呢。問：學(xué)長告訴我，簡歷投遞網(wǎng)撒得越大越好，真的是這樣嗎。

答。這個(gè)觀點(diǎn)是片面的。確實(shí)，你需要去尋找各種渠道，了解更多的信息，以便你可

以抓住合適的機(jī)會。但是，這并不表示你要沒有目標(biāo)地胡亂投遞。明明學(xué)的是管理，偏要去投遞高技術(shù)類的工作；明明只達(dá)到助理的水平，看見有主管的職位，想也不想就去投了；明明想做文職，偏去投遞銷售類的職位；還有在同一個(gè)公司投了不同崗位性質(zhì)和職級的兩三個(gè)職位，像這樣的情況舉不勝舉。這種沒有目標(biāo)性地胡亂投遞，哪怕你的網(wǎng)撒得再大，你也是在做無用功，不會有真正的實(shí)效的。

問。我投了很多簡歷，可都是石沉大海了，我該怎么辦呢。

答：其實(shí)這種簡歷的石沉大海，和上面所說的盲目投遞是直接相關(guān)的。當(dāng)然，簡歷沒有回復(fù)會有很多的因素在里面。例如：用人單位覺得你的背景與他們的要求不相符合；你的簡歷并沒有把你的特長突出，以至對方忽略了；用人單位已經(jīng)招到他們想要的人，你的簡歷他們并沒有看到；對方并不真的想現(xiàn)在招人，而是儲備人才等等?？傊啔v沒有回音的原因有很多種，有些也是你所不能夠控制的。所以，千萬不要因此而對自己失去信心，一方面分析原因，一方面繼續(xù)努力，只有這樣，才能找到心儀的職位。

問。那怎樣才是一種正確的簡歷投遞方式呢。

答。首先，你要明確你想做哪些類的工作，根據(jù)需要撰寫完相應(yīng)的簡歷以后，再去通過招聘會、招聘類報(bào)紙和招聘網(wǎng)站尋找相應(yīng)的職位。在這個(gè)過程中，有兩點(diǎn)最為關(guān)鍵。

其一，學(xué)會去分析公司。目前的整個(gè)人才市場，相對來說也是魚龍混雜的，好的公司不少，但也不乏對你的職業(yè)成長根本不利的皮包公司?？吹街幸獾墓荆环料韧ㄟ^網(wǎng)絡(luò)、人脈了解一下該公司背景、經(jīng)營情況、企業(yè)文化、有無負(fù)面報(bào)道等等。如果各方面顯示都還不錯(cuò)，那你就要仔細(xì)去閱讀它們的職位描述。

其二，找到自我能力和企業(yè)需求的結(jié)合點(diǎn)。分析一下，這個(gè)職位主要的工作職責(zé)，他們對這個(gè)職位的基本要求，你達(dá)到他們的條件了嗎。你怎樣在給這家公司的簡歷中，突出他們的需求點(diǎn)。記住，千萬不要用同一份簡歷去投遞所有的公司；也不要每天花個(gè)十分鐘就瀏覽好所有招聘類網(wǎng)站的新職位，并完成投遞。不經(jīng)過分析思考的盲目行為，是你的簡歷投遞無效的最主要原因。

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第三篇：簡歷：如何實(shí)現(xiàn)投遞效用最大化在上期的欄目中，赫敦管理顧問（上海）有限公司中國區(qū)執(zhí)行董事兼首席職業(yè)顧問張建勤女士就簡歷撰寫問題做了一個(gè)探討。但是，簡歷完成以后，如何讓它的投遞效用最大化，讓這個(gè)“敲門磚”為你覓到一個(gè)合適的公司及職位呢。

問。學(xué)長告訴我，簡歷投遞網(wǎng)撒得越大越好，真的是這樣嗎。

答。這個(gè)觀點(diǎn)是片面的。確實(shí)，你需要去尋找各種渠道，了解更多的信息，以便你可以抓住合適的機(jī)會。但是，這并不表示你要沒有目標(biāo)地胡亂投遞。明明學(xué)的是管理，偏要去投遞高技術(shù)類的工作；明明只達(dá)到助理的水平，看見有主管的職位，想也不想就去投了；明明想做文職，偏去投遞銷售類的職位；還有在同一個(gè)公司投了不同崗位性質(zhì)和職級的兩三個(gè)職位，像這樣的情況舉不勝舉。這種沒有目標(biāo)性地胡亂投遞，哪怕你的網(wǎng)撒得再大，你也是在做無用功，不會有真正的實(shí)效的。

問。我投了很多簡歷，可都是石沉大海了，我該怎么辦呢。

答：其實(shí)這種簡歷的石沉大海，和上面所說的盲目投遞是直接相關(guān)的。當(dāng)然，簡歷沒有回復(fù)會有很多的因素在里面。例如：用人單位覺得你的背景與他們的要求不相符合；你的簡歷并沒有把你的特長突出，以至對方忽略了；用人單位已經(jīng)招到他們想要的人，你的簡歷他們并沒有看到；對方并不真的想現(xiàn)在招人，而是儲備人才等等?？傊?，簡歷沒有回音的原因有很多種，有些也是你所不能夠控制的。所以，千萬不要因此而對自己失去信心，一方面分析原因，一方面繼續(xù)努力，只有這樣，才能找到心儀的職位。

問。那怎樣才是一種正確的簡歷投遞方式呢。

答。首先，你要明確你想做哪些類的工作，根據(jù)需要撰寫完相應(yīng)的簡歷以后，再去通過招聘會、招聘類報(bào)紙和招聘網(wǎng)站尋找相應(yīng)的職位。在這個(gè)過程中，有兩點(diǎn)最為關(guān)鍵。

其一，學(xué)會去分析公司。目前的整個(gè)人才市場，相對來說也是魚龍混雜的，好的公司不少，但也不乏對你的職業(yè)成長根本不利的皮包公司?？吹街幸獾墓荆环料韧ㄟ^網(wǎng)絡(luò)、人脈了解一下該公司背景、經(jīng)營情況、企業(yè)文化、有無負(fù)面報(bào)道等等。如果各方面顯示都還不錯(cuò)，那你就要仔細(xì)去閱讀它們的職位描述。

其二，找到自我能力和企業(yè)需求的結(jié)合點(diǎn)。分析一下，這個(gè)職位主要的工作職責(zé)，他們對這個(gè)職位的基本要求，你達(dá)到他們的條件了嗎。你怎樣在給這家公司的簡歷中，突出他們的需求點(diǎn)。記住，千萬不要用同一份簡歷去投遞所有的公司；也不要每天花個(gè)十分鐘就瀏覽好所有招聘類網(wǎng)站的新職位，并完成投遞。不經(jīng)過分析思考的盲目行為，是你的簡歷投遞無效的最主要原因。

來源。文匯報(bào)在上期的欄目中，赫敦管理顧問（上海）有限公司中國區(qū)執(zhí)行董事兼首席職業(yè)顧問張建勤女士就簡歷撰寫問題做了一個(gè)探討。但是，簡歷完成以后，如何讓它的投遞效用最大化，讓這個(gè)“敲門磚”為你覓到一個(gè)合適的公司及職位呢。

問。學(xué)長告訴我，簡歷投遞網(wǎng)撒得越大越好，真的是這樣嗎。

答。這個(gè)觀點(diǎn)是片面的。確實(shí)，你需要去尋找各種渠道，了解更多的信息，以便你可以抓住合適的機(jī)會。但是，這并不表示你要沒有目標(biāo)地胡亂投遞。明明學(xué)的是管理，偏要去投遞高技術(shù)類的工作；明明只達(dá)到助理的水平，看見有主管的職位，想也不想就去投了；明明想做文職，偏去投遞銷售類的職位；還有在同一個(gè)公司投了不同崗位性質(zhì)和職級的兩三個(gè)職位，像這樣的情況舉不勝舉。這種沒有目標(biāo)性地胡亂投遞，哪怕你的網(wǎng)撒得再大，你也是在做無用功，不會有真正的實(shí)效的。

問。我投了很多簡歷，可都是石沉大海了，我該怎么辦呢。

第四篇：如何實(shí)現(xiàn)新農(nóng)村建設(shè)財(cái)政轉(zhuǎn)移支付效用最大化如何實(shí)現(xiàn)新農(nóng)村建設(shè)財(cái)政轉(zhuǎn)移支付效用最大化

中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)時(shí)間/2006-06-2017：25：37

■專家建言■張孝德

2006年，中央財(cái)政用于"三農(nóng)"的支出將達(dá)到3397億元，比上年增加422億元。在大政方針確定的情況下，如何使財(cái)政轉(zhuǎn)移支付實(shí)現(xiàn)效用最大化，是目前新農(nóng)村建設(shè)中需要面對和解決的一個(gè)新問題。

謹(jǐn)防轉(zhuǎn)移支付資金使用的三個(gè)陷阱

（一）謹(jǐn)防讓轉(zhuǎn)移支付跟著要錢的走，使轉(zhuǎn)移支付成為向有錢者的支付。中央一號文件中提到的新農(nóng)村建設(shè)需要財(cái)政支付轉(zhuǎn)移的七個(gè)方面都是，解決"三農(nóng)"問題迫切需要錢。應(yīng)當(dāng)說中央向新農(nóng)村建設(shè)的財(cái)政轉(zhuǎn)移支付，不是錦上添花，而是雪中送炭。要使財(cái)政轉(zhuǎn)移支付實(shí)現(xiàn)效益最大化，就是要將有限的資金使用在最需要資金的領(lǐng)域、地區(qū)和農(nóng)村。但是，如果對財(cái)政轉(zhuǎn)移支付資金沒有一套從預(yù)算到監(jiān)督使用的剛性約束制度，那么財(cái)政轉(zhuǎn)移支付的資金分配就很難朝著既定的目標(biāo)走，可能會陷入跟著要錢的走的陷阱。這樣，財(cái)政轉(zhuǎn)移支付資金的分配就會服從于另一個(gè)規(guī)律，即錢向有錢者和有關(guān)系者配置。因?yàn)橐X需要成本，要錢也需要錢。由此形成的轉(zhuǎn)移資金配置的格局是，那些沒有錢、最需要錢的地區(qū)和鄉(xiāng)村，由于支付不起要錢的成本，在要錢上自然處于弱勢地位，得不到應(yīng)該得到的建設(shè)資金，而那些相對富裕的地區(qū)和鄉(xiāng)村，不僅有錢，而且關(guān)系也廣，在要錢公關(guān)上處于優(yōu)勢地位，反而能要到他們想要的錢。從表面看，轉(zhuǎn)移支付范圍沒有超出農(nóng)村，也沒有超越預(yù)算規(guī)定的范圍，但實(shí)際上形成的使用效果與最初的目標(biāo)大相徑庭。

（二）讓轉(zhuǎn)移支付跟著試點(diǎn)走，使新農(nóng)村建設(shè)變成形象工程。抓試點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，是我們長期以來習(xí)慣使用的運(yùn)動(dòng)式管理方法。試點(diǎn)先行也成為我們啟動(dòng)某項(xiàng)工作之前的慣例。試點(diǎn)也就自然成為資源配置的重點(diǎn)。如果試點(diǎn)真能發(fā)揮以點(diǎn)帶面的功能也罷，問題是多年來，我們在試點(diǎn)上屢次付出代價(jià)，不是"以點(diǎn)帶動(dòng)面"，而是"以點(diǎn)代替面"。在新農(nóng)村建設(shè)啟動(dòng)后，不同層次和不同類型的試點(diǎn)正在醞釀中，那么新農(nóng)村建設(shè)的試點(diǎn)是否會避免"以點(diǎn)代替面"結(jié)果。對此我們表示擔(dān)憂。在整個(gè)管理體制沒有發(fā)生變化的背景下，我們不能奢望這一次會比上一次好。如果新農(nóng)村建設(shè)不能有效地避免"以點(diǎn)代替面"這種結(jié)果，那么新農(nóng)村建設(shè)資金投向就有可能陷入投資跟著試點(diǎn)走的陷阱。如果大量的投資集中在各種各樣試點(diǎn)上，那么，新農(nóng)村建設(shè)資金所啟動(dòng)的，不是整個(gè)新農(nóng)村建設(shè)，而是"以點(diǎn)代替面"的新農(nóng)村試點(diǎn)，是各級領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志或形象工程。

（三）讓轉(zhuǎn)移支付跟著配套資金走，使轉(zhuǎn)移支付成為增加農(nóng)民負(fù)擔(dān)的轉(zhuǎn)移支付。長期以來，中央對地方的各種專項(xiàng)投資中有一個(gè)慣例，是地方額度配套進(jìn)行。在新農(nóng)村建設(shè)中，要充分認(rèn)識這個(gè)做法的弊端，避免陷入讓轉(zhuǎn)移支付的資金跟著配套走的陷阱。如果轉(zhuǎn)移支付跟著配套走，可能會導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是有錢的地方會得到更多錢，越?jīng)]錢的越得不到錢，使轉(zhuǎn)移支付失去維護(hù)公平的作用；二是為了得到投資，通過向老百姓攤派進(jìn)行硬配套，結(jié)果使給予農(nóng)民實(shí)惠的轉(zhuǎn)移支付，變成了變相的攤派。我們主張有多少錢辦多少事。"十五"期間的城市建設(shè)中，在追求業(yè)績、貪大求洋的思想指導(dǎo)下流行的小錢辦大事、沒錢也辦事的做法，已經(jīng)使許多城市負(fù)債累累。如果將這種做法重復(fù)推廣到新農(nóng)村建設(shè)中，讓本來就處于弱勢的

農(nóng)民負(fù)債，這無疑會使其雪上加霜。

推進(jìn)制度創(chuàng)新，保證財(cái)政轉(zhuǎn)移支付效用最大化

（一）建立透明的轉(zhuǎn)移支付分級細(xì)化預(yù)算制度。在我國現(xiàn)行的從中央到地方的五級政府管理框架下，對農(nóng)村的轉(zhuǎn)移支付是我國財(cái)政支出環(huán)節(jié)最多的一項(xiàng)支出。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，支出經(jīng)歷的環(huán)節(jié)越多，層層跑冒滴漏導(dǎo)致財(cái)政資金使用風(fēng)險(xiǎn)越大。鑒于我國現(xiàn)行財(cái)政預(yù)算體制存在諸多漏洞，圍繞建立透明的轉(zhuǎn)移支付的分級細(xì)化的預(yù)算制度，可嘗試進(jìn)行以下改革。

一是要對新農(nóng)村建設(shè)的項(xiàng)目資金實(shí)行分級細(xì)化預(yù)算，堵住直通車式的轉(zhuǎn)移資金。中央財(cái)政的轉(zhuǎn)移支付只能對省級進(jìn)行，要堵住以各種名目出現(xiàn)直通車式的中央財(cái)政直接對縣或鄉(xiāng)村的資金轉(zhuǎn)移。省級對下一級的轉(zhuǎn)移支付，也嚴(yán)格按照此原則進(jìn)行。轉(zhuǎn)移資金要嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)則，進(jìn)行分級分解，堵住各種以抓試點(diǎn)、搞模式為名，使轉(zhuǎn)移資金在關(guān)系鏈的作用下，形成不公平的直線轉(zhuǎn)移。盡量使建設(shè)新農(nóng)村的公共投資投放到最需要的農(nóng)村。

二是制定嚴(yán)格轉(zhuǎn)移資金分配的規(guī)則，實(shí)施自上而下的透明化轉(zhuǎn)移。要讓中央財(cái)政用于"三農(nóng)"的3397億元轉(zhuǎn)移資金，從中央到地方的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都在公開透明的狀態(tài)下進(jìn)行。每個(gè)環(huán)節(jié)按照什么規(guī)則轉(zhuǎn)移資金，每個(gè)地方得到多少轉(zhuǎn)移資金，都應(yīng)當(dāng)向社會公開。要使長期以來各級地方政府和中央在財(cái)政資金分配中的暗箱博弈，變成有規(guī)則的透明博弈。

三是為了減少轉(zhuǎn)移支付環(huán)節(jié)，建議這次新農(nóng)村建設(shè)資金的轉(zhuǎn)移支付，走出傳統(tǒng)的五級管理模式，實(shí)行中央到省、省到縣、縣到村三級轉(zhuǎn)移模式。最近幾年，在浙江、湖南等省進(jìn)行的擴(kuò)權(quán)到縣和省管縣的改革實(shí)踐證明，在現(xiàn)有行政管理框架下，在財(cái)政支出上實(shí)行三級管理是可行的。

（二）建立跟蹤轉(zhuǎn)移支付的監(jiān)督體系。改變長期以來存在的事后監(jiān)督的做法，建議啟動(dòng)與新農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移支付同步進(jìn)行的全過程監(jiān)督體系。國家審計(jì)部門要從轉(zhuǎn)移支付的預(yù)算、資金分配、直到資金使用的每一個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行全過程審計(jì)監(jiān)督。除此之外，還要充分發(fā)揮媒體的監(jiān)督功能和全社會的監(jiān)督作用，特別是廣大農(nóng)民的監(jiān)督作用。要將廣大農(nóng)民對新農(nóng)村建設(shè)資金的民主監(jiān)督同推進(jìn)農(nóng)村的民主政治建設(shè)結(jié)合起來。

（三）導(dǎo)入轉(zhuǎn)移支付的績效預(yù)算和績效審計(jì)制度。針對目前我國財(cái)政資金管理中存在的重預(yù)算輕資金使用跟蹤管理、重支出輕支出效果控制的問題，建議導(dǎo)入此制度。財(cái)政部門不僅要嚴(yán)格控制預(yù)算支出是否按規(guī)定項(xiàng)目和要求執(zhí)行，還要從一開始就對預(yù)算支出效果進(jìn)行評價(jià)，而且要和資金使用部門的績效考核掛鉤。在傳統(tǒng)的預(yù)算體制中，要錢難，但錢一到手，就成了短線風(fēng)箏，其結(jié)果無法控制。為了提高轉(zhuǎn)移資金的使用效率，不僅財(cái)政部門要搞績效預(yù)算，國家審計(jì)部門也要相應(yīng)地導(dǎo)入績效審計(jì)。應(yīng)將財(cái)政年度執(zhí)行績效評估、審計(jì)結(jié)果與下年度的預(yù)算支出進(jìn)行掛鉤，對資金使用形成良性的激勵(lì)和約束機(jī)制。

使新農(nóng)村建設(shè)資金轉(zhuǎn)移支付效用最大化的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

（一）按新農(nóng)村建設(shè)的需求層次重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，解決關(guān)鍵問題。中央對新農(nóng)村建設(shè)的投資不是錦上添花，而是雪中送炭。將新農(nóng)村建設(shè)最迫切和最基本的需求作為重點(diǎn)轉(zhuǎn)移對象，是新

農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移支付要堅(jiān)持的最基本原則。這個(gè)原則不僅是中央財(cái)政轉(zhuǎn)移支出的原則，更是各級地方政府支出的原則。就生產(chǎn)和生活而言，生產(chǎn)是重點(diǎn)；就公共設(shè)施和農(nóng)村社會保障而言，社會保障是重點(diǎn)。解決了生存問題，才能談發(fā)展。在農(nóng)民連起碼的生存問題都沒有解決之前，搞跨越式和高標(biāo)準(zhǔn)試點(diǎn)的做法，不是真正的新農(nóng)村建設(shè)，而是滿足為政者自己需求的形象工程建設(shè)。

（二）根據(jù)地區(qū)差異進(jìn)行均衡轉(zhuǎn)移，解決和諧發(fā)展問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中、西部農(nóng)村小康社會實(shí)現(xiàn)程度比東部地區(qū)分別低22.2個(gè)百分點(diǎn)和45.6個(gè)百分點(diǎn)。在資金有限的情況下，要按照公平的原則，對西部地區(qū)的農(nóng)村、對貧困地區(qū)的農(nóng)村進(jìn)行重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。

（三）按新農(nóng)村建設(shè)的不同類型進(jìn)行有針對性的投資，有效地解決問題，不能搞一個(gè)模式，一刀切。十六屆五中全會對建設(shè)社會主義新農(nóng)村提出了一般的總體目標(biāo)，但對于處在不同發(fā)展階段、不圖地緣環(huán)境的農(nóng)村，需要重點(diǎn)解決的問題是大不一樣的。東部地區(qū)新農(nóng)村建設(shè)與西部地區(qū)新農(nóng)村建設(shè)就不能按一個(gè)模式和思路來搞。處在同一地區(qū)、或同一發(fā)展水平的農(nóng)村，由于所處的具體地緣環(huán)境不同，也應(yīng)有不同的發(fā)展模式。處在城市包圍中的農(nóng)村與處在偏遠(yuǎn)山區(qū)的農(nóng)村，同樣不能按一個(gè)模式來搞。

兩點(diǎn)建議

（一）加大對新農(nóng)村建設(shè)的后續(xù)政策研究。新農(nóng)村建設(shè)是一項(xiàng)長期的持續(xù)推進(jìn)的系統(tǒng)工程。在中央有了戰(zhàn)略決策，上級政府也有轉(zhuǎn)移支付的政策后，要加大新農(nóng)村建設(shè)的后續(xù)政策研究。特別是新農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移支付對新農(nóng)村建設(shè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制和投資效應(yīng)的研究，應(yīng)當(dāng)予以關(guān)注。

（二）要以新農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移投資為切入點(diǎn)，推動(dòng)公共財(cái)政體制和轉(zhuǎn)移制度創(chuàng)新。新農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移投資不同于國債，隨著時(shí)間推移，將會成為中國財(cái)政常規(guī)支出中額度越來越大的部分。如何管理使用好這部分資金，對于中國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展具有舉足輕重的戰(zhàn)略作用。以新農(nóng)村建設(shè)資金轉(zhuǎn)移支出為切入點(diǎn)，推進(jìn)公共預(yù)算、績效預(yù)算、績效審計(jì)等一系列改革，既可以為提高轉(zhuǎn)移支付資金使用效率提供新制度保證，也能為系統(tǒng)的財(cái)政體制改革提供新經(jīng)驗(yàn)。

（作者單位：國家行政學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)部）

第五篇：組織行為織行為

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院09工商二班劉艷杰0904614223組

摘要。本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對ge公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)體制進(jìn)行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵(lì)體制。

關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感；

目錄

一、激勵(lì)機(jī)制概述"""""""""""""""""（3）

1.1激勵(lì)機(jī)制原理"""""""""""""""""（3）

1.2運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義"""""""""""""""（3）

二、案例分析""""""""""""""""""（3）

2.1ge公司的員工激勵(lì)機(jī)制"""""""""""""""（3）

2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?"""""""""""""""（5）

三、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異"""""""（6）

3.1中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)"""""""""（6）

3.2中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)"""""""""（7）

3.2.1概述""""""""""""""""""""""（7）

3.2.2外國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)"""""""""""""（7）

3.2.3國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)"""""""""""""（8）

四、參考文獻(xiàn)"""""""""""""""""""""（9）

一、激勵(lì)機(jī)制概述：

1.2激勵(lì)機(jī)制原理：

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

1.2運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)

創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對ge公司和聯(lián)想集團(tuán)各自的激勵(lì)機(jī)制做一個(gè)分析，比較中外企業(yè)對于激勵(lì)機(jī)制的不同運(yùn)用。

2.1ge公司的員工激勵(lì)機(jī)制

ge公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會說："我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好"。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉靏e的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是ge公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人

才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

三、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異

3.1中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)

在ge公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到