人力資源規(guī)劃的程序與方法

第四章人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略最相關(guān)的HRM工作HRM的紐帶廣義的HR規(guī)劃總體〔戰(zhàn)略〕規(guī)劃組織規(guī)劃：組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、職位描述、職位資格；人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動，定員、需求與供給；需求規(guī)劃：需求的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間供給規(guī)劃：人員供給方式〔內(nèi)外招聘〕、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施方案制度規(guī)劃：明確規(guī)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍；費用規(guī)劃：人工本錢和管理費用等的費用預(yù)算。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織規(guī)劃人員規(guī)劃制度規(guī)劃費用規(guī)劃崗位研究供求平衡錄用保持開展考評調(diào)整企業(yè)開展員工開展第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、HR規(guī)劃的含義〔狹義〕科學地預(yù)測、分析組織在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況；制定必要的措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才〔包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面〕。二、HR規(guī)劃要實現(xiàn)的目標實現(xiàn)組織HR供給和需求的平衡；實現(xiàn)組織和員工利益的平衡；實現(xiàn)HR在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面的有效配置：在HR戰(zhàn)略目標下，制定招聘、培訓開發(fā)、晉升、調(diào)配、工資等方案，將HR規(guī)劃落實到執(zhí)行層面——內(nèi)部一致性。三、企業(yè)戰(zhàn)略與HR規(guī)劃

——外部一致性HR規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源規(guī)劃收縮（縮減開支）通用汽車解雇、降薪、提高生產(chǎn)率、工作再設(shè)計、重新談判勞動協(xié)議增長英特爾大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創(chuàng)造、擴展培訓和發(fā)展計劃復興克萊斯勒管理下的流動、選擇性解雇、組織發(fā)展、調(diào)動/重新安置、提高生產(chǎn)率集中肯德基專業(yè)化的職位創(chuàng)造、削減其他工作、專業(yè)化的培訓收購通用電氣選擇性解雇、調(diào)動/安置/工作合并、上崗引導和培訓、管理文化過度招聘錄用因崗定編外部招聘多為基層職位明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)那么強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能薪酬強調(diào)以工作為根底的薪資低工資本錢績效評估用績效評估作為控制機制鼓勵節(jié)約與降低本錢培訓強調(diào)與工作有關(guān)的培訓培訓種類單一招聘錄用外部招聘為主松散的工作規(guī)劃工作范圍廣工作邊界模糊薪酬強調(diào)以個人為根底的薪資績效評估用績效評估作為員工開展的工具鼓勵創(chuàng)新和彈性培訓團隊為根底的訓練培訓種類多樣化低本錢戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃重點差異化戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃重點四、人力資源規(guī)劃層次總體規(guī)劃〔戰(zhàn)略規(guī)劃〕：闡述HRM的原那么和目標；各項業(yè)務(wù)方案〔策略方案〕：強調(diào)具體職能工作的實施方案和操作步驟。五、人力資源規(guī)劃的期限決定因素：企業(yè)環(huán)境確實定性人力素質(zhì)的要求期限：短期〔1年〕中期〔3－5年〕長期〔8－10年〕案例Q公司成立于2005年，2007至2021年高速擴張，2021年初放緩腳步。1.高速擴張后管理人才緊缺，管理機制出了一些問題。2.未來的投資領(lǐng)域和開展方向在哪？2021年以完善公司內(nèi)部管理為根底，優(yōu)化企業(yè)的人力資源為關(guān)鍵，找了一家咨詢公司對公司進行診斷和咨詢，整理出了公司的戰(zhàn)略開展方案：愿景：致力于成為高效、優(yōu)質(zhì)、效勞良好的公司，建立以管理和先進研發(fā)技術(shù)為核心競爭力的光通訊產(chǎn)品供給商。使命：享受溝通的快樂戰(zhàn)略：1、整合企業(yè)價值體系，創(chuàng)立具有Q公司特色的企業(yè)文化2、以優(yōu)良的辦公和內(nèi)部環(huán)境吸引人，建設(shè)高績效的管理團隊，合理配置人力資源；3、以客戶效勞為中心，建立優(yōu)質(zhì)效勞體系；……HR戰(zhàn)略目標1、人員數(shù)量規(guī)劃：2021年－1980人；2021年－2200人；2021年－2500人；2021年－2800人；2021年－3000人。2、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)比例：2021年，博士1%；碩士5%；本科10%；大專40%；中?！舶夹：透咧小?0%；其他14%3、人員總體結(jié)構(gòu)比例：管理人員12%；技術(shù)人員20%；生產(chǎn)人員50%；生產(chǎn)幕僚8%；其他10%。4、員工培訓方案：管理干部全年不低于80h；技術(shù)、管理職員全年不低于60h；一般員工全年不低于30h。5、員工流失率不低于3%，不高于8%。6、工資調(diào)整幅度：結(jié)合公司經(jīng)營情況及上一年的目標完成情況，公司總體工資按2%的比例上浮。第二節(jié)人力資源規(guī)劃的程序1.收集分析有關(guān)信息資料A外部經(jīng)濟環(huán)境B內(nèi)部1經(jīng)濟-宏觀經(jīng)濟和特定行業(yè)狀況1組織戰(zhàn)略2科學技術(shù)開展2現(xiàn)有人力資源狀況3教育開展趨勢3跳槽率和流動情況4政府法律政策4職位說明書5勞動力市場變化6人口和社會開展的趨勢Y時代蓄勢待發(fā)2.預(yù)測人力資源需求〔結(jié)構(gòu)&數(shù)量〕A短期和長期

B總量和各個崗位C全部或局部崗位3.預(yù)測人力資源供給

A內(nèi)部供給〔重點〕

B外部供給〔側(cè)重于關(guān)鍵人員〕4.確定人員凈需求〔數(shù)量&結(jié)構(gòu)〕5.確定人力資源規(guī)劃的目標〔指導性〕6.人力資源方案的制定〔可操作性〕7.對人力資源規(guī)劃的審核和評估第三節(jié)HR供求預(yù)測一、HR需求預(yù)測二、HR內(nèi)部供給預(yù)測三、HR外部供給預(yù)測一、HR需求預(yù)測及其方法HR需求預(yù)測：對未來實現(xiàn)組織目標所需要人員的類型、數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測。1.德爾菲法(Delphitechnique)獲得專家〔從普通員工，基層管理者到高層經(jīng)理，可以來自組織內(nèi)外〕對問題的一致意見的程序化方法。德爾菲法有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測法主持人要求專家〔通常6-12人〕背靠背地提出影響人力資源供給和需求的因素要求專家估計組織對人力資源的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料,并加以整理,然后將結(jié)果反響給各專家專家修改各自的估計重復此過程,直至達成一致〔根據(jù)設(shè)置的一致性標準〕2.自下而上預(yù)測法(Bottom-up)：每個基層單位或部門分別預(yù)測未來的人員需求，人力資源部門的任務(wù)是審查各個單位的預(yù)測，以控制各單位夸大本部門需求的傾向，最后做出匯總。適用于短期預(yù)測和組織的生產(chǎn)／效勞比較穩(wěn)定的情況3.由上而下預(yù)測法：上級管理人員先擬出預(yù)測方案，并逐級傳到達下級，開展討論和進行修改，上級聽取并集中大家的意見后進行修改總的預(yù)測和方案適用于短期預(yù)測以及組織作總體調(diào)整和變化時4.經(jīng)驗預(yù)測法：用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。最簡單的方法可通過多人綜合預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準確度。適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)，對于新的職務(wù)，或者工作的方式發(fā)生了大的變化的職務(wù)，不適用3.數(shù)學方法:引入變量預(yù)測人員需求HR開展簡單趨勢分析預(yù)測20072021202120212021銷售額1020087007800950010，000雇員人數(shù)240200165215？舉例：運用趨勢估計法-需求預(yù)測HR需求預(yù)測的重點企業(yè)開展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點是什么公司近幾年〔至少是三年的〕的招聘情況公司近幾年〔最好是三年的〕人員的離職情況大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例伍德公司的HR需求預(yù)測德國伍德公司〔1921〕是目前世界十大化學工程公司之一?；すこ淌且粋€技術(shù)含量較高的行業(yè)，保持穩(wěn)定的高素質(zhì)HR存量對公司至關(guān)重要，因此HR需求預(yù)測是該公司HRD的重要工作內(nèi)容。其中最重要的是關(guān)于高等技術(shù)教育或大學程度員工的需求預(yù)測。預(yù)測涉及的部門包括開發(fā)部，機械化部，生產(chǎn)部。伍德公司的HR需求預(yù)測HRD每年送交各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一份意見征詢清單。征詢問題涉及今后四年生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)和組織的各種變化〔如集中化，分散化；制造或購置等各種決策〕，業(yè)務(wù)的預(yù)期開展，并要求業(yè)務(wù)經(jīng)理們將上述問題的答案轉(zhuǎn)化為本部門各類職位的人力需求量預(yù)測。提出的問題還涉及現(xiàn)任職員的實際情況和職位空缺數(shù)等。伍德公司的HR需求預(yù)測對于任職資格水平較低的職位，HRD認為不需要進行細致的人力需求預(yù)測，因為勞動力市場供給很充足。某建筑公司的人才需求預(yù)測某建筑公司是廣東省一家中型國有建筑企業(yè)。管理層根本上都是廣州本地人，文化層次相對較高。一線的建筑工人，大局部來自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民。隨著我國改革開放的不斷深入和廣東省經(jīng)濟的開展，建筑行業(yè)開展迅猛。該公司緊緊抓住開展機遇，承擔了許多大型工程的建設(shè)工程，逐漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。隨著企業(yè)的開展，一線工人開始吃緊，有時采取加班加點的超負荷工作，也遠遠滿足不了開展的需求。人事部從廣東其他地區(qū)，甚至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應(yīng)付緊張的用工需求，不得不降低錄用標準，使得人員配置的質(zhì)量大幅度下降。另外，招聘人員的結(jié)構(gòu)也不盡合理，如單身或易遷移的員工過多、員工年齡偏大等。人事部剛剛招聘來一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。專家調(diào)查說明，該公司以往對員工的需求處于無方案狀態(tài)，在城郊還未變成城區(qū)之前，招工根本上還不太困難。隨著城市的日益擴大，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量日益縮小。以往在幾天之內(nèi)就能找到急工已經(jīng)成為過去。因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一局部來考慮。公司在過去12年中，工人人數(shù)如表：年份199920002001200220032004人數(shù)640720770820840930問題：公司應(yīng)該用什么方法對未來人員需求進行預(yù)測

，做到提前招工、提前培訓？二、HR內(nèi)部供給預(yù)測1.建立組織內(nèi)的HR數(shù)據(jù)庫技能清單：記錄員工的經(jīng)驗、背景和特殊能力的手工編制或計算機化的系統(tǒng)；人力資源信息系統(tǒng)〔HRIS〕：所有有關(guān)員工及崗位的信息。2.人員損耗分析人員流出：解雇、工作時間減少、提早退休、死亡、喪失工作能力、裁員、辭職、內(nèi)部提升。流動率：一年內(nèi)離開的人員數(shù)X100%每年員工的平均人數(shù)3.內(nèi)部員工流動可能性矩陣在預(yù)測期間內(nèi)(通常一年)，某一崗位上工作的人員流向組織內(nèi)部另一崗位或離開公司的可能性。4.Markov分析法通過發(fā)現(xiàn)過去組織人事變動的規(guī)律，測算組織內(nèi)人力淘汰流動等情況，以推測組織在未來人員的供給情況。管理人員接替圖總經(jīng)理查理斯蒂芬*斯隆***銷售副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理斯蒂芬斯隆思生*斯通**斯通**斯林達***提升代號*需要相當程度的開展**需要少量的開展***巳準備就緒5.繼任卡法三、HR外部供給預(yù)測〔1〕公司所在地的人力資源整表達狀；

〔2〕公司所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀；〔3〕公司所在地對人才的吸引程度

；

〔4〕公司薪酬對人才的吸引程度；〔5〕公司能夠提供的各種福利對人才的吸引程度；〔6〕公司本身對人才的吸引程度?！?〕全國相關(guān)專業(yè)的大學生畢業(yè)人數(shù)及就業(yè)情況；

〔8〕國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；

〔9〕該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況；〔10〕全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異；

〔11〕擬招聘崗位求職人員的自身經(jīng)濟狀況、教育背景、工作經(jīng)歷、求職者的偏好等摩托羅拉HR規(guī)劃“組織管理與開展審核〞〔每年一次〕主管部門的負責人通過填寫一系列表格，全面掌握和方案所屬管理人員的背景、現(xiàn)狀、成績、優(yōu)缺點和開展方向，并對整個企業(yè)在人事上面臨的問題有針對性地制定行動措施。為有方案的人員儲藏、培養(yǎng)、晉升、變更提供了科學的工具。人員配置與接替模型高執(zhí)行新工作方案的潛能低價值最高人員〔如何留住他們？〕目前業(yè)績非凡，下一年又如何？業(yè)績可靠人員無所建樹之人〔會做得更好嗎？〕下年度可能會很有起色之人〔為什么目前不是？〕利用以下模型分析目前人員配置情況：高以往的工作業(yè)績低人員配置與接替模型員工接替人員職位任職者姓名任職時間級別業(yè)績表現(xiàn)潛能特殊群體姓名職位任職時間目前情況業(yè)績級別潛能特殊群體處所或單位本表可以用來做人員接替方案分析未來的領(lǐng)導者目前的領(lǐng)導藝術(shù)、能力、才能和興趣〔強調(diào)其實力〕目前領(lǐng)導能力的差距〔諸如知識、技術(shù)、經(jīng)歷等〕縮短差距能采取的措施〔換崗培訓/工程管理、新的工作任務(wù)、課程培訓〕哪些人可以幫助未來的領(lǐng)導者？左欄中的這些人具體如何幫助未來的領(lǐng)導者？未來領(lǐng)導者如何加快開展的步伐？123456分析技術(shù)需求

〔擁有我們最需要的技術(shù)〕組織的成敗取決于是否擁有關(guān)鍵技術(shù)。 主要戰(zhàn)略所需技能〔能力、工作時機的增減趨勢〕你的組織目前擁有這些技術(shù)嗎〔有、無、一些〕為了獲得必需的技能，怎么做〔開發(fā)、學習、引進〕留住現(xiàn)有的人才和技術(shù)為保證完成戰(zhàn)略方案，防止那些擁有關(guān)鍵、稀有技術(shù)人員的流失至關(guān)重要。關(guān)鍵、稀有技術(shù)組織中誰擁有這些技術(shù)？失去這些技術(shù)對你有多大危害？〔很大、中等、不大〕？減少這些技術(shù)的流失，能采取哪些措施？HR規(guī)劃總結(jié)屬于戰(zhàn)略層面的HRM，防止HRM的盲目和浪費兩平衡：1.通過HR供給〔內(nèi)部和外部供給〕與需求〔HR數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)〕預(yù)測平衡供需2.平衡組織和員工的利益通過HR規(guī)劃，在執(zhí)行層面制定業(yè)務(wù)方案，即招聘、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設(shè)計等方案，實現(xiàn)對HR的有效配置？某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)成立三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團隊、技術(shù)支持團隊和研發(fā)團隊。各部門的業(yè)務(wù)收入和本錢獨立核算，但需要平攤后勤部門〔行政部