人力資源管理課后筆記

人力資源管理

課后筆記費曉強戰(zhàn)略調(diào)整組織轉型經(jīng)營環(huán)境競爭越來越劇烈(Competition))客戶要求越來越高(Customer)改變速度越來越快(Change)尋找差異化改變經(jīng)營空間隨意性系統(tǒng)性X世界在變，只有以變制變才能生存！未來/外在趨勢戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)CEO50%人力資源部門20%直線管理者30%如何應變？找出外在趨勢1-3個月高管定義應對外在趨勢的戰(zhàn)略方向1-3個月高管和團隊定義和戰(zhàn)略方向匹配的組織能力1-3個月高管，人事部，直線經(jīng)理，員工共同打造組織能力2-3年制勝能力組織能力戰(zhàn)略方向強化競爭差異制造/技術導向-?效勞導向：臺積電，宏基產(chǎn)品導向-?解決方案：花旗，IBM的本錢-?創(chuàng)新：三星強化質(zhì)量或本錢差異：格蘭仕，中集改變競爭空間產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)/寬帶/數(shù)碼化整合，生化科技開展市場多元化：全球化/國內(nèi)深化客戶群改變或?qū)Ｗⅲ捍鳡?，西南航空價值鏈改變或?qū)Ｗⅲ簜€人計算機，集成電路，，平板電腦預測經(jīng)營環(huán)境的趨勢問題：那些戰(zhàn)略趨勢會影響我們未來的成敗？主要關注領域技術開展市場變化和波動客戶結構和需求的改變競爭分析政策法律改變討論過程首席執(zhí)行官的觀點〔或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚〕專家的觀點〔行業(yè)分析家，技術專家，咨詢參謀，教授〕工作小組的分析報告如何達成共識15-30人分成3組討論小時影響公司的3-5個戰(zhàn)略趨勢一般三組有60%議題會一致對不同的觀點討論達成一致戰(zhàn)略趨勢請列出會在今后幾年影響你們公司的3-5個戰(zhàn)略趨勢？重要性1.2.3.4.5.總計100問題1：我們想在何處競爭/成長？問題2：我們在目標客戶中想樹立怎樣的形象？(我們?nèi)绾纬礁偁帉κ?？〕〔在問題1分析清晰的情況下，考慮問題2〕——目標客戶群——產(chǎn)品/業(yè)務——地區(qū)市場——低價/性價比〔格蘭仕，邁瑞〕——速度〔順豐、趨勢科技〕——技術領先〔APPLE、INTEL〕——解決方案提供者〔中集〕——卓越效勞〔海爾、麗嘉〕——產(chǎn)品質(zhì)量〔格力〕——其他達成共識的過程找出主要的績效衡量指標如何確定戰(zhàn)略方向？戰(zhàn)略開展方向〔在何處競爭？〕101010新客戶〔現(xiàn)有業(yè)務，地區(qū)〕客戶數(shù)量〔互聯(lián)網(wǎng)，工行〕賣給更多客戶客戶關系〔投行，會計師行〕賣給客戶更多客戶群-賣給更好的客戶

新業(yè)務產(chǎn)品相關多元化：價值鏈，客戶，技術〔中糧，騰訊，3M〕非相關多元化：GE，華潤新地區(qū)市場走出去〔聯(lián)想〕扎下去〔跨國公司〕如果只有20點的資源，要分配到上述30點的要求，著重考慮：未來3年，公司營收成長的動力來源何在？協(xié)調(diào)矩陣(1)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略趨勢確定組織能力問題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能力？集體討論，優(yōu)先排序，確定2-3個關鍵的組織能力具體意思為何？不同的人有不同的理解，防止混亂如何衡量這些能力的成功與否 常用組織能力〔僅供參考1〕1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，擁抱和應對經(jīng)營環(huán)境的不斷變化/Intel2、創(chuàng)業(yè)開拓：具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開拓新的市場/蒙牛3、創(chuàng)新：具創(chuàng)新的能力，能開創(chuàng)新產(chǎn)品，效勞，流程或經(jīng)營模式/Apple4、速度：能比對手更迅捷完成任務〔如：新產(chǎn)品，交付或效勞等〕/DHL,西南5、協(xié)同綜效：能整合各單元的資源和商機，為客戶提供一站式效勞/GE6、全球管理：能有效掌握全球資源和商機的管理能力/趨勢〔財務/日本，研發(fā)/中國，市場/美國，客服/菲利賓〕7、客戶導向：產(chǎn)品、運營、效勞都以滿足客戶需求為重心8、技術領先：成為本行業(yè)的技術領先者 常用組織能力〔僅供參考2〕9、低本錢：較競爭對手以更低的本錢提供產(chǎn)品或效勞/Walmart,Foxcon10、渠道：能有效開拓和管理經(jīng)銷渠道/P&G,格力，聯(lián)想11、優(yōu)質(zhì)效勞：能吸引、培養(yǎng)和鼓勵適宜人才，提供便專業(yè)或優(yōu)質(zhì)效勞12、產(chǎn)品品質(zhì)：能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品/寶馬，奔馳13、學習能力：能比對手更快學習新的技術，商業(yè)模式，產(chǎn)品等/Zera14、生產(chǎn)力：能每年不斷提升生產(chǎn)效率/Emerson15、伙伴聯(lián)盟：容易與各種組織結成聯(lián)盟和協(xié)作關系16、兼并整合：能有效并購和整合其他公司/Cisco70%成功，一般30%17、外包管理：能有效將非核心業(yè)務外包/Nike18、其他〔請注明〕：1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，擁抱和應對經(jīng)營環(huán)境的不斷變化2、創(chuàng)業(yè)開拓：具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開拓新的市場3、創(chuàng)新：具創(chuàng)新的能力，能開創(chuàng)新產(chǎn)品，服務，流程或經(jīng)營模式4、速度：能比對手更迅捷完成任務（如：新產(chǎn)品，交付或服務等）5、協(xié)同綜效：能整合各單元的資源和商機，為客戶提供一站式服務6、全球管理：能有效掌握全球資源和商機的管理能力7、客戶導向：產(chǎn)品、運營、服務都以滿足客戶需求為重心8、技術領先：成為本行業(yè)的技術領先者

9、低成本：較競爭對手以更低的成本提供產(chǎn)品或服務10、渠道：能有效開拓和管理經(jīng)銷渠道11、優(yōu)質(zhì)服務：能吸引、培養(yǎng)和激勵合適人才，提供便專業(yè)或優(yōu)質(zhì)服務12、產(chǎn)品品質(zhì)：能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品13、學習能力：能比對手更快學習新的技術，商業(yè)模式，產(chǎn)品等14、生產(chǎn)力：能每年不斷提升生產(chǎn)效率15、伙伴聯(lián)盟：容易與各種組織結成聯(lián)盟和協(xié)作關系16、兼并整合：能有效并購和整合其他公司17、外包管理：能有效將非核心業(yè)務外包18、其他（請注明）：協(xié)調(diào)矩陣(2)戰(zhàn)略方向組織能力組織能力排序

問題:為了配合公司的戰(zhàn)略方向,您認為我們需要具備什

么組織能力?組織能力

目前實力

相對重要程度優(yōu)先指數(shù)(3=高;1=低)(3=低;1=高)協(xié)調(diào)矩陣(3)需建立的組織能力：_________________________________人力資源/管理作業(yè)員工能力員工思維員工治理現(xiàn)狀評估〔1-10分員工能力員工思維員工治理領導/員工能力模型人力庫存盤點人員調(diào)動關鍵人才搶奪新培訓課程EMBA行業(yè)評鑒中心360度反響網(wǎng)絡學習觀摩學習與大學/伙伴結盟高階主管以身作那么平衡計分卡KPI設定及開展新的核心價值新績效標準客戶滿意度調(diào)查利潤中心/本錢中心變動性工資鼓勵方案/季獎金股票選擇權股票頒贈升遷標準末位淘汰流程再造六SIGMA跨部門合作工程/工程經(jīng)理重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化授權學習性組織客戶導向組織矩陣式管理職級評鑒崗位職責改變知識管理客戶分析/篩選客戶管理系統(tǒng)ERP使用工具的要點是：配套+聚焦支持組織能力再造的工具選擇和設計管理行動優(yōu)先排序

問題：

為了建立_________________的組織能力，我們需要采取什么樣的管

理行動？

管理作業(yè)/流程

目前實力

相對影響力優(yōu)先指數(shù)(3=高;1=低)(3=低;1=高)管理行動優(yōu)先圖客戶滿意度招聘客戶經(jīng)理90天內(nèi)考核獎金培訓180天內(nèi)CRM270天內(nèi)反饋360天內(nèi)資源有限，精力有限，要分階段推進時間強度低高案例概念問題共同看法經(jīng)營環(huán)境主要戰(zhàn)略趨勢有哪些？

戰(zhàn)略方向在這些戰(zhàn)略趨勢下如何取勝？組織能力我們需要何種組織能力？人力資源作業(yè)人力資源/管理體系如何設計？

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵因素重點：有限考慮2-3中主要組織能力和幾項人力資源舉措?yún)f(xié)調(diào)/配套：保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致高層管理層的參與和推動：高層管理層需要在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導和充分參與的角色嚴謹性和分析性概念滿意度123456戰(zhàn)略1.我清楚地知道公司的戰(zhàn)略方向2.…….3.…….……….組織能力6.和主要的競爭對手比，我們公司的產(chǎn)品具有更高的競爭力7.…….8.…….…………員工能力11.公司清楚知道執(zhí)行新戰(zhàn)略需要的人才12.…….…..…….員工思維模式15.公司清楚了解執(zhí)行新戰(zhàn)略所需的核心價值觀和行為準則16.…….………...員工治理模式21.公司清楚了解執(zhí)行新戰(zhàn)略所需的組織架構22.…..….……25.…..員工調(diào)查員工調(diào)查可以是一種有力的推動變革的工具選出一個被員工認可的員工代表組員工自己制定調(diào)查表員工代表自己做總結和評估公司給出要調(diào)查的方面防止負面后果調(diào)查完后沒有行動，導致員工寒心為了迎合員工，草率行動，導致失敗問卷要注意用的人稱員工調(diào)查企業(yè)持續(xù)成功的方程式企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力錯誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式錯誤組織組織能力要和企業(yè)戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略和組織能力要及時調(diào)整，IT/高科技行業(yè)3年左右要重新調(diào)整一次根本公式失??！企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力組織能力=員工能力X員工思維模式X員工治理方式企業(yè)和人的開展有類比關系沒有規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略何處去沒有能力，沒有組織能力無法去根本公式楊三角模型組織能力=團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價值、超越或區(qū)別于競爭對手、可持續(xù)開展、深植于組織而非個人舉例:3M、麗嘉酒店、西南航空、戴爾、IBM數(shù)目:專注(2-3個突出的)范圍:整體公司或BU判斷:客戶價值組織能力和公司價值觀，公司文化的關系公司的價值觀，文化對組織能力的打造有很大的作用公司的文化，價值觀更大地影響員工的思維模式何謂組織能力?組織能力和核心競爭力

IP融資

渠道融資組織能力傳統(tǒng)核心競爭力戰(zhàn)略員工思維模式組織能力員工治理方式員工能力愿不愿意？=員工是否如何應用他的能力員工會不會？=專業(yè)能力+核心能力容不容許？=公司是否創(chuàng)造條件把個人的能力有效形成公司的合力員工能力，意愿，公司制度VS.公司的能力兩個原那么：平衡〔balance〕，3個支柱一樣強；匹配〔alignment〕，3個支柱的重點都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。組織能力和員工能力，員工思維模式，員工治理方式的關系-楊三角員工能力員工思維員工治理領導/員工能力模型人力庫存盤點人員調(diào)動關鍵人才搶奪新培訓課程EMBA行業(yè)評鑒中心360度反響網(wǎng)絡學習觀摩學習與大學/伙伴結盟高階主管以身作那么平衡計分卡KPI設定及開展新的核心價值新績效標準客戶滿意度調(diào)查利潤中心/本錢中心變動性工資鼓勵方案/季獎金股票選擇權股票頒贈升遷標準末位淘汰流程再造六SIGMA跨部門合作工程/工程經(jīng)理重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化授權學習性組織客戶導向組織矩陣式管理職級評鑒崗位職責改變知識管理客戶分析/篩選客戶管理系統(tǒng)ERP使用工具的要點是：配套+聚焦支持組織能力再造的工具選擇和設計公司戰(zhàn)略組織能力三星通過”數(shù)位化整合”快速增長創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經(jīng)營驅(qū)動增長創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關系速度、定制豐田質(zhì)量領先質(zhì)量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務不是一成不變的，而是隨著環(huán)境和競爭的變化而變化今天有用的戰(zhàn)略和能力，明天不一定適用一些公司的戰(zhàn)略和組織能力組織能力應用典型案例波特曼.麗嘉酒店邁瑞麗嘉格蘭仕組織能力技術創(chuàng)新卓越服務低成本員工能力招聘：專業(yè)扎實、學習能力強，副總裁親自招聘；培訓：提前培訓，與導師“共同成長獎”；內(nèi)部提拔/晉升；留才/期權，開寶馬非稀罕事招聘：剛出校門畢業(yè)生，擁有樂于助人、喜歡酒店工作的品質(zhì)；培訓：30天入職，每年130小時。每年崗位認證考核招聘：吃苦耐勞，家境貧困，非一流大學，成績中上；培訓：做中學、問人借才：低成本引入退休外腦員工思維方式自主創(chuàng)新和高標準；贏得客戶尊重/信賴；績效導向/激勵。領導理念和行為；每天晨會獎勵、表揚感情>物質(zhì)，成本“苦行僧”；創(chuàng)業(yè)者利益共同體；績效導向底薪制度。員工治理模式授權信任和項目管理；質(zhì)量管理體系；允許失敗/團隊決策。高度授權（授權2千美金解決客戶投訴）；聆聽員工聲音；建立強大信息系統(tǒng)。經(jīng)濟規(guī)模（采購、制造、研發(fā)高度集權->授權）如何打造組織能力？1、如何打造員工能力先決條件：找準人核心問題：留住人員工能力的規(guī)劃模型步驟能力厘定我們的人才在未來需要什么樣的能力〔專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量〕？能力審核我們目前有什么能力？主要的差距在哪里？能力提升外購(Buy)--------招聘；4S內(nèi)建(Build)--------培訓和培養(yǎng)；解雇(Bounce)-----淘汰低績效者；留才(Bind)---------留住關鍵人才；外借(Borrow)-----外借人員、參謀咨詢；公司需要何種人才？舊新戰(zhàn)略組織能力人員什么是員工能力？員工能力(會不會？)即公司全體員工〔包括中高層管理團隊〕必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。也就是說員工會不會、能不能做出與組織能力〔如創(chuàng)新、低本錢、效勞等〕匹配的決策和行為。員工能力類型；1.專業(yè)能力:----知識、技能；-----與具體工作相關，并會影響到工作績效；2.核心員工〔領導〕能力:------團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、以客戶為中心、求知欲、、、、、、------針對公司或BU戰(zhàn)略，并會影響到組織能力；有些能力是先天的，特別是也寫核心領導能力，很難在后天獲得員工能力的類型GE的核心領導能力愿景〔Vision〕客戶/質(zhì)量至上〔Customer/QualityFocus〕誠信〔Integrity)責任性/投入〔Accountability/Commitment〕溝通/影響〔Communication/Influence〕共同承擔/無邊界〔SharedOwnership/Boundaryless〕團隊建設者/授權〔TeamBuilder/Empowerment〕知識/專業(yè)技能/智慧〔Knowledge/Expertise/Intellect〕主動/速度〔Initiative/Speed〕全球化思維方式〔GlobalMindset〕案例可觀察的行為指標誠信保持行為的老實/真實性信守承諾；為自己的錯誤承擔責任堅持遵守表達GE行為標準的公司政策言行一致。受信于人共同承擔/無邊界堅持自學，在傳統(tǒng)的邊界之間共享信息，并樂于接受新思想鼓勵/宣傳團隊愿景和目標的共同所有權信任他人；鼓勵冒險和無邊界行為組織群英會作為所有人各抒己見的載體。傾聽各方意見案例GE可觀察的行為指標主動/速度實現(xiàn)真實，有效的變革。將變革視為機遇預測問題，提出新的更為有效的工作方法憎恨/免除/消除官僚作風，追求簡練，明確理解和利用速度作為一項競爭優(yōu)勢全球化思維方式表達全球化意識/思維，愿意建立多元化/全球化團隊注重并促進對全球和人員多樣性的充分利用考慮每一決策的全球性結果。以前瞻的眼光尋求全球性知識案例GE可觀察的行為指標客戶/質(zhì)量至上傾聽客戶意見，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶列為重中之重鼓勵并瞻性在工作的各個方面都追求卓越努力實現(xiàn)產(chǎn)品/效勞的交付質(zhì)量堅持客戶效勞，在公司內(nèi)部建立效勞思維模式知識/專業(yè)技能/智慧處理和隨時分享職能/技術知識和專業(yè)技能。保持學習興趣樹立跨職能/多文化意識，表達廣泛的業(yè)務知識/視角利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智從不相關的信息中快速整理出相關的數(shù)據(jù)，抓住復雜問題的本質(zhì)，并提出行動方案案例GE可觀察的行為指標愿景能知道和分享一個明確，易懂，以客戶為導向的愿景/目標有前瞻性思維，能拓展視野，經(jīng)費想象力鼓勵其他人權力實現(xiàn)愿景。影響其他人的想法。以身作那么實施調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)開展的持續(xù)快速的變化責任心/投入積極投入，實現(xiàn)企業(yè)目標表達勇氣/自信，支持信念，思想和共事者公正，有同情心，并愿意作出困難的決策不折不扣履行職責，防止給環(huán)境造成破壞案例GE可觀察的行為指標團隊建設/授權選擇有才干的人；提供指導和反響意見，幫助團隊成員充分發(fā)揮潛能下放全部任務；授權團隊成員，實現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團隊成員之一。認可和獎勵工作成就。營造積極/有趣的工作環(huán)境。充分利用團隊成員的多樣性〔文化，種族，性別〕，以實現(xiàn)企業(yè)成功。溝通/影響進行公開，坦誠，清晰，完整，前后一致的假瘤——歡送意見/異議仔細傾聽，探索新思想利用事實和合理論據(jù)來影響和說服他人打破團隊，職能部門，以及層級之間的障礙，建立有益的關系。案例GE能力模型的落實人力資源系統(tǒng)審核的結果有關核心能力評估標準晉升標準甄選標準培訓發(fā)展設計標準目標的實現(xiàn)xx判斷/決策xx客戶至上規(guī)劃和組織xx改進/創(chuàng)新xx工作行為xx專業(yè)知識和管理技能團隊合作xx部署發(fā)展xx溝通x激勵和方向xx誠信和職業(yè)道德x案例臺積電企業(yè)在各個領域的標準不一致，主管也不知何去何從！言行一致的兩難境地達成業(yè)績遵循價值觀/核心領導能力是否否是ABCDX忍？培訓輪崗？野狗對整體的示范是負面的對長期開展是負面的必須立即出局小白兔沒有業(yè)績也是不行的多給一次時機傳達績效的觀點建立員工核心能力的方法招聘/篩選培訓/自學反饋與指導早年定型的能力（天生的）可以傳授的能力需要行為改變的能力能力模型如何找出HR腦力震蕩給出外部顧問給出高管腦力震蕩想出有效性高管認同XYXY在外部參謀的幫助下高管分組討論1天設定3年后公司需要到達的現(xiàn)象定義一組詞及其含義在這一組詞中找能力審核能力類型現(xiàn)有能力能力差距未來需求專業(yè)能力產(chǎn)品經(jīng)理（5人）研發(fā)（100人）銷售人員（300人）量？-》缺-》剩質(zhì)？-》專業(yè)能力-》核心能力產(chǎn)品經(jīng)理（20人）研發(fā)（200人）大客戶經(jīng)理（30人核心能力客戶導向（3.5分）團隊合作（3.4分）客戶導向（4.2分）團隊合作（4.2分）例子彌合能力差距的戰(zhàn)略！能力模型如何做得好支持公司戰(zhàn)略根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為有效協(xié)調(diào)人力資源的重點為人力資源系統(tǒng)和開展方案提供清晰藍圖準對個人需要以個人需要為根底，制定個人開展方案個人開展方案的目的的開展他的能力，而不是許諾升官發(fā)財可以用360方法，找出強和弱的方面，定2-3個開展方向360的使用一定要經(jīng)過培訓，有些公司的文化可能不支持360如何打造員工能力-方法、步驟、工具方法&工具外部咨詢主持，高層參與，配合已驗證的能力模型字典，建立員工能力模型；勝任能力包括：專業(yè)能力+核心員工能力落實關鍵：高層承諾；績效掛鉤；行為標準提高人才命中率的4S方法：①標準〔勝任能力+過去成就+未來潛力〕②尋找〔內(nèi)建/外引,8/2法那么〕③篩選〔測試、結構化面試〕④穩(wěn)固〔鼓勵、尊重、獨特價值主張〕留人關鍵因素：①現(xiàn)有工作滿意度②未來開展空間；③離開公司的代價④競爭對手的待遇；淘汰低績效人員，實現(xiàn)組織平衡高層的哲學與參與->公平游戲規(guī)那么->針對性培訓系統(tǒng)->干中學->持之以恒的可量化評估體系工具：GE“小房子〞人才開展架構關鍵點建立勝任能力模型贏得人才保存與淘汰建立人才培養(yǎng)機制打造員工能力的方法、步驟、工具：最正確的提高招聘命中率的方法適宜人員=能持續(xù)保持好的表現(xiàn)+留在公司一段合理的時間〔中國一般3-4年〕PI/PDP把崗位對天生的才能要求甄別優(yōu)秀員工推薦多個角度〔人〕面試，防止片面，并且以后也有認同感展覽會挖人背景調(diào)查很重要，特別對高管行為評鑒中心〔太復雜，貴〕——替代用行為面談“行為面談〞中的問題以“團隊合作〞為例請描述一次你必須犧牲個人利益達成團隊目標的經(jīng)歷。你當時有何感想？結果如何？請描述一次你參加的團隊士氣低落且無成效的經(jīng)歷。你當時是如何面對這個情況的？。。。關鍵是不斷用不同的方式問同樣的問題，直至面試者給出過去的經(jīng)歷答復根據(jù)他的答復，得出結論！找出高績效員工/主管的核心能力特質(zhì)組〔分數(shù)〕作為篩選的依據(jù)54321使命感專注主動積極授權人際關系商業(yè)頭腦保存人才的ABCD模型D待遇未來公司B未來發(fā)展空間2-3年現(xiàn)任公司A現(xiàn)在工作滿意度C代價金手銬：股票/期權，年金，Retention獎金，房子。。。個人：升到多高升得多快機會多大行業(yè)前景如何基本因素環(huán)境，地點，服裝，交通。。。激勵因素（4大）我的興趣成就感信任/授權公平：績效/貢獻VS.$$關鍵是A,B，其次才是C，D無法掌控留住員工“該做〞和“不該做〞的事該做的事保存法律手段鎖定關鍵人才〔1對1談話,提高待遇〕明確愿景，全員溝通平衡輿論提拔人才招聘離職原因調(diào)查，改善方案已申請離職的放假提升自己業(yè)務不該做的事全面加薪被動加薪〔被挖到誰給誰加薪〕人力資源考慮的不是一個個案，而是要考慮你傳達的信息！留才不要等到危機出現(xiàn)才開始做！人才培養(yǎng)戰(zhàn)略面對公司成長/轉型需求，公司應如何快速，有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關鍵人才？趕鴨子上架-》邊做邊學專案式計劃-》加速培養(yǎng)，彌補人才需求缺口儲備式供應-》不斷發(fā)掘高潛力人才（pipeline），提前培養(yǎng)所需人才（pool）持續(xù)，難度/成本高提前2-3年立刻培訓的小房子模型——GE為例課堂培訓時間和金錢大量投入適合教導的時機支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的“課堂”個人的工作任派和輪崗公司戰(zhàn)略舉措群策群力workout:幾乎每個人都參與變革加速流程6Sigma:1.5萬個黑帶識別/獲取領導人才的基礎架構領導人才的定義：績效+價值觀/能力+4EsC會議：識別和審核高潛力人才去蕪流程：第四類領導者，C級員工高層領導的哲學和參與領導者的角色模范作用利用一切機會教學建立有利于教與學的平臺培訓人才的常見錯誤靠人力資源部門驅(qū)動，缺乏領導的支持和投入靠領導者驅(qū)動，缺乏根本的人力資源架構以經(jīng)驗為本的人才開展，缺乏系統(tǒng)性的培訓支持為了培訓而培訓，與實務脫節(jié)以領導者為師在GE，教導和領導是不可分割的領導者的功能就是通過他人完成工作的-?改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到以前沒有看到的時機/危機，鼓勵他們采取行動〔而不是簡單地發(fā)布命令，進行控制〕韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學發(fā)動GE的變革GE的領導者是通過以下途徑教導他人的個人的角色模范：客觀務實地面對現(xiàn)實，制定對應的戰(zhàn)略措施，促進碧昂執(zhí)行把每一個場合和時機變成彼此學習的時機〔戰(zhàn)略方案，預算審核，C會議，。。。〕在教室和研討會上，分享個人經(jīng)歷和傳授重要的價值觀和理念創(chuàng)造彼此教學相長的平臺〔比方：交流成功的故事和最正確實踐〕GE案例克羅頓維爾的培訓體系克羅頓維爾在1956年創(chuàng)立，投資4000美元，當年GE稅前收益的10%為關鍵的人才提供重點培養(yǎng)的時機〔在C會議上提名〕主管層MDC高級主管層BMC公司領導層EDC支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實施群策群力〔workout〕最正確實踐變革加速流程〔CAP〕6sigma質(zhì)量體系其他職員～110000專業(yè)人員～165000高級專業(yè)人員～25000主管層～4000高級主管層～430公司領導層～175CEOEDC:主管發(fā)展課程BMC:業(yè)務經(jīng)理課程MDC:管理發(fā)展課程管理層級和人數(shù)2003年GE案例課堂之外的課堂利用GE多元化的業(yè)務，區(qū)域和職能來開展不同的領導技能培養(yǎng)運營的能力：家電或照明設備業(yè)務培養(yǎng)掌握技術開展，收購和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務培養(yǎng)管理周期性業(yè)務的能力：運輸系統(tǒng)，能源系統(tǒng)或飛機引擎業(yè)務執(zhí)行公司沒2-3年發(fā)動的戰(zhàn)略舉措〔群策群力，CAP，6Sigma，全球化〕業(yè)務單位和個人都必須參與克羅頓維爾提供“即時〞培訓支持戰(zhàn)略舉措推動的時間足夠長，不僅讓人才真正能學習，而且可以看到實現(xiàn)的最終成效人才屬于GE，但借給各個業(yè)務單位使用而已：人才進行定期跨業(yè)務輪崗，而不局限于一個單位GE案例根底：識別領導人才明確的人才甄選標準績效，價值觀/能力，4Es：活力，鼓勵他人的力量，魄力，執(zhí)行力〔Energy,Energizing，Edge，Execution)C會議〔有正副董事長和集團人力資源主管共同執(zhí)行〕對管理團隊的個人績效〔根據(jù)組織結構圖〕級主題績效〔9格工具〕進行審核誰是每日之星？他們是否得到了最好的開展時機和獎勵？是否應克羅頓維爾培訓？是否分配新的任務？是否采用戰(zhàn)略舉措？誰無法到達績效要求？是否實施改進和淘汰措施？為每個關鍵崗位確認至少3個接班人GE案例C會議9格工具潛力/晉升的可能性高中等有限最拔尖的20%具有很高價值的70%最低限的10%總體評估〔績效，價值觀，特殊技能〕接班人方案規(guī)劃圖姓名職稱請注意：職位候選人不僅限于自己單元內(nèi)職位現(xiàn)任者最正確候選人接班候選人直接部屬職位現(xiàn)任者立即可任者1—2年就接任淘汰低績效人員來強化能力為什么及時解決低績效者很重要？對其他人不公平對他的下屬不公平對他們自己不公平對自己不公平：沒有最好的理由你的時間為什么未能及時處理？缺少認識缺乏勇氣感情包袱確實接班人選應如何進行？建立公平〔基于事實〕和透明〔低績效中了解情況〕的流程總是先提供指導和改進的時機過程中注意對別人的尊重〔沒有到達工作本身的要求越快越好，千萬不要拖比亞迪留才方法因素措施對現(xiàn)有工作滿意度營造互重平等工作環(huán)境，授權，關注成長，人才“快車道”通過股權分配與員工結成利益共同體解決后顧之憂：建亞迪村（房產(chǎn)成本一半賣給員工）、建學校，零首期購車優(yōu)惠未來發(fā)展空間強調(diào)內(nèi)部成長，90%以上中高層內(nèi)部提拔更高激勵：承諾事業(yè)部做到30億，利潤5億可拆分上市離開公司的代價對關鍵人才分股票，滿5年分50%，滿7年再分50%；亞迪村房產(chǎn)10年方可自由買賣，不足10年離開，按市價付全部房款。組織能力：技術為王、創(chuàng)新為本09年銷售億元，凈利潤億元，同比增長了271.46%員工12萬人，1萬工程師，員工多來自外地，很多一畢業(yè)就在BYD案例2、如何塑造員工思維模式什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀？

如何建立和落實？績效導向員工思維模式員工思維模式(愿不愿意？)員工會做不等于愿意做，因此組織能力的第二個支柱就是員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。公司要考慮的具體問題包括：Ⅰ.什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀？Ⅱ.如何建立和落實這些思維模式和價值觀？重新塑造員工思維模式的流程圖〔3個月〕厘定所需員工思維模式〔1個月〕審核現(xiàn)存員工思維模式〔2—3年〕制定思維模式變革戰(zhàn)略為了實施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應由哪些不同的思考模式和行為？“有就更好〞與“非改不可〞“打中紅心〞方法我們現(xiàn)狀如何？我們理想狀況應如何？兩者間最大的差距在哪里？為何造成這些差距？如何彌合差距？首先厘定“4—6〞個核心價值觀作為員工每天工作的指南核心價值觀要簡單，易實現(xiàn)，<7個過程要爭論，要達成共識問卷調(diào)查，注意問的方法。和滿意度調(diào)查不一樣。要有“我們〞，“公司〞，不要用“你〞各個層級給出的答案不一致：低價主管給出最低，高管最高問題？審核員工思維模式

〔例子〕客戶導向內(nèi)部導向5-----------4-----------3-----------2-----------1績效導向關系導向5-----------4-----------3-----------2-----------1創(chuàng)新仿效5-----------4-----------3-----------2-----------1擁護變革抗拒變革5-----------4-----------3-----------2-----------1

未來需求現(xiàn)狀在找出現(xiàn)存與理想員工思維模式的主要差距后，你可采取何種行動來塑造員工新的思維模式？問題：員工的思維模式與能力模型中的“核心能力的區(qū)別〞？改變員工思維方法考核指標鼓勵高管以身作那么〔言行一致〕工作環(huán)境的變化〔辦公環(huán)境，Logo〕溝通/宣導/洗腦改的好處是什么不改的后果，使員工形象化了解后果。如波音拍的短片淘汰殺雞儆猴競崗---大規(guī)模地殺雞儆猴，古井貢都是從上而下GE群策群力，員工了解信念從下而上從外而內(nèi)把研發(fā)人員帶出去把客戶帶進來從上而下由上而下：依靠高管通過個人言行、決策、制度；由外而內(nèi)：依靠外部客戶與競爭對手；由下而上：依靠基層員工參與推動。塑造員工思維〔核心價值觀〕工具1自上而下工具；最高管理層溝通/宣示；最高管理層言行一致、以身作那么；文化營銷/活動/獎項市政廳會議/員工大會領導能力模型；360度反響；人力庫存盤點全員培訓：課堂培訓，學習引導圖，網(wǎng)絡學習等新的績效標準并加以反響追蹤；變動性工資，鼓勵方案，股票期權，股票所有權晉升/降職/勸退；組織機構重組利用新信息技術〔數(shù)據(jù)庫，自動化，信息共享等〕塑造員工思維〔核心價值觀〕工具2自外而內(nèi)工具；客戶拜訪和反響；與競爭對手比較；跨職能價值鏈流程再設計；自下而上工具；GE群策群力(取消低附加值活動)；鼓勵和建立員工專案工作小組；對下屬人員進行授權；改變員工思維方法自下而上，GE的群策群力Workout會議前一個月討論的議題：一般是具體的小問題RReportAApprovalMMeetingMMeasurePProcessSponsor是高管，可以對會議結果拍板30—40人一起討論輔導員事先告訴討論的技巧3—4天會議得出結論只有可以，或不可以，不可以要給出理由，90%可以Workout小組立即執(zhí)行官僚問題/行為人力資源影響圖解績效管理管理能力執(zhí)行能力〔PDCA過程〕KPI設定、評估、反響、指導、改進個人每年做部門每個月做基于績效的HR系統(tǒng)晉升/降職鼓勵高潛質(zhì)人才庫勸退效率/業(yè)績健康文化客戶開展/滿意度PDCA:Plan,Do,Check,Act績效管理方案指導原那么績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表來得更為重要目標設定—評估—反響—改進—開展是主管的根本職責考核結果與晉升/鼓勵/勸退緊密掛鉤標準、流程及制度必需公開、公正、透明主管和員工的培訓和溝通是成功的關鍵因素基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計績效評估和開展關鍵績效指標〔60%〕：營收20%稅后利潤30%顧客滿意度10%能力(40%):顧客導向行為20%〔360度考評〕管理能力20%〔下屬給領導打分：3個月以上在職；3個人以上〕配股績效獎金調(diào)薪晉升/接班規(guī)劃勸退5%末位淘汰：3個月培訓培訓后不合格，出局Note:常見的問題和薪酬的關系不清楚績效體系太復雜〔BSC下能用在部門上及大企業(yè)中〕軟指標而不是硬指標從上而下后，下面沒同意主管管理能力利用反響信息作為改善的借鏡與準那么〔向上調(diào)查〕自上而下的強制性課程(2天課程〕目標設定〔統(tǒng)一：所有人上統(tǒng)一課程，用同一工具〕賦能授權溝通輔導賞罰公平變革領導課后學習資源網(wǎng)上學習、文章、案例、書籍3個月后進行一次后續(xù)領導能力調(diào)查Note:如宏基案例，客戶滿意度指標目標400個中15個不合格重點、協(xié)調(diào)及追蹤賞罰不明官僚作風執(zhí)行不力績效導向客戶導向執(zhí)行能力制度技能采用關鍵績效指標績效方案調(diào)薪股票獎金晉升勸退向上調(diào)查全面性課程目標設定賦能授權溝通輔導賞罰公平變革領導監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施Note:轉型要抓重點在轉型時業(yè)務壓力很大不能試試這個試試那個3、建立員工治理模式選擇合適的組織架構改善組織邊界構建員工施展才華的平臺員工治理方式員工治理方式(容不容許？)員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理資源和制度支持才能容許這些人才充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。在員工治理方面，公司要考慮的具體問題包括：Ⅰ.如何設計支持公司戰(zhàn)略的組織架構？—權責Ⅱ.如何充分整合資源，員工能力，知識？—能力Ⅲ.如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？—信息V.公司的鼓勵機制是否鼓勵？—鼓勵Ⅳ.公司的關鍵業(yè)務流程是否標準化和簡潔化？—打破邊界員工治理模式的演變奉獻〔Contribution)整合/綜效〔Integration/Synergy)速度〔Speed)控制〔Control)專業(yè)/分工〔Specialization)規(guī)模〔Size/Scale)工業(yè)經(jīng)濟靠流程知識經(jīng)濟靠人過去20-30年間反省與應用1.整體來說，員工在貴公司的競爭優(yōu)勢中發(fā)揮什么作用？2.原因為何？如何改善？12345政策對抗者競爭負累者被動參與者積極貢獻者優(yōu)勢創(chuàng)造者NUMMI麗嘉酒店3M西南航空GE1234567891012345678910權責信息能力激勵理念：員工是競爭優(yōu)勢源頭減少水平邊界四大因素根本理念:利益共同體、客戶優(yōu)先單位單位單位權責信息能力激勵端到端整合單位間綜效反省與應用1.針對重要流程的運作或關鍵資源的運用，貴公司有關部門或單位的協(xié)作程度如何？12345過度內(nèi)耗各自為政不穩(wěn)定合作穩(wěn)定合作發(fā)揮綜效優(yōu)勢麥肯錫3MGE狄士尼2.原因為何？如何改善？單位單位單位權責信息能力激勵端到端整合單位間綜效根本理念:利益共同體、客戶優(yōu)先選擇適宜的組織架構組織架構理清兩個核心問題，如何分工以及如何整合：如何分工：按職能、按產(chǎn)品、按區(qū)域、按客戶、矩陣式；如何整合：建立規(guī)章制度、統(tǒng)一工作流程、建立IT系統(tǒng)。沒有十全十美的組織架構，只有從自己戰(zhàn)略和組織能力出發(fā)，選擇最為匹配的組織架構，解決企業(yè)的主要問題〔而不是全部〕。組織架構設計案例1不同管委會70年代前的飛利浦組織架構〔國家單元掌握資源和實權〕背景：二戰(zhàn)后交通運輸、貿(mào)易關稅壁壘和各國不同的需求。優(yōu)點：培養(yǎng)較強的快速滿足本地需求能力，贏得行業(yè)地位。缺點：制造、采購規(guī)模無優(yōu)勢；統(tǒng)一標準難制定；跨地區(qū)全球大客戶不能有效效勞；新產(chǎn)品上市慢；利潤中心組織架構設計案例2不同管委會80年代松下組織架構〔產(chǎn)品事業(yè)部單元架構和總部集權〕背景：技術開展需要大規(guī)模研發(fā)和設施投入；貿(mào)易壁壘打破，利于開展出口優(yōu)點：低本錢，新品快速上市，快速奪得行業(yè)領先地位。缺點：難以滿足全球不同市場需求；本地管理人員缺乏創(chuàng)業(yè)精神和主動性過于集中日本制造讓松下在日元強勢下產(chǎn)品價格競爭力降低。利潤中心如何改善組織邊界通過運用權責、信息、能力、鼓勵4個杠桿，激發(fā)員工主人翁精神，使之思維和行動與組織目標協(xié)調(diào)一致。垂直邊界水平邊界外部邊界建立無邊界組織；邊界意味者在人員、流程、信息和想法不能完全順暢；無邊界是減少過度的邊界，就像細胞膜；存在三種邊界垂直〔層級、等級)；水平(職能部門之間)；外部(供給商、客戶)；減少邊界，需要做到：權責、信息、能力和鼓勵的有機結合；改進員工治理方式案例：豐田如何通過治理模式快速整合收購工廠背景：NUMMI為1963年通用汽車成立在美國加州的一家工廠，1982年由于員工管理出現(xiàn)問題面臨倒閉。1984年，由于豐田想進入美國市場，成立合資公司。84年前員工數(shù)5000人缺席率20%年員工申訴2000件罷工一年4次成本高出日本30%一輛車38.2小時86年后持續(xù)25年員工數(shù)2500人缺席率2%年員工申訴2件沒有罷工成本降低30%一輛車17.5小時豐田到底采用了什么秘密武器？改善組織邊界NUMMI員工治理八項措施NUMMI的員工治理模式以人為本信任尊重高度參與團隊合作NUMMI員工治理八項措施①無裁員政策②扁平團隊組織：6個管理層級減到3層③簡化工作類別：81類工種簡化為3類：生產(chǎn)工、維修工、模具工⑤信息共享：看板管理、會議；使員工及時了解整個進度⑥嚴格甄選和定崗：甄選->培訓->定崗需要7天時間⑦持續(xù)培訓：持續(xù)雙向培訓，晉升基層主管時需13周脫產(chǎn)培訓④合作的勞資關系：原本1400頁責權義手冊縮短到100頁⑧平等獎勵結構：員工與組長工資差額5角/時；設置小組獎金、提案獎金、出勤獎等鼓勵。連續(xù)全勤一年的，參加汽車抽獎。案例權責信息能力鼓勵NUMMI工廠治理的啟示——普通員工也能為企業(yè)創(chuàng)造高績效權責共享，改善邊界，管理層級扁平化能力共享，招聘中嚴格甄選，入職后持續(xù)培訓激勵共享，設立各種獎勵，引導員工行為把員工看作是公司最重要的資源，尊重信任員工信息共享，通過各種形式及時共享公司情況優(yōu)秀的員工治理模式整合員工能力，調(diào)發(fā)開工積極性，使員工主動創(chuàng)造出更大價值

運用管理工具改善組織機構的缺點，消除組織邊界的影響，提供權責、信息、.能力、鼓勵等四方面的共享。把員工看作公司的最重要資源，并提供充分的信任和支持。設置符合企業(yè)開展需要的組織結構

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Addyourtitleinhere權責通過跨部門的項目合作制、主管委員會等制度消除部門之間的隔閡，整合不同部門的資源來產(chǎn)生高效率。對直接面對客戶的員工予以適當授權，加強快速反應能力；對生產(chǎn)一線員工予以適當授權，提高質(zhì)量管控能力；權責相匹配，讓員工承擔相應責任。能力對所有員工有持續(xù)的能力提升培訓計劃，不斷強化專業(yè)技能；實施工作輪崗、工作小組等活動，拓展員工的能力范圍；通過多部門的協(xié)作項目等使員工熟悉相關流程的業(yè)務，培養(yǎng)其全局觀，同時有利于跨部門的業(yè)務開展。員工治理的啟示——讓每一位員工都產(chǎn)生高績效

Addyourtitleinhere激勵設計引導員工行為的薪酬獎勵，例如NUMMI的滿勤獎，邁瑞的關鍵業(yè)績指標獎勵。從公司整體利益和長期目標出發(fā)調(diào)整績效評估體系，例如瑞銀的“一個公司”的績效考核導向、在生產(chǎn)單位設置新產(chǎn)品研發(fā)的績效指標等。員工治理的啟示——讓每一位員工都產(chǎn)生高績效信息讓所有員工清楚的了解公司、部門的開展狀況和遇到的問題，激發(fā)員工的主人翁精神；整合客戶效勞信息、專業(yè)知識信息、人才信息等，充分調(diào)動內(nèi)部資源，增強企業(yè)的整體競爭能力。如何實現(xiàn)世界級跨越作者認為：展望未來10~20年，中國企業(yè)實現(xiàn)世界級跨越，需要在經(jīng)營戰(zhàn)略、組織能力和領導能力三個方面突破