平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)模版

平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)模版Kaplan與Norton曾經(jīng)就平衡計分卡基本的四個維度的目標(biāo)與指標(biāo)的基本模版進(jìn)行過詳細(xì)的解釋，下面我們?nèi)诤献约旱囊恍┯^點來進(jìn)行闡述。財務(wù)類：平衡計分卡的各項指標(biāo)來自于你公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，在設(shè)置財務(wù)指標(biāo)時，你應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)你公司的高層團(tuán)隊結(jié)合你公司的戰(zhàn)略主題認(rèn)真思考一個問題：那就是你們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的財務(wù)指標(biāo)來衡量這些財務(wù)性戰(zhàn)略主題的實現(xiàn)？這些財務(wù)指標(biāo)的設(shè)定的應(yīng)當(dāng)與你們的財務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，一個財務(wù)性的戰(zhàn)略目標(biāo)也許會對應(yīng)一個或數(shù)個財務(wù)指標(biāo)。Kaplan與Norton指出：平衡計分卡不是要廢棄財務(wù)目標(biāo)，與此相反，財務(wù)目標(biāo)為平衡計分卡的所有其他方面的目標(biāo)提供了焦點。平衡計分卡的所有目標(biāo)與指標(biāo)都有內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系，對于企業(yè)來說平衡計分卡最終的結(jié)果是為了獲得即定的財務(wù)績效，因此財務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定一方面是確定戰(zhàn)略預(yù)期的財務(wù)績效，另外一方面也是平衡計分卡其它維度目標(biāo)與指標(biāo)的最終目標(biāo)。同時他們還認(rèn)為，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)所處的生命周期，他們把企業(yè)的生命周期簡化劃分為三個時期：成長、保持收割。成長期的特點是：企業(yè)處于生命周期的最初階段，產(chǎn)品或服務(wù)有著十分巨大的增長潛力，在這個時候由于企業(yè)需要投入大量的人力、物力與財力來實現(xiàn)增長；需要建設(shè)并擴(kuò)大再生產(chǎn)；需要增強(qiáng)管理能力；需要投資于企業(yè)的發(fā)展、搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)并擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)；需要培育客戶滿意度。在成長期企業(yè)的現(xiàn)金流可以是負(fù)數(shù)；投資回報率可能很低；企業(yè)的利潤也很可能是負(fù)數(shù)，因為它的投入可能大于支出。因此在這個時期的財務(wù)目標(biāo)是增加銷售收入，并主要依靠新市場、新客戶、新產(chǎn)品與服務(wù)。而對于一個處于保持期的企業(yè)，雖然有所投資，但是企業(yè)已經(jīng)開始獲得豐厚的利潤；在市場占有率方面可能不在于增長，而更多地考慮如何維持；投資方向上是為了改變企業(yè)管理中的“短板”如生產(chǎn)能力提升、管理體系的改善提升等。處于這個時期的企業(yè)都關(guān)注于與企業(yè)獲利能力相關(guān)的一些財務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)，股東對經(jīng)營層的要求是投入產(chǎn)出的最大化，所以投資回報率，經(jīng)濟(jì)附加值、利潤、收入等指標(biāo)是其典型的衡量指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入收割期后，企業(yè)更加關(guān)注于在前面兩個階段投資的收益。企業(yè)的大部分投資基本已經(jīng)停止，企業(yè)的設(shè)備與生產(chǎn)能力只要能夠維持就不需要任何的擴(kuò)大生產(chǎn)；即使有一些投資項目其投資回收期也一定很短，企業(yè)的現(xiàn)金流需要實現(xiàn)最大化的回流。企業(yè)的整體財務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)是實現(xiàn)現(xiàn)金流動（在扣除折舊之前）和減少運營資本方面的需要。Kaplan與Norton還指出：處于不同生命周期的企業(yè)，都可以嘗試從盈利/收入、成本與生產(chǎn)力/效率、資產(chǎn)使用狀況等三個維度進(jìn)行考察。盈利/收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價格；而成本與生產(chǎn)力/效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本，以及在多個SBU經(jīng)營時有效的資源共享；資產(chǎn)使用是說要關(guān)注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力、提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)等等應(yīng)當(dāng)指出企業(yè)處于不同的生命周期，財務(wù)目標(biāo)在上述三個維度的關(guān)注點也是不一樣的，推導(dǎo)出的具體指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)具有很大的差異。例如，處于高速成長期的企業(yè)在盈利/收入方面關(guān)注的是銷售收入的增長，而處于收割期的企業(yè)關(guān)注的則是不同產(chǎn)品線的盈利情況。Kaplan與Norton為此給出企業(yè)在不同生命周期戰(zhàn)略性財務(wù)績效主要要求的3×3矩陣：當(dāng)然在財務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)實際的確定中，并非一定要局限在上述三個框架之內(nèi)，你還可以將目標(biāo)和指標(biāo)延伸到會計系統(tǒng)之外例如股票價格、智力資產(chǎn)價值等指標(biāo)。在平衡計分卡的目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)置中，最為關(guān)鍵的就是使它們和你公司的戰(zhàn)略保持高度的一致。財務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)是平衡計分卡目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)置的第一步，它一般位于平衡計分卡的最上端，你公司戰(zhàn)略的最末端，因此財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置也是非常重要的一步，它是滯后/結(jié)果性指標(biāo)，往往會對其它維度指標(biāo)的設(shè)置產(chǎn)生重大的影響。下面是一些常用的財務(wù)性指標(biāo)，可能對你設(shè)置財務(wù)指標(biāo)時有些幫助，你可以參考選擇：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤÷凈資產(chǎn)；總資產(chǎn)報酬率=凈利潤÷總資產(chǎn)；銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤÷銷售凈收入；成本費用利潤率=利潤總額÷成本費用總額（成本費用=銷售成本+銷售費用+管理費用+財務(wù)費用）；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷總資產(chǎn)；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷流動資產(chǎn)平均余額×12/累計月數(shù)；存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本÷存貨平均值；應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)=賒銷凈銷售額÷應(yīng)收帳款平均值；資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債÷總資產(chǎn)；流動比率=流動資產(chǎn)總值÷流動負(fù)債總值；速動比率=速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債；現(xiàn)金流動負(fù)債率=現(xiàn)金存款÷流動負(fù)債；長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)÷固定負(fù)債×自有資本；銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額÷上年度銷售額；人均銷售增長率=（本年度銷售額÷本年度員工數(shù)）÷（上年度銷售額÷上年度員工數(shù)）；人均利潤增長率=（本年度利潤÷本年度員工數(shù)）÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）；總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)；投資回報率=資本周轉(zhuǎn)率÷銷售利潤率；資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)；社會貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利；總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（利潤+稅金+利息）÷平均資產(chǎn)總額×12÷累計月數(shù)；全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)×12÷累計月數(shù)；產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值；附加價值率=附加價值÷總產(chǎn)值。……顧客類：Kaplan與Norton指出：在確定顧客類目標(biāo)之前，首先要進(jìn)行目標(biāo)顧客的定位。他們認(rèn)為不同類型的顧客對于產(chǎn)品或服務(wù)有著不同的偏好，他們在價格、質(zhì)量、性能、形象、商譽及服務(wù)等方面的價值主張是存在差異的。不同群體價值主張的差異性不僅僅體現(xiàn)在不同最終消費群體上，對于一些中間商也是這樣。例如手機(jī)電池的制造商的客戶，如果將其分為兩類：高端市場的客戶，如國際級企業(yè)的OEM、直接出口業(yè)務(wù)客戶往往關(guān)注于電池供應(yīng)商的質(zhì)量、性能、形象、商譽和服務(wù)；而低端市場，如國內(nèi)批發(fā)商則更加關(guān)注于價格等等。在今天確定你公司的目標(biāo)顧客，對目標(biāo)顧客進(jìn)行定位是今天我們眾多的中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視的，我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嗥髽I(yè)的產(chǎn)品在市場上曾經(jīng)輝煌一時，但最后卻因為市場定位模糊的原因，而導(dǎo)致企業(yè)在市場上的失敗。Kaplan與Norton認(rèn)為顧客類目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)志了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的收入來源。它們需要從兩個維度來考量選擇，一是顧客核心成果度量；二是顧客價值主張。所謂的顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都希望采用的五個方面：市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系：顧客滿意度支持著老顧客保有率、新顧客增加率和顧客利潤率，而老顧客保有率和新顧客增加率則支持著市場占有率。而顧客價值主張則代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)。Kaplan與Norton強(qiáng)調(diào)顧客價值主張的理由很容易理解：因為你只有關(guān)注了顧客的真正需求、價值主張，你才能獲得良好的在顧客方面的成果！這個目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)置的目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度等方面。在今天全球化的市場競爭中誰理解了顧客的真正的想法，誰就贏得了市場。顧客價值主張的目標(biāo)與指標(biāo)主要要求關(guān)注于你公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽等等，在這里應(yīng)當(dāng)注意的是：不同的行業(yè)不同顧客群體對上述要素的關(guān)注點是不同的，Kaplan與Norton總結(jié)出一個通用的模式：產(chǎn)品與服務(wù)特征、顧客的關(guān)系、形象及商譽。產(chǎn)品與服務(wù)的特征反映的是產(chǎn)品與服務(wù)的屬性，包括產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、價格與性能等多方面的要素；顧客關(guān)系要求公司提高交貨的速度與售后服務(wù)，其中包括對顧客需求的反應(yīng)時間、交貨時間及察覺顧客購買產(chǎn)品的感覺等三個方面；而形象與聲譽則是指吸引顧客購買公司產(chǎn)品的兩個抽象因素，它取決于前面的兩個要素外，還和企業(yè)在品牌與形象方面的建設(shè)有關(guān)。在這里我需要向你強(qiáng)調(diào)的是：由于顧客價值主張很大一部分驅(qū)動因素來自公司的內(nèi)部運營，因此如果企業(yè)鎖定的顧客全體的價值主張完全不同的話，作為內(nèi)部運營的領(lǐng)先/驅(qū)動性目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)置也必然完全不同。顧客類目標(biāo)與指標(biāo)是驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)的重要因素。試想一個不關(guān)注顧客價值主張的企業(yè)一定無法獲得顧客的滿意而獲得良好的市場表現(xiàn)的，而一個無法有良好市場表現(xiàn)的企業(yè)能持續(xù)獲得良好的財務(wù)績效嗎？回答顯然是否定的！而支持、關(guān)注顧客的價值主張就需要你在品質(zhì)、研發(fā)、生產(chǎn)等內(nèi)部運營方面作出改善，能夠支持你實現(xiàn)良好的內(nèi)部運作的，還取決內(nèi)部運作的執(zhí)行者——你公司的員工，所以我們還需要關(guān)注學(xué)習(xí)發(fā)展類的目標(biāo)與指標(biāo)。可供選擇的常規(guī)顧客類指標(biāo)有：市場占有率或市場份額相對市場占有率X類顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)變率（轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H顧客）招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽度企業(yè)形象綜合指數(shù)……內(nèi)部運營類目標(biāo)與指標(biāo)確定內(nèi)部運營指標(biāo)要求你和你公司的高層探討一個問題，那就是為了實現(xiàn)財務(wù)和顧客類的目標(biāo)，我們在內(nèi)部運營方面應(yīng)該擅長哪些？在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運營目標(biāo)與指標(biāo)時，你們應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)關(guān)鍵流程，這些流程還應(yīng)當(dāng)對你們確定的戰(zhàn)略主題有十分強(qiáng)大的支持作用。Kaplan與Norton提出平衡計分卡有別于傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法，在內(nèi)部運營方面，它要求你們對你公司整體的流程進(jìn)行檢視，這也是平衡計分卡與其它考核方法的顯著區(qū)別。他們提供了一個普通價值鏈的模式為企業(yè)確定內(nèi)部流程的模版，他們認(rèn)為企業(yè)的流程可以分為創(chuàng)新流程、日常運營流程和售后服務(wù)流程三個基本流程：創(chuàng)新流程一般有兩個十分主要的步驟，一是市場調(diào)查，企業(yè)首先需要對顧客目前與未來的需要進(jìn)行了解，以求發(fā)現(xiàn)新的市場并挖掘現(xiàn)有顧客的潛在需要。在完成市場調(diào)查后，企業(yè)要根據(jù)市場調(diào)查所反饋回來的信息，決定是否設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品（或進(jìn)行產(chǎn)品改良），隨后進(jìn)行應(yīng)用技術(shù)的調(diào)研，考量技術(shù)應(yīng)用的可能性，最后企業(yè)就可以進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)；日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。這個活動強(qiáng)調(diào)的是如何及時、連續(xù)地向顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，它包括了接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等步驟的活動；售后服務(wù)流程是Kaplan與Norton提供的價值鏈模版的最后一個環(huán)節(jié)，包括提供擔(dān)保和對產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助顧客完成結(jié)算等一系列的活動步驟。Kaplan與Norton提供內(nèi)部價值鏈模版有效地改變并擴(kuò)展了企業(yè)衡量自身內(nèi)部運作有效性的視角，但是在強(qiáng)調(diào)“管理出效益”的今天，再好的基礎(chǔ)運作如果離開或忽略了管理支持流程仍舊是不可取的。在這里我們應(yīng)當(dāng)在他們提供的基礎(chǔ)上進(jìn)行思路的擴(kuò)展，將管理支持流程納入到我們關(guān)注的視線中來，考慮針對它們進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)置：還應(yīng)當(dāng)指出的是：Kaplan與Norton提供的只是一個通用的模版，它只是為我們提供了一個如何選擇內(nèi)部運營目標(biāo)與指標(biāo)的基本思路。實際上企業(yè)內(nèi)部流程并非如其描述的那么簡單，不同行業(yè)、不同的企業(yè)在內(nèi)部流程上都存在著不同的差異性。因此我們建議在設(shè)定內(nèi)部運營目標(biāo)與指標(biāo)時你首先要對公司內(nèi)部流程進(jìn)行全面的調(diào)查與規(guī)劃，在流程調(diào)查與規(guī)劃后，你可以得到你公司整體的、分級的流程目錄與核心業(yè)務(wù)流程清單；接下來你們還需要對這些流程進(jìn)行分析、改進(jìn)和分析，對這些流程進(jìn)行描述，編制流程支持性文件；在流程分析、改進(jìn)與描述的過程中你可以對各個流程的績效進(jìn)行界定，推導(dǎo)出流程績效指標(biāo)，這些指標(biāo)就是你設(shè)計各個層面平衡計分卡內(nèi)部運營指標(biāo)的重要來源。下面我們再來闡述一下界定流程績效指標(biāo)的方法：在日常的流程管理活動中，我們把流程的執(zhí)行效果稱為流程績效。當(dāng)我們對流程進(jìn)行分級后，如果我們再考量流程績效的驅(qū)動因素就不難發(fā)現(xiàn)：一級流程的績效是由二級流程績效所驅(qū)動的，二級流程的績效又是由下一級的流程績效來驅(qū)動的。舉個例子來說：比如我們把新產(chǎn)品開發(fā)作為你公司的一級流程，而新品開發(fā)又是由新品調(diào)查、新品研發(fā)、新品中試三個子流程構(gòu)成，這三個子流程我們可以稱為新品開發(fā)流程的二級流程。我們再假設(shè)新品開發(fā)的流程績效指標(biāo)為新產(chǎn)品上市周期與速度、新品開發(fā)數(shù)量和新品開發(fā)成本，那么在該三個子流程也會有一些流程的績效指標(biāo)來驅(qū)動上述兩個指標(biāo)：首先新品調(diào)查流程就有相應(yīng)的指標(biāo)來支持它，假設(shè)我們發(fā)現(xiàn)新品調(diào)查在時間、成本、數(shù)量三個方面影響了新品開發(fā)總流程的績效，我們就可能設(shè)置三個指標(biāo)來衡量：新品調(diào)查反饋及時率、新品調(diào)查成本、（有價值）調(diào)查信息數(shù)量等等；其次在新品研發(fā)流程方面，我們同樣可以考慮設(shè)置新品研發(fā)成本、新品研發(fā)周期、新品研發(fā)樣品一次合格率等指標(biāo)；由于我們將新品開發(fā)定義為至可批量生產(chǎn)階段，那么新品中試流程同樣影響驅(qū)動著新品開發(fā)總流程，我們可以設(shè)置新品中試周期、新品中試成本、新品中試樣品一次合格率等指標(biāo)來考量該流程的績效。流程績效的分析工具是《流程績效分析表》，你可以運用它來指導(dǎo)你公司中高層經(jīng)理從時間、成本、風(fēng)險、數(shù)量與質(zhì)量等幾個方面全面考量你公司各個流程的績效：1.時間實關(guān)注流程的速度；2.成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)；3.風(fēng)險主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；4.而數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。《流程績效分析表》的使用規(guī)則是：1.在第一縱欄內(nèi)填寫流程的級別；2.在第二縱欄內(nèi)填入流程名稱；3.在分析維度欄內(nèi)，根據(jù)每個流程進(jìn)行分析后填入對應(yīng)的指標(biāo)（注意，不是每個指標(biāo)都需要得到全部的時間、成本、風(fēng)險、數(shù)量與質(zhì)量等幾個方面的全部指標(biāo)。內(nèi)部運營類涉及的面比較廣泛，所以在指標(biāo)設(shè)置中，這個方面的指標(biāo)也豐富多彩。下面列舉一部分內(nèi)部運營指標(biāo)供你參考：1.新產(chǎn)品占營收的百分比2.獨家產(chǎn)品占營收的百分比3.新產(chǎn)品上市速度和競爭（計劃）之比4.開發(fā)下一代產(chǎn)品平均間隔時間5.研發(fā)周期6.研發(fā)樣品一次交驗合格率7.產(chǎn)品初次設(shè)計至量產(chǎn)的變更設(shè)計次數(shù)8.設(shè)計錯誤造成的損失占營收的比例9.訂單需求滿足率10.采購周期11.采購物料一次交驗合格率12.呆滯物料比例13.制造周期（=加工時間+產(chǎn)出時間）14.產(chǎn)品檢驗時間15.單位里程運輸時間16.每百萬個產(chǎn)品的不良率17.良品率18.產(chǎn)品一次交驗合格率19.廢料率20.廢品率21.退換貨率22.故障回應(yīng)速度周期23.客訴處理一次成功率24.流程效率25.售后瑕疵和退貨處理26.付款手續(xù)效率（衡量產(chǎn)品或服務(wù)速交后