辦好家族企業(yè)

辦好家族企業(yè)

關(guān)于家族型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果一、問題的提出

2、您認(rèn)為大學(xué)生在家族型企業(yè)中工作是否會(huì)得到尊重？關(guān)于家族型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果一、問題的提出關(guān)于家族型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果3、您認(rèn)為家族型企業(yè)在中國會(huì)有良好的發(fā)展前景嗎？一、問題的提出

關(guān)于家族型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果4、如果您在家族型企業(yè)中工作，是否得到過專業(yè)的培訓(xùn)？一、問題的提出

5、您認(rèn)為家族型企業(yè)存在的主要問題是什么？關(guān)于家族型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果一、問題的提出一、問題的提出

中國每年新增的一千多萬就業(yè)80%以上由家族式私營企業(yè)安置，但在招聘會(huì)上，不足10%的畢業(yè)生首選此類企業(yè)就業(yè)，原因是他們認(rèn)為：

1.家族型企業(yè)辦不大2.家族型企業(yè)辦不好

真是這樣嗎？！二、問題的回答1.家族型企業(yè)真的辦不大嗎？

A.全球500強(qiáng)中有175家是家族控股企業(yè)，占到35%，前10名中有4家是家族企業(yè)，山姆·沃爾頓家族創(chuàng)辦的沃爾瑪公司連續(xù)三年排名第一；福特、摩托羅拉、杜邦、微軟、麥當(dāng)勞、可口可樂、豐田、現(xiàn)代等都是家族企業(yè)的佼佼者；B.歐洲上市公司中，法國和德國家族企業(yè)比例高于64％，其他國家也都接近50％；

二、問題的回答1.家族型企業(yè)真的辦不大嗎？C.香港李嘉誠的長江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達(dá)到5000億；D.中國大陸的希望集團(tuán)、方太、萬向、百度、網(wǎng)易、盛大等，都成績斐然……二、問題的回答2.家族型企業(yè)辦不好嗎？在美國，無論經(jīng)營與管理，家族企業(yè)都比那些談不上血脈相繼的競爭對(duì)手更勝一籌：按10年平均值計(jì)算，美國家族企業(yè)的股票投資回報(bào)率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報(bào)率則只有11.2%；在資產(chǎn)回報(bào)率、年度收入增幅兩項(xiàng)重要指標(biāo)當(dāng)中，家族企業(yè)分別達(dá)到了5.4%和23.4%，非家族企業(yè)則為4.1%和10.8%；國際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示：日本、韓國、印尼、歐洲、美國等華人企業(yè)中，成功企業(yè)90%為家族企業(yè)；二、問題的回答2.家族型企業(yè)辦不好嗎？C.中國80年代中后期的一項(xiàng)調(diào)查顯示，國家把80~90%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)貸款給了鄉(xiāng)村兩級(jí)的集體企業(yè)，這些企業(yè)不是家族企業(yè)，結(jié)果無論是創(chuàng)造產(chǎn)值、利潤，還是解決的就業(yè)都不到20%，但是，只拿國家貸款不到10%的個(gè)體企業(yè)卻貢獻(xiàn)了80%以上的增長；D.浙江溫州瑞安有一個(gè)專門生產(chǎn)汽車配件的村，859個(gè)企業(yè)全部是家族企業(yè)，工業(yè)產(chǎn)值8個(gè)億，按該村人口計(jì)算，人均產(chǎn)值80萬。他們開發(fā)新品種只要37天，而南京同類某大型國企連頭帶尾需要1年。家族型企業(yè)是全球具有普遍性的一種企業(yè)組織形態(tài)，它完全可以做大，它不是低效率的，也不是落后的！

二、問題的回答二、問題的回答3.家族型企業(yè)的貢獻(xiàn)

A.國際家族企業(yè)在各國占GDP總數(shù)的比例：韓國48.2%；中國臺(tái)灣61.6%；馬來西亞67%；菲律賓和印尼，最大的十個(gè)家族體現(xiàn)本國市值的一半；泰國和中國香港，五個(gè)最大家族體現(xiàn)了26%的市價(jià)總值；美國的家族企業(yè)創(chuàng)造了78％的就業(yè)機(jī)會(huì)，雇傭了50％以上的勞動(dòng)力，創(chuàng)造了全美GDP的50%。

二、問題的回答3.家族型企業(yè)的貢獻(xiàn)

B.中國

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在中國大陸非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。*蘇州的留鳥與候鳥的故事

二、問題的回答3.家族型企業(yè)的貢獻(xiàn)

中國的成功家族化的激進(jìn)改革成功1）農(nóng)業(yè)：人民公社聯(lián)產(chǎn)承包2）非農(nóng)產(chǎn)業(yè)：國營民營

總結(jié)：家族型企業(yè)承擔(dān)著中國的明天！非家族企業(yè)向家族的變革三、家族型企業(yè)的優(yōu)劣勢分析1.家族化與職業(yè)化

A.家族化的特點(diǎn)·完全的銷售任務(wù)導(dǎo)向；·以血緣或哥們兒義氣為紐帶的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；·強(qiáng)有力的“一把手”；·產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)的高度統(tǒng)一；·“一管到底”的運(yùn)營方式與不太明確的責(zé)權(quán)利體系；·以創(chuàng)業(yè)激情和遠(yuǎn)景為主要激勵(lì)手段；·機(jī)會(huì)主義路線；·感性決策；·有限資源的相對(duì)集中使用。

三、家族型企業(yè)的優(yōu)劣勢分析

以上問題職業(yè)化沒有嗎？總結(jié)的是創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)。三、家族型企業(yè)的優(yōu)劣勢分析1.家族化與職業(yè)化B.職業(yè)化的特點(diǎn)·明晰、開放的股本結(jié)構(gòu)和多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)；·所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離與適度的授權(quán)、分權(quán)體系；·職業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系；·一攬子薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)安排；·明確的職責(zé)邊界與責(zé)權(quán)利體系；·以強(qiáng)化和構(gòu)筑門檻（如規(guī)模）為特征的競爭策略；·系統(tǒng)化的全程風(fēng)險(xiǎn)管理等等。

以上特點(diǎn)家族型企業(yè)不能做嗎？微軟、沃爾瑪、網(wǎng)易沒有上述特點(diǎn)嗎？三、家族型企業(yè)的優(yōu)劣勢分析2.家族化優(yōu)勢A.親情凝聚：岳家軍、漢武帝的故事B.機(jī)制靈活:決策快，適應(yīng)市場C.低耗成本：信任成本低，不用審計(jì)，會(huì)計(jì)出納一個(gè)人

三、家族型企業(yè)的優(yōu)劣勢分析3.家族化的問題A.家長決策；B.開創(chuàng)者退位會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈地震;C.任人唯親難以優(yōu)化配置人力資源；D.企業(yè)決策者事務(wù)纏身；E.董事會(huì)不懂事；F.融資困難。三、家族型企業(yè)的優(yōu)劣勢分析對(duì)問題的提問：

家長決策、創(chuàng)業(yè)者退位的影響、任人唯親、決策者事務(wù)纏身、董事會(huì)不懂事、融資難……非家族企業(yè)就沒有嗎？也有！而且不比家族型企業(yè)差！國企、外企、上市公司都有！

*安然的例子結(jié)論：中國學(xué)術(shù)界、理論權(quán)威們，在怎樣辦好家族企業(yè)的問題上，開錯(cuò)了藥方，出錯(cuò)了主意。簡單的職業(yè)化不是家族型企業(yè)辦好的出路！家族型企業(yè)的出路在于社會(huì)化。四、辦好家族型企業(yè)的思路1.企業(yè)家的定義企業(yè)家具有三大特征：第一，擁有產(chǎn)權(quán)和股權(quán)，產(chǎn)權(quán)和股權(quán)收益大于工資收益；第二，擁有經(jīng)營權(quán)；第三，具有企業(yè)家精神。

*只擁有產(chǎn)權(quán)，不擁有經(jīng)營權(quán)的是股東；*只擁有經(jīng)營權(quán)，不擁有產(chǎn)權(quán)的是職業(yè)經(jīng)理人；*只擁有第一、第二項(xiàng)，即產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)，不具有企業(yè)家精神的是老板。四、辦好家族型企業(yè)的思路2.企業(yè)家在企業(yè)中的位置股東用戶（市場）職工企業(yè)家的位置在哪里四、辦好家族型企業(yè)的思路2.企業(yè)家在企業(yè)中的位置股東用戶（市場）職工企業(yè)家的位置·四、辦好家族型企業(yè)的思路3.家族型企業(yè)的定義家族型企業(yè)是指通過一個(gè)血緣或其它關(guān)系很清晰的家族來控股（控制）、管理并享有企業(yè)利潤。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面的家族化：第一，股份與權(quán)力的家族化，即由一個(gè)（或幾個(gè)）家族說了算；第二，利益的家族化，由持股者占有利潤；第三，管理家族化，由持股者管理企業(yè)。

——家族型企業(yè)的反向定義不是職業(yè)化，而是社會(huì)化。資本論就是這樣定義的。四、辦好家族型企業(yè)的思路3.家族型企業(yè)的三權(quán)組合模式123456所有權(quán)家族化家族化家族化家族化社會(huì)化社會(huì)化受益權(quán)家族化家族化社會(huì)化社會(huì)化家族化社會(huì)化管理權(quán)家族化社會(huì)化家族化社會(huì)化家族化社會(huì)化定義家族企業(yè)家族企業(yè)家族企業(yè)家族企業(yè)少數(shù)國企非家族企業(yè)三權(quán)數(shù)位四、辦好家族型企業(yè)的思路4.家族型企業(yè)面臨基本的管理問題到底是什么？職業(yè)化才是出路嗎？問題實(shí)質(zhì)到底是什么？家族型企業(yè)管理的三大基本問題：A.管理的最大化邊界問題；B.人才的多樣化要求問題；C.管理者的忠誠度問題。

四、辦好家族型企業(yè)的思路4.家族型企業(yè)面臨基本的管理問題到底是什么？

實(shí)質(zhì)是：企業(yè)辦大后，人的忠誠度問題，和管理邊界問題?！粤舻氐墓适拢弧r(nóng)民、老牛和土地的故事；——分裂大多為家族外的聘用人員，這是辦不大的根本。五、如何解決非家族人員的忠誠度1.怎樣讓外人成為家人？

要定制度，不是簡單人情才有穩(wěn)定性；2.晉商的身股與銀股，阿姨與父母的理論；3.知識(shí)經(jīng)濟(jì)的制度，雅虎、慧聰、中搜……4.操作方法：A.先動(dòng)受益權(quán)，才能使管理權(quán)社會(huì)化；B.受益權(quán)先動(dòng)分配權(quán)，再動(dòng)股權(quán)；C.受益權(quán)先動(dòng)增量，再動(dòng)存量。根據(jù)大量權(quán)威機(jī)構(gòu)和專家統(tǒng)計(jì)：

民營企業(yè)的平均壽命為3.5年左右，而且無法長大。這是為什么？！

六、管好家族型企業(yè)的基本模型六、管好家族型企業(yè)的基本模型慧聰?shù)慕?jīng)驗(yàn)共享慧聰不但經(jīng)歷了3.5年的死亡考驗(yàn)，而且在發(fā)展到6、7年的時(shí)候，還未做任何外部融資，成功地跨躍了絕大多數(shù)民營企業(yè)的極限生理死亡線。六、管好家族型企業(yè)的基本模型1.財(cái)富分配問題2.戰(zhàn)略選擇問題3.科學(xué)管理問題

——此三方面問題的綜合作用使99%的民營企業(yè)在3.5年時(shí)死亡，很難做大做強(qiáng)。戰(zhàn)略財(cái)富科學(xué)管理七、戰(zhàn)略問題1、創(chuàng)業(yè)時(shí)無錢，一個(gè)產(chǎn)品一種服務(wù)模式，沒有選擇，專注度高；2、創(chuàng)業(yè)2-3年后，開始有積累，企業(yè)面臨其它選擇，相當(dāng)多企業(yè)在其它選擇失敗后大傷元?dú)猓呦蛩劳觯?、行業(yè)自厭癥與盲目多元化——隔行不掙錢；4、多元化還是專業(yè)化：熊市與牛市的故事企業(yè)要從自身實(shí)際出發(fā)，研究戰(zhàn)略：非專業(yè)化是否一定好？怎樣才能做好專業(yè)化或多元化？5、小型企業(yè)不可能有真正意義上的多元化。a.二八定律：主要利潤來源于1-2種業(yè)務(wù)；b.原來業(yè)務(wù)不掙錢，新業(yè)務(wù)掙錢只是轉(zhuǎn)移了專業(yè)化的方向，和多元化不一樣；c.許多企業(yè)在這些基本概念模糊的情況下，耗費(fèi)了幾年辛苦掙來的第一桶金。七、戰(zhàn)略問題解決之道：1、專業(yè)化體系中的多元化慧聰?shù)寞B加互動(dòng)模式：（商情＋研究）×網(wǎng)絡(luò)細(xì)化你的產(chǎn)品線2、在多元化中保住第一桶金與風(fēng)險(xiǎn)分散慧聰?shù)牡禺a(chǎn)選擇與大多數(shù)民企的置地?zé)?994年買進(jìn)兩個(gè)居民院，后又購進(jìn)一層寫字樓，及在昌平購置60畝地建培訓(xùn)中心……，特點(diǎn)是：a.利潤點(diǎn)并沒有從資訊轉(zhuǎn)到房地產(chǎn)，是主業(yè)之外的意外驚喜；b.目的是降低成本，提高主業(yè)競爭力。七、戰(zhàn)略問題解決之道：3、核心業(yè)務(wù)中發(fā)展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)慧聰：信息資訊研究廣告代理印刷廠互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營主業(yè)沒變，在專業(yè)化基礎(chǔ)上通過相同業(yè)務(wù)疊加提高信息服務(wù)水平，如Google進(jìn)軍紙媒體廣告市場；多元化戰(zhàn)略選擇上確實(shí)有個(gè)別企業(yè)做大做強(qiáng)了，如TCL，但必須看到大多數(shù)企業(yè)如萬科、萬通沒有離開過房地產(chǎn)業(yè)，聯(lián)想沒有離開過PC行業(yè)，都是在專業(yè)上壟斷性地往上發(fā)展。

七、戰(zhàn)略問題解決之道：4、我們真的需要做大做強(qiáng)嗎？a.你是否真的愿意做大？大企業(yè)收入不歸個(gè)人，歸社會(huì)，你能否心理平衡？b.你是否有能力做大？對(duì)自己做清晰的判斷：在這個(gè)行業(yè)、這一代人里你是否是出類撥萃的？沒有充足的信心，不要把企業(yè)盲目做大。c.歷史是否給了條件？絕大多數(shù)企業(yè)做不大，并非個(gè)人無能力，沒思路，是天意難違。七、戰(zhàn)略問題

企業(yè)做大三條件：好的財(cái)富制度，合適的戰(zhàn)略，以及支持好的財(cái)富制度和合適戰(zhàn)略的科學(xué)管理體系；大量民企首先想的應(yīng)該是一招鮮，吃遍天，做精做強(qiáng)后再考慮做大。

七、戰(zhàn)略問題穩(wěn)定期壯年期死亡期青春期官僚早期學(xué)步期官僚期追求期貴族期嬰兒期企業(yè)生命周期理論沒有一個(gè)科學(xué)管理的支持，財(cái)富分配制度和戰(zhàn)略選擇無從談起八、科學(xué)管理的挑戰(zhàn)嬰兒期－發(fā)展業(yè)務(wù)（重銷售，抓回款，以情管理為主，足夠的熱情堅(jiān)持下去）學(xué)步期－集中精力，防止混亂、擴(kuò)張（優(yōu)化流程，服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度）青春期－邁入規(guī)范化、專業(yè)化管理（練內(nèi)功，制度化）壯年期、穩(wěn)定期－成熟穩(wěn)健高獲利（尋求新的市場定位，再擴(kuò)大）貴族期－強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)重獲生機(jī)（創(chuàng)新、組織重整）老年期－全面危機(jī)企業(yè)改革重啟生命企業(yè)生命周期中的管理特點(diǎn)八、科學(xué)管理的挑戰(zhàn)2.兩種管理的對(duì)比創(chuàng)業(yè)期3.5年后直接看得見的管理為主間接管理，制度管理為主一級(jí)管理、一級(jí)決策分級(jí)管理分級(jí)決策領(lǐng)導(dǎo)帶頭，感情為主，制度為下領(lǐng)導(dǎo)帶頭變小，感情下降，制度上升財(cái)務(wù)一支筆審批式管理為主多支筆審批，審批式管理變?yōu)閷徲?jì)式管理，