《A公司績效考核存在的問題及對策》

A公司績效考核存在的問題及對策

目錄

1結論.............................................................3

1.1研究的目的及意義.............................................3

L2國內外研究現(xiàn)狀...............................................3

1.2.1國外研究現(xiàn)狀............................................3

122國內研究現(xiàn)狀.............................................4

L3研究的主要內容及研究方法.....................................5

1.3.1研究的主要內容..........................................5

1.3.2研究方法................................................5

2績效考核理論概述..................................................6

2.1績效及績效考核的概念........................................6

121績效的概念...............................................6

122績效考核的概念..........................................7

2.2績效考核的意義..............................................7

221促進上下級溝通..........................................7

2.2.2提局員工業(yè)績............................................8

223分解經營目標.............................................8

2.2.4提局員工的滿意度........................................8

3A公司績效考核現(xiàn)狀................................................9

3.1A公司簡介...................................................9

3.2A公司績效考核現(xiàn)狀...........................................10

321考核內容................................................10

322考核方式................................................11

323考核程序................................................11

4A公司績效管理中存在的問題........................................13

4.1員工對績效的認知度不夠.....................................13

4.2缺乏績效溝通................................................14

4.3績效考核內容不完善..........................................14

5A公司績效考核問題的成因分析......................................16

5.1員工對績效考核不夠重視.....................................16

5.2考核過程缺乏有效溝通.......................................16

5.3績效考核的內容被忽視.......................................16

6改進A公司績效管理建議...........................................17

6.1正確理解和應用績效考核.....................................17

6.2加強績效考核溝通環(huán)節(jié).......................................18

6.3完善員工績效考核內容.......................................18

結論............................................................20

參考文獻..........................................................20

2

1結論

1.1研究的目的及意義

人力資源所帶來的積極效益已經慢慢轉換為企業(yè)在激烈的市場競爭中的地

位?？冃Э己酥贫缺旧砭褪且环N企業(yè)內部管理工具，其能夠對公司員工的未來

工作發(fā)展方向進行全面的分析和評價，同時其對公司整體的發(fā)展趨勢起著不言

而喻的重要作用?？冃Э己瞬皇呛唵蔚囊淮慰疾椋淮螜z驗，而是一項涉及多

個方面的系統(tǒng)工程。對于任何企業(yè)來說，僅僅做到讓員工對自己的工作內容感

到滿意是遠遠不夠的，還要通過更加科學有效的績效考核來實現(xiàn)企業(yè)和個人自

我發(fā)展的目標。

目前，社會上大多數(shù)企業(yè)都已經實行了績效考核制度，但是通過觀察與比

較，當下許多公司企業(yè)實行的績效考核制度都還不太完善，績效考核管理仍存

在一些不足，績效考核的具體實施過程和結果也差強人意。因此企業(yè)必須重視

績效考核這一問題，要深刻認識到績效考核管理水平低下將產重影響到員工的

工作效率以及企業(yè)的團隊凝聚力等關鍵問題，一定要在日常經營中重視績效考

核制度，盡力提高企業(yè)自身績效考核管理水平。在此背景下，本文以A公司為

例，對A公司的績效考核情況進行了研究。

1.2國內外研究現(xiàn)狀

1.2.1國外研究現(xiàn)狀

基于企業(yè)發(fā)展的績效考核制度研究在國外一直屬于熱門研究領域，無論是

實踐研究還是理論研究都較為普遍。在理論研究方面，諸如：

3

在理論研究方面，如：

謝爾曼和歐內斯特認為，績效評價標準的制定需要考慮四個方面：企業(yè)相

關性、評價標)隹的覆蓋性和評價標準的可靠性。他們指出，在績效評估之前，

可以采用調整平均偏差并將其轉換為標準分數(shù)的方法，以增強績效評估的可靠

性。

Martin和Paik(2017)認為，績效考核體系的適當性決定了發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)

造力。他們認為，這些規(guī)定限制了員工的發(fā)展和創(chuàng)造力，因此應該對其進行適

當?shù)募s束，而不是過于嚴格。

YoonAOK等人(2015)認為，完善的績效評估體系可以影響員工的主觀感

受，提高員工的工作積極性和效率，提高員工的工作績效，在企業(yè)績效評估中

形成良好的績效反饋。

Schaellenberg和Balis(2018)認為，考核方案不能調動員工積極性的原因

是績效考核指標與企業(yè)實際情況不符。要根據(jù)企業(yè)的實際情況，綜合分析自身

的實際環(huán)境和組織水平。

Ereze等人(2019)提出了主成分分析法，主張企業(yè)在實施績效考核時應逐

步運用數(shù)理統(tǒng)計對統(tǒng)計結果進行加權，并將其發(fā)展為網絡分析法。

122國內研究現(xiàn)狀

閻懷(2018)認為，企業(yè)績效評價的主要方法是等級評價、目標管理和360

度評價。KPI指標(KPI)法是對績效考核參數(shù)進行抽樣分析，然后通過分析結

果確定績效目標。這種方法更客觀、科學、有益。為了明確企業(yè)的發(fā)展目標，

幫助員工更好地完成工作績效。

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宋愛平、王建英(2017)認為，績效考核指標的制定應遵循以下原則：戰(zhàn)

略目標指導原則、量化指標優(yōu)先原則、綜合評價原則和開放原則。提出建立企

業(yè)績效評價指標體系應經過三個步驟，即評價體系建立、指標體系的構建、指

標權重的分配

和指標標準的制定，為企業(yè)建立績效評價指標體系提供了參考。

京東、曲建林(2019)提出了360度反饋評價方法。在應用360度反饋評價

之前，企業(yè)需要建立一個企業(yè)文化支持系統(tǒng)作為360度反饋評價的操作平臺。

李志東(2018)認為，為了解決企業(yè)績效考核問題，企業(yè)需要改變績效考

核的概念，使員工能夠清楚地理解績效考核，同時，具體問題也在不同的投入

中。本文對企業(yè)進行了分析，并提出了相應的解決方案。

1.3研究的主要內容及研究方法

1.3.1研究的主要內容

員工在公司的發(fā)展中起到很關鍵的重要，但是其員工的績效考核就存在一

系列的問題，績效考核指標設定不清晰，員工對績效最后的考核結果不滿意，

績效考核與激勵機制脫鉤等問題，極大地阻礙了房地產業(yè)進一步發(fā)展，如果A

公司不對員工的績效考核進行研究，并在弄清問題的基礎上進行改善，將在日

益激烈的市場競爭中敗下陣來，因此本文展開對其員工的績效考核進行研究，

以改善這些問題。

1.3.2研究方法

本文的研究主要采用文獻研究法、描述性研究法進行研究。

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文獻研究法：根據(jù)一定的研究目的或課題，通過文獻調查獲取數(shù)據(jù)，從而

全面、正確地理解和掌握待研究問題的一種方法。文獻研究方法廣泛應用于各

個學科。其職能是：①了解相關問題的歷史和現(xiàn)狀，幫助確定研究課題。②它

可以形成對研究對象的總體印象，有助于觀察和訪談。③可獲得真實數(shù)據(jù)的比

較數(shù)據(jù)。④有助于了解事物的全貌。通過對國內外銷售人員績效考核相關文獻

資料進行搜集整理，作為本文立論的理論基礎。

描述性研究法：將搜集到的文獻資料整編，研究分析得出自己的結論，在

導師的指導下形成論文，修改定稿，使論文有參考價值與意義及對今后教學方

面起到一定指導作用。

2績效考核理論概述

2.1績效及績效考核的概念

121績效的概念

關于績效的理解，大致分為兩個方向。一種認為績效是員工最終行為的結

果，它相當于組織中可以衡量的責任、目標、任務和能力；另一種則認為績效

是具體的人在某個組織中以及組織和組織之間內發(fā)生的聯(lián)系。所以，績效的內

涵涉及到過程和結果，也就是說績效是統(tǒng)一工作過程和工作結果的一種評價工

具。

站在管理學的角度來說，績效主要是指衡量組織和個體在一定時間內完成

任務的速度和質量；站在組織的角度來說，績效主要是指整個組織在數(shù)量、質

量和效率方面的任務完成進度，以及對組織目標的完成情況；站在個人的角度

來說，績效主要是指在完成團隊任務的過程中，個體所貢獻出的個人力量。

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122績效考核的概念

現(xiàn)階段，績效考核的概念是從人力資源的管理理論中演變而來的。其又被

叫做績效評價和績效考評。績效考核的內涵主要表現(xiàn)在以下三個方面：

(1)從本質上來說，績效考核是對企業(yè)目標的考核，主要目的是讓企業(yè)實

現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。

(2)從結構上來說，績效考核屬于人力資源的范疇，是一種具有系統(tǒng)化和

規(guī)范化特點的考核方法。

(3)從內容上來說，績效考核是根據(jù)實際情況對組織內部成員的工作能力

和工作態(tài)度進行評估的重要手段。

綜上所述，績效考核主要是指根據(jù)企業(yè)內部的工作目標和績效標準，從而

建立一整套的考核指標，并通過不同的考核模型，對考核對象的工作完成情況

進行全面評價和判斷，同時將評估結果應用于組織的相關人員決策(升職、加

薪、處罰等)，最后，按照考核結果對員工未來的工作方向進行有效的調整和

規(guī)劃的一種方法。

2.2績效考核的意義

2.2.1促進上下級溝通

一種良好的績效考核制度既需要對員工的日常工作表現(xiàn)進行評價，還需要

為員工提供有效的溝通渠道。所以說，績效考核制度不但能夠增強員工與企業(yè)

管理層之間的交流和溝通，還可以增進企業(yè)內部人員之間的了解。

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2.2.2提高員工業(yè)績

良好的績效考核為組織提供了一種系統(tǒng)的方式來監(jiān)控下屬的績效。這種監(jiān)

督使組織能夠通過表彰和獎勵員工的良好表現(xiàn)來激勵他們“完成”業(yè)績。當不

滿意的問題出現(xiàn)時，組織可以通過幫助員工改善他們的績效問題來促進員工的

進步。

2.2.3分解經營目標

績效考核可以稱為員工工作方向的“方向盤”，因為它能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略

規(guī)劃精準的分解到每位員工身上，并通過持續(xù)的溝通和反饋，不斷提升企業(yè)整

體的經營業(yè)績。

2.2.4提后員工的滿意度

如果員工認為企業(yè)的績效考核是公正客觀的，他們對企業(yè)的滿意度就會提

高。當員工對企業(yè)比較滿意的時候，他們也會愿意付出自己的努力去達成下一

周期的績效目標以獲得符合自己付出的評價。

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3A公司績效考核現(xiàn)狀

3.1A公司簡介

A公司是一個大型的軍事高科技集團。注冊資本8000萬元,年產值10億元。

目前，A公司擁有各類國際先進、國內一流的數(shù)控加工中心，擁有大規(guī)模的

規(guī)模。

專業(yè)設備齊全，擁有“國家計量單位”資質，“守法先進、值得信賴的先

進單位”榮譽稱號。它已經通過￡09001:2000質量管理體系認證，9002國際質

量保證體系認證，3C強制性認證，是國家用戶滿意單位。中國工商協(xié)會2018

年最有潛力的企業(yè)。

A公司在成都高新區(qū)、彭州、雙流九江市等地擁有三個工業(yè)園區(qū)。主要從事

汽車制造業(yè)、航空裝備制造業(yè)、油氣閥門、高低壓開關設備、鋼結構、電網建

設和安裝、房地產開發(fā)、醫(yī)療器械生產等行業(yè)。截至2018年5月底，集團員工

總數(shù)為1061人，其中總部73人。有3家航空技術公司、2家閥門公司、2家電

力公司和1家建筑公司。其中中級管理層、高級管理人員擁有163名管理人員,

在同行業(yè)中擁有領先的團隊。A公司擁有500多個生產和研發(fā)設備，具有很強的

自主生產能力和技術實力。

目前，集團正在將“高科技集團”轉變?yōu)椤巴顿Y管理集團”。其目標是：

以結構調整和產權改革為切入點，以夯實基礎和管理為重點，以效率為核心提

升公司整體競爭力、生產力和創(chuàng)新力。

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3.2A公司績效考核現(xiàn)狀

在該公同內部，績效獎金的計算方法主要基于績效考核的結果，績效獎金

是公同在物質基礎上對優(yōu)秀員工的激勵方法。按照績效考核結果所計算出來的

績效獎金具有較高的合理性和公平性，另外，嚴格按照各項績效考核指標對員

工的績效進行考核和明確績效獎金的數(shù)額，能夠表現(xiàn)出“多勞動，多收獲”的

基本原則。該公司按照實際實際情況對員工的績效獎金進行確定，進而計算出

員工的年度考核總薪資。每六個月對公司的營業(yè)目標和經營狀況進行調整，在

績效考核的過程中，可以找出公司在日常經營中存在的問題，并對這些問題進

行及時的解決，從而改善公司的營業(yè)狀況，提高公司的整體的績效。和員工可

以發(fā)現(xiàn)、修改和改善上半年與前上半年之間的差距和不足，爭取更好的績效，

提高整個企業(yè)下半年的績效。以A公司為例，物質獎勵是績效激勵的一種重要

手段。舉例來說，有的員工在追求績效的同時，只注重數(shù)量，而忽略工作的完

成質量。所以進行績效考核的時候，很多問題會顯現(xiàn)出來，也就可以提高公司

對產品質量的重視。

321考核內容

目前，研發(fā)人員績效考核主要包括以下部分，各部分相應的評價分數(shù)也不

同，如下：

(1)專業(yè)素質。標準分數(shù)是20分。它主要包括職業(yè)精神、職業(yè)道德和科

學態(tài)度。

(2)工作表現(xiàn)。標準分數(shù)是40分。該項考核日常工作的完成情況，是否

完全滿足本崗位的標準要求，任務是否順利完成，工作績效和效果是否良好，

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是否承擔了項目中的管理技術問題和重要工作；通過日常工作中的專業(yè)知識和

實踐經驗，能否很好地解決日常工作中的問題。

(3)工作成果。標準分數(shù)是30分。本次考核在完成任務、履行職責和日

常工作過程中取得了突出成績和業(yè)績。主要包括專業(yè)創(chuàng)新和項目承諾。

(4)人員培訓。標準分數(shù)是10分。此次評估在人才培養(yǎng)方面是否取得顯

著成效，主要取決于研發(fā)；研發(fā)人員在工作過程中給予單位或部門很大的幫助，

促進他們更好地為企業(yè)工作，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。過程中的重要或重要意見

和建議，促使他們更好地為企業(yè)服務，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

3.2.2考核方式

相關的考核主要是通常要年度考試。除其他外，開發(fā)者的正常業(yè)績審查主

要是對部門進行的，而公同人力資源管理的年度審查也在進行。年度報告主要

把結果和相關考核委員的報告、民主評價和各審計委員會的審計相結合。應當

在年度審查中試圖對誠實反映其業(yè)績和能力的研究人員進行客觀評估。

該過程主要是權威民調和人員自我評價的結合。級別劃分:年度相關的等級

劃分與管理人員應當對工作人員的工作條件作出適當?shù)脑u估；最后，在人員自

我評價和各級評價的基礎上，審計組決定評價/業(yè)績等級，把由優(yōu)秀到不足的級

別劃分為5級。其中，優(yōu)秀人才的比例整個部門將占百分之20。當開發(fā)者拿到

測試的最終成績并得到了簽名后，他們就會提交存檔。

3.2.3考核程序

目前，A公司研發(fā)人員績效考核按以下程序進行：

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(1)個人填報：要求研發(fā)人員在本年度12月25日前完成工作報告和《研

發(fā)人員考核表》，并提交相關工作組考核。其中，報告分為專家履行職責和工

作完成情況兩部分。字數(shù)1500余字，附上業(yè)績證明材料。

(2)研發(fā)人員所在單位考核：所在單位設立了考核小組，負責對提交的材

料進行考核，考核評價標準可參照《研發(fā)人員考核評價表》。采用匿名民主測

評方式對思想品德和工作績效進行測評，并給出測評意見和最終得分。民主評

議成員人數(shù)必須在10人以上，涉及面廣，確保測評結果的公正性。

(3)A公司評估：考評委員會通過在線評估給出評估分數(shù)，通過審核《專

家考核評價表》、述職報告、個人履歷等對研發(fā)人員進行評估打分，具體評估

內容包括：一是思想品德和工作業(yè)績的得分；二是人才培養(yǎng)的得分。

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4A公司績效管理中存在的問題

4.1員工對績效的認知度不夠

現(xiàn)代的大中小型企業(yè)都已將績效考核列入了重要的企業(yè)計劃中，現(xiàn)在的績

效考核與以前的人事考核有很大的區(qū)別。A公司的各崗位員工基本對績效考核的

認識都很模糊，對于目前現(xiàn)代企業(yè)的績效考核的目的和內容都不是很理解，對

現(xiàn)代績效考核的認識仍然沒有上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源考核的階段，存在一定

的排斥和抗拒感。企業(yè)幾個崗位的負責人覺得績效考核僅僅是人事考核部門的

工作，與他們沒有關系，因此，他們的工作態(tài)度大多數(shù)都是消極的。一些員工

認為績效考核制度會對自己不利，還會扣除他們的獎金和工資，進而使用逃避

的方法，消極的對待公司的績效考核，這些現(xiàn)象都是由于員工缺乏對績效考核

制度的正確認識而引起的。

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)都開始重視績效考核制度。說到績效考核，A公司的人

事工作者在一般情況下，都會將績效考核與員工評價掛鉤，同時他們對績效考

核制度的理解還停留在表面。但事實上，績效考核制度的實施是一個過程，其

需要公司內部所有崗位職工的合作與配合。而實施后的結果不是很快就呈現(xiàn)出

來的，所以有個別崗位負責人認為這項考核工作實施與否并沒有很大的區(qū)別，

往往到最后都是草草了事，主要還是由于相關的負責人對于績效考核的問題不

夠重視。所以由于各個崗位負責人的不重視不參與，間接的導致其下屬員工的

不配合，而使我們制定的績效考核體系，不能很好體現(xiàn)它應有的價值。

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4.2缺乏績效溝通

企業(yè)目前就是單一的進行上級制定考核計劃，下發(fā)給各個崗位的員工，由

各崗位的領導人細化給下屬員工，進行單一的工作考核，而考核計劃到底是否

適合該崗位的員工，無人問津。而上層領導也只是制定了籠統(tǒng)的評估計劃，而

容易忽略該計劃的合理性與可操作性。而對績效考核結果的應用也只是體現(xiàn)在

員工薪資和雇傭方面，另外，也不重視考核結果所呈現(xiàn)出的一些問題以及對員

工的激勵作用?？冃Э己朔桨傅恼麄€過程都停留在形式上，嚴重忽略“以人為

本”的核心理念，同時，公司內部的管理層與員工之間缺少必要的交流，更不

用說員工可以提出自己意見和建議了。

最后，員工會為了考核而工作，渾水摸魚，產重缺乏工作積極性。然而，

公司的內部評級體系也已經過時，并沒有隨著環(huán)境的實際變化而做出相應的調

整?？己说膬热輿]有創(chuàng)新，因此績效考核制度并沒有充分發(fā)揮出它的作用，也

沒有對公司的發(fā)展產生積極的影響。

4.3績效考核內容不完善

現(xiàn)如今，公司的發(fā)展還處于成長階段。而公司的成長與員工的工作態(tài)度有

著密切的聯(lián)系，同時，員工的工作態(tài)度也可以體現(xiàn)在績效考核的結果中。但是，

公司的考核內容還停留在形式上。根據(jù)每個崗位上員工的不同職責進行單一的

績效評估（如圖1所示）。

圖1績效考核內容分配圖

對業(yè)務員，僅僅參考單一的完成單量的數(shù)據(jù)來考核，使業(yè)務員不思進取，

沒有創(chuàng)新意識，對于自己所屬的客戶單證的準確率漠不關心，甚至產重的在客

戶跟蹤單證時，連具體單證內容都不清楚，嚴重處于守株待兔的狀況。

而對于制單員和校對人員來說，工作壓力過大，他們績效考核的標準要遠

遠高于業(yè)務人員，首先他們時效性很高，要在規(guī)定的時間內完成一定的單量，

反之要在時效考核中扣去相應的分值。還有就是）隹確性，也就是后續(xù)的差錯率

要求也很嚴格，一票單證是否能順利結關主要就是看這票單證的準確性，而這

么重要的部分只要校對人員來負責，如果疏忽后續(xù)無人監(jiān)管。在對他們進行績

效考核時，工作中所出現(xiàn)的差錯就是他們的弱點，占據(jù)了一張票證三個主要元

素中的兩個。另一部分由現(xiàn)場服務和團隊填寫，內部人員完成后，票證就完全

移交給他們。而沒有保留具體細節(jié)，也沒有人配合現(xiàn)場服務完成后續(xù)工作。因

此，在客戶反饋中，他們往往是非常被動的。

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5A公司績效考核問題的成因分析

5.1員工對績效考核不夠重視

從一些管理者和員工的訪談記錄和調查內容來看，不難發(fā)現(xiàn)，員工并不了

解績效考核制度的重要性，絕大多數(shù)員工認為績效考核就是給別人打分。正是

因為員工對績效考核制度缺乏正確的認識，所以導致公同的管理者和員工嚴重

缺少對績效考核工作的支持，同時也缺乏必要的交流和溝通途徑。

5.2考核過程缺乏有效溝通

績效溝通應該存在于整個考核周期，包括但不限于績效目標的設定，工作

的完成情況、在工作中遇到的困難、需要改進的問題及相對應的解決，對考核

結果的反饋及意見等。它應該是多種方式相結合，從多角度進行的持續(xù)性交流

溝通。從目前HN支行的績效考核情況來看，管理者和員工之間缺乏有效的溝通

和指導，有的溝通也局限于形式。這就導致了領導與員工經常站在對立面，影

響關系的發(fā)展，甚至產生摩擦和沖突。

5.3績效考核的內容被忽視

制定計劃是高效完成工作的先決條件，每一項工作在執(zhí)行之前，必須先有

一個計劃，然后實際的執(zhí)行者才能在工作過程中做出一定的調整。A公司在對員

工進行績效考核的時候，沒有制定有效的考核計劃，也沒有對公司的KPI指標

進行合理的規(guī)劃。舉例來說，該公司沒有嚴格按照公司的實際經營情況和每個

季度需要完成的營業(yè)指標來確定考核計劃，出現(xiàn)了決策失誤。

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6改進A公司績效管理建議

6.1正確理解和應用績效考核

對績效考核的作用與意義的認知不夠，是目前A公司員工在績效考核實施

過程中存在的主要問題。有序的績效考核對于在成長中的A公司是必不可少的,

也是未來其更穩(wěn)步長遠發(fā)展不可或缺的計劃。所以企業(yè)應在總體戰(zhàn)略實施過程

中的階段性工作和員工工作態(tài)度進行全新的重視，要不斷地發(fā)掘員工的內在創(chuàng)

新力，最大化地將員工的創(chuàng)造力與工作積極性發(fā)揮運用于工作中。不斷改進企

業(yè)和員工的不良行為，從而來加強提高員工的綜合素質。反之，其實就是我們

將績效結果中的優(yōu)缺點，合理的應用于A公司的日?？己巳粘Ｖ?。不斷的激勵

員工改進，從而實現(xiàn)績效考核的最終目的。然而由于各崗位負責人對績效考核

的消極態(tài)度，他們覺得其對企業(yè)沒有實質性的作用，導致他們對績效考核的不

重視使得我們的績效考核只能片面性體現(xiàn)員工的工作績效，對員工在工作中存

在的問題不能及時的反饋給企業(yè)，企業(yè)不能及時收到員工的反饋，導致對自己

的錯誤沒有認知度，而不能及時改正?？梢哉J為只有重視績效考核，才可使A

公司有長遠的發(fā)展前景。

A公司的各崗位負責人應該從根本上重視績效考核，重新審視績效考核在工

作中的作用。通過對績效考核的計劃目標的清晰理解和認識，將其合理的應用

在考核中，并加以完善。以人為本的理念我們應該放在完善的首位，在得出員

工考核結果后還應對其進行溝通和激勵。所以，企業(yè)要想有穩(wěn)步長遠的發(fā)展，

首要任務就是負責人和下屬員工要從根本改變對績效考核的錯誤認知。只有這

樣才能不斷改進企業(yè)考核措施及員工的個人績效，從而有效的促進企業(yè)和員工

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共同發(fā)展。

6.2加強績效考核溝通環(huán)節(jié)

在績效考核體系下的企業(yè)，首要就是要加強績效考核的執(zhí)行力度，對符合

企業(yè)績效考核標準的員工進行表彰、調薪、晉升等措施。其次就是對當前的考

核計劃認真聽取和采納不同崗位的員工意見和建議，制定具體的符合各崗位的

考核計劃。接著就是對員工的績效考核結果要有密切的跟蹤和交流。了解在完

善的績效考核制度下，員工有什么不同意見和建議，有什么優(yōu)點和缺點，使得

企業(yè)為各崗位的員工指明需要進步和改進的地方，也要關注各崗位的員工在具

體的績效考核下面臨的困難和阻礙，盡力為其解決困難。從而使員工對工作充

滿熱情，讓員工的思維圍繞企業(yè)的考核措施運作，也使得他們在工作上更有創(chuàng)

新和進取精神。一個企業(yè)要想有長遠的發(fā)展藍圖，一定要虛心聽取員工的意見

和績效考核的結果反饋。這樣我們的考核標）隹才會逐步完善，不斷創(chuàng)新進步。

6.3完善員工績效考核內容

當前企業(yè)對不同崗位的員工必須采用不同的考核內容和考核方法。當所有

員工的最終目標相同時，我們可以采用分級考核的方法，詳細說明每個崗位員

工的考核結果（如表1所示）。

表1績效考核等級分值表

績效考核等級優(yōu)秀良好正常偏低

對應值100-90分89-75分74-60分59分以下

關于公司銷售人員的考核措施，既要提高服務質量，還要在及時性和準確

性方面增強相應的考核標準。在公司的經營活動中，銷售人員是最先接觸到票

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證的，所以他們的工作進程會對后續(xù)工作產生一定影響。另外，由于他們是直

接與客戶進行溝通的，因此也必須考核票證的準確性，也就是說在校對結束后，

還有一個對準確性的額外保證。二是，對員工的工作態(tài)度進行考核。報關完成

招單據(jù)提交給現(xiàn)場工作人員之后，銷售