績效評價課件

績效評價績效評價第一節(jié)組織績效評價

績效管理以績效評價為基礎(chǔ)你不能改進(jìn)你所不能衡量的東西績效評價一績效評價的系統(tǒng)要素

四個環(huán)節(jié)和六個與評價系統(tǒng)相關(guān)的基本要素

①確立評價的目的，選擇評價對象②建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法③收集相關(guān)信息④形成價值判斷績效評價評價的六個要素1、評價目標(biāo)績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)、其最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)針對具體的目標(biāo)有不同的考慮2、評價對象一般包括兩個對象：一是組織績效，二是員工績效3、評價主體績效評價4、評價指標(biāo)評價指標(biāo)關(guān)心的是評價對象對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即“關(guān)鍵成功要素”5、評價標(biāo)準(zhǔn)常模與效標(biāo)6、評價方法在評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實施評價過程的程序和辦法績效評價組織績效管理有三個層次：對組織績效的管理對部門/團(tuán)隊績效的管理對員工績效的管理相應(yīng)的績效評價也有三個層次組織、部門/團(tuán)隊、員工個人績效評價二組織/部門績效評價指標(biāo)的演變歷史20世紀(jì)60年代末，借助“利潤中心”“投資中心”對子公司進(jìn)行管理與控制投資報酬率是最常用的績效評價指標(biāo)，關(guān)注財務(wù)指標(biāo)

1973年提出要附加非財務(wù)指標(biāo)總之，在上個世紀(jì)70年代，組織績效評價缺乏一致性，普遍關(guān)注各種純財務(wù)指標(biāo)，對于非財務(wù)指標(biāo)和非量化指標(biāo)尚未有廣泛的運用，并將對組織績效的評價和對企業(yè)高層管理的評價和為一體績效評價

在80年代，形成了以財務(wù)指標(biāo)為主、非財務(wù)指標(biāo)為輔的績效考評指標(biāo)體系，并對企業(yè)整體績效和高層管理者的績效評價有了一定程度的區(qū)分。在90年代，非財務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注，出現(xiàn)了以綜合平衡記分卡為代表的綜合各種軟硬指標(biāo)的新型的目標(biāo)體系在績效目標(biāo)演變的過程中財務(wù)指標(biāo)一直受到偏好績效評價第二節(jié)員工個人績效評價一績效評價的概念績效評價是績效管理系統(tǒng)中最為重要的一個環(huán)節(jié)?？冃гu價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分，是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心，是其他職能運作的基礎(chǔ)。也是人力資源測評的一項內(nèi)容之一?？冃гu價二績效評價的行為導(dǎo)向作用績效評價系統(tǒng)對員工的行為引導(dǎo)作用體現(xiàn)在：1、評價主體對員工行為的導(dǎo)向誰是考核主體就意味著員工必須注意那些人對自己的工作期望，并努力使自己的工作表現(xiàn)令他們滿意2、評價周期對員工的引導(dǎo)作用績效評價周期實際上是向員工傳達(dá)：“企業(yè)給員工多長時間進(jìn)行某項績效改進(jìn)”或“員工具有多大權(quán)限來決定如何安排自己負(fù)責(zé)的工作的進(jìn)程”績效評價3、評價標(biāo)準(zhǔn)對員工的引導(dǎo)作用評價標(biāo)準(zhǔn)可分為“絕對標(biāo)準(zhǔn)”和“相對標(biāo)準(zhǔn)”，由此將績效評價分為”絕對評價”和“相對評價”4、評價指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用績效評價中使用哪些指標(biāo)，如何定義這些指標(biāo)是在向員工傳達(dá)，企業(yè)重視員工什么方面的表現(xiàn)，企業(yè)希望自己的員工具有哪些能力和什么樣的工作態(tài)度等信息。績效評價三績效評價在人力資源管理職能系統(tǒng)中的核心地位

績效評價在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位人力資源管理職能都應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，而且都要受到企業(yè)文化的影響。在此前提下，這些職能相互影響、相互作用，形成了復(fù)雜的流程關(guān)系績效評價組織結(jié)構(gòu)工作分析計劃招聘選拔錄用培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休薪酬福利工作評價績效評價企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃績效評價1、績效評價與工作分析工作分析的結(jié)果是設(shè)計績效評價系統(tǒng)時的重要依據(jù)（評價的內(nèi)容必須與工作內(nèi)容密切相關(guān)）績效評價也會對工作分析產(chǎn)生影響（績效評價結(jié)果可能反映出工作分析設(shè)計中存在的問題）績效評價修正工作分析績效評價2、績效評價與招聘錄用績效評價的結(jié)果會促進(jìn)企業(yè)做出進(jìn)行招聘活動的決定績效評價對招聘錄用的影響還表現(xiàn)在對招聘工具－測試方法的影響上（績效評價結(jié)果是一種效標(biāo)）績效評價錯誤接受正確拒絕正確接受錯誤拒絕實際績效測評結(jié)果成功失敗拒絕接受臨界分?jǐn)?shù)績效評價TP表示做出正確接受部分，即那些在測評中表現(xiàn)好、在工作中績效也好的那部分人員；

FP表示那些在測評中表現(xiàn)好但在工作中績效不好的那部分人員；

FN代表即那些在測評中表現(xiàn)不好但錄用后在工作中績效卻好的那部分人員；

TN代表即那些在測評中表現(xiàn)不好在工作中績效也差的那部分人員。

TP＋TN部分是我們做出正確決策的部分。

績效評價3、績效評價與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)和績效評價都是一種對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)的機(jī)制4、績效評價與職位變動、解雇、退休5、績效評價與薪酬福利績效評價績效與職位變動績效評價解雇與退休績效評價四發(fā)展性評價與評價性評價

麥肯那（EugeneMckenna）、比奇（NicBeech）在《人力資源管理》中提出區(qū)分評價性評價和發(fā)展性評價評價性評價著眼點放在對對象做出評價上，與薪酬相聯(lián)系發(fā)展性評價主要關(guān)注如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)做出預(yù)測，與職業(yè)生涯相聯(lián)系績效評價評價性評價績效評價五績效評價過程的一般模型績效評價一般包括六個階段績效評價的過程實際上就是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程觀察記錄儲存回顧評價反饋返回績效評價六績效評價的內(nèi)容1、業(yè)績評價（數(shù)量、質(zhì)量和效率）2、能力評價能力常識、專業(yè)知識和相關(guān)的專業(yè)知識技能、技術(shù)或技巧工作經(jīng)驗體力績效評價3、潛力評價潛力評針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務(wù)工作中沒機(jī)會發(fā)揮出來，能力如何評價。需要回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。有必要設(shè)立每個員工的“能力開發(fā)卡”，績效評價可以用下述四個方面的綜合評價辦法來把握潛力：

1、根據(jù)工作中表現(xiàn)出采的能力進(jìn)行推斷，即根據(jù)“能力考評”的結(jié)果進(jìn)行推斷，至少可以在一定程度上參照該結(jié)果。

2、根據(jù)工作年限，具體說就是在該職務(wù)中連續(xù)工作時間長短，這是一個綜合反映一個人“經(jīng)驗”的指標(biāo)；

3、通過考試、測驗和面談等方式來進(jìn)行員工的潛力查證和判斷；

4、通過員工的教育文憑、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)證明和官方的資格認(rèn)定證明等判斷其應(yīng)有的潛力，當(dāng)然這種手段只能是一個參考。

績效評價4、態(tài)度評價（通過行為看態(tài)度）態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。工作態(tài)度其他人為因素各種外部變量工作能力工作業(yè)績態(tài)度反應(yīng)“功勞”和“苦勞”之間的關(guān)系，最大限度地使只有“苦勞”的人成為有“功勞”的人，是企業(yè)的責(zé)任，也是企業(yè)有效使用人力資源的訣竅。績效評價

某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國公司，其業(yè)務(wù)包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域，在世界幾十個國家中擁有23.3萬名員工和340多個辦事機(jī)構(gòu)。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司。由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此，在業(yè)績考核中采用相對比較簡單的強(qiáng)制分布法對員工進(jìn)行業(yè)績考評。各個公司每個月對生產(chǎn)人員和銷售人員進(jìn)行一次業(yè)績考評，考評的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要影響。但公司的最高管理層很快發(fā)現(xiàn)，這種業(yè)績考評方法存在許多問題，可是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們就請北京的一家管理咨詢公司對企業(yè)的員工業(yè)績考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)?？冃гu價咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該外資企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工業(yè)績考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的規(guī)定，每次業(yè)績考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工業(yè)績考評的依據(jù)是：工作態(tài)度占30%，業(yè)績占40%-50%，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20%-30%?？冃гu價員工們認(rèn)為在業(yè)績評價過程中存在著“輪流坐莊”的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評價工作主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評價過程與員工的工作業(yè)績之間聯(lián)系不夠緊密。所以，對他們來說，業(yè)績考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強(qiáng)烈。而且評價的對象強(qiáng)調(diào)員工個人，不考慮各個部門之間業(yè)績的差別。因此，工作能力一般的員I在一個整體業(yè)績一般的部門工作，可以得到A或B的業(yè)績評價；而在一個整體業(yè)績好的部門，即使員工非常努力，也很難得到A甚至B的等級。績效評價員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評價。員工認(rèn)為業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)；比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨自己的銷售業(yè)績不理想在很多情況下是由于市場不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評價中沒有考慮這些外在的消極因素，被評為C甚至D的等級，所以，覺得目前這種業(yè)績考評方法很不合理?，F(xiàn)在，咨詢公司已經(jīng)結(jié)束了實驗性調(diào)查，按照雙方簽訂的合同，咨詢公司應(yīng)向這家公司的中國管理總部提交一份工作進(jìn)展報告書，指出公司業(yè)績考評體系中存在的主要問題和今后的改進(jìn)方向?？冃гu價七績效評價應(yīng)注意的幾個問題1、力求簡單，評價指標(biāo)公平詳細(xì)2、盡量減少不必要的文字工作3、節(jié)約時間4、需要最大限度的愉快績效評價的設(shè)計者應(yīng)該充分考慮怎樣才能更好地滿足管理者、員工和組織地需要，獲得管理者和員工地認(rèn)可是績效評價獲得成功地前提條件績效評價第二節(jié)績效評價主體的選擇績效主體選擇的一般原則1、績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況2、績效評價主體對所評價的崗位的工作內(nèi)容有一定的了解3、有助于實現(xiàn)一定的管理目的一般情況下評價主體有：直接上級、同事、員工本人、下屬以及顧客、供應(yīng)商等組織外部的人員績效評價二不同主體的比較不同評價主體具有不同的特點、不同的評價職責(zé)（一）上級評價有98％的組織將績效視為員工直接上級的責(zé)任（1）主管通常處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績。（2）主管對特定的單位負(fù)有管理的責(zé)任。當(dāng)評價下層的任務(wù)被移交給其他人時，主管者的威信就可能受到削弱。

(3)下級的培訓(xùn)和發(fā)展在每個管理者的工作中是一個不可缺少的環(huán)節(jié)，同時也排除了同事之間互相考評的一些弊端，具有一定的公平性?？冃гu價

從不好的方面看，主管可能會強(qiáng)調(diào)員工業(yè)績的某一方面，而忽視其他方面。此外，主管操縱評價，從而為對員工做出的加薪和提升決策提供根據(jù)。在項目或矩陣組織機(jī)構(gòu)中，職能領(lǐng)域的基層主管還可能缺少足夠觀察業(yè)績的機(jī)會來對業(yè)績進(jìn)行考評。但在多數(shù)情況下，直接領(lǐng)導(dǎo)仍將可能繼續(xù)負(fù)責(zé)績效評價的工作?？冃гu價（二）同級評價

(1)同級評價更多的考慮相互之間在工作上的合作情況，也能發(fā)現(xiàn)與上級不一樣的地方

(2)小組成員比任何人對彼此的業(yè)績更為了解，所以做出的評價更為準(zhǔn)確；同事的壓力和競爭對小組成員來說是一個極為有力和激勵因素；

(3)那些認(rèn)識到小組中的同事將會評價他們工作的成員，會表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率；績效評價

同級評價可能會產(chǎn)生某些利益上的沖突自我管理團(tuán)隊的管理形式，使得同級評價變得越來越普遍

績效評價（三）本人自我評價如果員工理解了他們所期望取得的目標(biāo)以及將來評價他們所采用的標(biāo)準(zhǔn)，則他們往往處于評價自己業(yè)績的最佳位置。由于員工發(fā)展是自我的發(fā)展，所以自我考評的員工會變得更加積極和主動。但是，通常情況是，員工做出的自我評價，通常高于主管和同事得出得績效。(社會稱許效應(yīng))績效評價（四）下級評價有助于頂層管理者重新審視他們的管理風(fēng)格，明確一些潛在的問題，并按照對管理者的要求來采取一些正確的行為。這種考評方式對促進(jìn)管理者的發(fā)展和改進(jìn)工作更有價值。員工有可能擔(dān)心會遭到報復(fù)。如果這種方法有效的話，有一點相當(dāng)關(guān)鍵，必須對考評者的姓名講行保密。（五）顧客評價與供應(yīng)商評價績效評價四評價者培訓(xùn)（一）為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)（二）評價者誤區(qū)的類型1、暈輪誤差2、邏輯誤差暈輪誤差與邏輯誤差的區(qū)別：暈輪誤差——被評價者的各種特征之間暈輪掩蓋邏輯誤差——評價者認(rèn)為某些要素之間存在邏輯關(guān)系績效評價暈輪效應(yīng)績效評價邏輯誤差OR暈輪誤差

紅星機(jī)電廠人事處張副處長在聽取全廠各部門年終績效考核工作匯報時，自動化車間推薦女儀表工小王為優(yōu)秀工作者。理由是她保衛(wèi)國家財產(chǎn)、助人為樂、實績卓著。張副處長隨即追問一句：是否是前年來廠、愛打扮、見領(lǐng)導(dǎo)也不打招呼的那位中專生?接著又說，市里領(lǐng)導(dǎo)有句話，對年輕人既要培養(yǎng)又要慎重呀!最后舉手表決時，他投了反對票?？冃гu價3、寬大化誤差、嚴(yán)格化誤差與中心化誤差這些誤差分別造成過高、過低、過于平均的結(jié)果4、首因誤差——第一印象誤差5、近期行為誤差——“記憶衰退”造成6、溢出誤差——不是評價期的行為影響了評價結(jié)果7、評價者個人偏見——“評估者使用隱含人格理論”回顧績效評價

個人偏見——天下烏鴉一般黑，主張一竹桿打死一船人，一個活口兒也不留。例如：談到東北人，馬上就有人接話道：“我知道，東北人都豪爽?！闭劦胶幽先?，馬上就有人接話道：“我知道，河南人都愛騙?！闭劦饺毡救?，馬上就有人接話道：“日本人，沒有一個好東西！”東北人都豪爽嗎？不一定！河南人都愛欺騙別人嗎？不一定！日本人都壞嗎？不一定。這些都是受到“天下烏鴉一般黑”俗話的影響，是這句俗話的變異思維?？冃гu價避免評價者誤差的方法1、將績效評價指標(biāo)界定清晰—避免暈輪誤差、邏輯誤差2、使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的—避免寬大化傾向及中心化傾向3、結(jié)合比較法—避免寬大化傾向、中心化傾向4、使評價者有足夠的時間和渠道加強(qiáng)對被評價者的了解—避免寬大化傾向、中心化傾向5、通過培訓(xùn)使培訓(xùn)者了解評價體系的科學(xué)性和重要性—提高評價者對評價體系的信心，避免寬大化傾向、中心化傾向績效評價6、通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)—避免首因誤差、近期行為誤差和溢出誤差7、培訓(xùn)從大局出發(fā)，避免個人偏見—