企業(yè)薪酬設(shè)計六要素

企業(yè)薪酬設(shè)計六要素導(dǎo)讀：企業(yè)薪酬設(shè)計六要素。我以為，薪酬管理體系(常規(guī))可分為六個基本結(jié)構(gòu)要素：策略、模式、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、分配和調(diào)整。1、薪酬策略——“給誰”和“給多少”正如HR所知，激勵的核心是核心人才的激勵。企業(yè)薪酬設(shè)計六要素我以為，薪酬管理體系(常規(guī))可分為六個基本結(jié)構(gòu)要素：策略、模式、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、分配和調(diào)整。1、薪酬策略——“給誰”和“給多少”正如HR所知，激勵的核心是核心人才的激勵。核心人才的定義需要注意幾個因素：(1)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是什么?最簡單的想法是，薪酬激勵應(yīng)該傾向于那些做主要業(yè)務(wù)的人。(2)市場稀缺性(或市場價值)。例如，研發(fā)人員的工資很高，因為他們是企業(yè)的核心人才，而市場上高素質(zhì)的R&D人才很少，他們的工資也越來越高。當(dāng)然，在理論上，我們應(yīng)該參考市場價格，但在實踐中不一定如此，因為有很多問題，如行業(yè)特點，所謂公平，內(nèi)部和外部因素等。內(nèi)部相對水平比外部相對水平更能激勵人。然后，通過對以上兩個基本維度的分析，我們可以對薪酬策略有一個基本的判斷。2、薪酬體制：個人、崗位、業(yè)績的內(nèi)在邏輯總的來說，我同意薪酬管理的“價值理論”和“3P理論”。個人、職位和績效是決定薪酬的三個基本要素，制度設(shè)計的邏輯應(yīng)該以這三個要素為基礎(chǔ)。例如，最常見的是崗位績效工資和提成工資。那么應(yīng)該使用什么體系，應(yīng)該使用什么邏輯呢?對于管理者來說，很難定量評價這類人員的績效，但這類人員的核心工作是圍繞管理職能的要求進行的。那么，確定付薪的依據(jù)可以界定為崗位嗎?如果是這樣的話，崗位工資制可能更適合這些人。因此，我們可以判斷管理者是否適合崗位工資制。當(dāng)然，這里闡述的是薪酬機制設(shè)計的思維邏輯。具體的機制設(shè)計是基于對不同類型和不同層次人員的分析，這通常被稱為“分層分類”的概念。3、薪酬結(jié)構(gòu)——核心付薪要素與企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向差異結(jié)構(gòu)性問題與制度性問題聯(lián)系在一起。就像剛才舉例提到的崗位績效工資設(shè)計的邏輯一樣，一般來說，當(dāng)制度確定后，結(jié)構(gòu)幾乎是一樣的。但是，應(yīng)該單獨提出該結(jié)構(gòu)的原因是基于以下考慮。首先，該體系反映的是核心薪酬要素，而不是全部。因此，除了體系的核心工資要素，你還需要其他補充嗎，比如補貼?這些都是通過結(jié)構(gòu)性問題解決的。其次，該制度明確界定了薪酬要素，并沒有完全回答更重要的問題。因此，在結(jié)構(gòu)設(shè)計中，我們應(yīng)該回答孰輕孰重的問題，即傳統(tǒng)意義上的比例問題。實際操作中仍然會有問題。例如，國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一就是負(fù)責(zé)人的薪酬改革。意見中提出的年薪制包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等。因此，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計與企業(yè)屬性有很大關(guān)系。又如，如果企業(yè)的經(jīng)營方向不同，也會造成很大的差異。例如，我最近在同行業(yè)中服務(wù)過兩家性質(zhì)相同的公司，但薪酬結(jié)構(gòu)有很大不同:一家公司要求完全的績效導(dǎo)向，最基層經(jīng)理的薪酬浮動部分不低于50%;另一種是完全穩(wěn)定的取向，表現(xiàn)不超過10%。這個例子想要說明的是，結(jié)構(gòu)和比例的設(shè)計是完全不同的，這是深受企業(yè)自身因素的影響。但是，有兩個基本原則可以借鑒:第一，前端和一線人員的浮動部分應(yīng)該比較大;第二，高層人員的流動部分應(yīng)該比較大。4、薪酬標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)很重要每個做人力資源的人都知道，薪酬標(biāo)準(zhǔn)(水平)的設(shè)計應(yīng)該考慮公平。因此，通過比較市場水平來確定企業(yè)自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是非常必要的。這個起點很好，但我想說的邏輯是:要確定工資標(biāo)準(zhǔn)，首先要弄清楚應(yīng)該制定標(biāo)準(zhǔn)的哪一部分。有些標(biāo)準(zhǔn)可以指外部水平，但有些不能。例如，食品補貼是300元還是500元?市場上一個職位的年收入水平是10萬元。這10萬元是正常還是不正常?這些問題將導(dǎo)致不同對象的不同標(biāo)準(zhǔn)。在我看來，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以分為三種。第一個是浮動標(biāo)準(zhǔn)，這意味著標(biāo)準(zhǔn)的這一部分不是固定的，盡管有一個明確的值。然后，結(jié)合薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)，普通崗位薪酬可以采用這種類型。第二個標(biāo)準(zhǔn)叫做固定標(biāo)準(zhǔn)，它是一個固定的數(shù)字，如膳食補充標(biāo)準(zhǔn)和年薪標(biāo)準(zhǔn)。第三個標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)。在各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計基礎(chǔ)上，一方面我們應(yīng)該參考市場水平。這非常重要。雖然市場數(shù)據(jù)可能不準(zhǔn)確，但多比較幾個或比較幾個典型工作有一定的參考意義。另一方面，如果是一個老企業(yè)，其歷史水平也不可忽視。換句話說，標(biāo)準(zhǔn)水平的確定應(yīng)該考慮到內(nèi)部和外部因素。在薪酬標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)節(jié)中，還有一個重要的問題需要解決，那就是同一崗位不同人員的固定工資。這是第二個“P”(個人特征或能力特征)。我們需要制定的是不同條件下的個人薪資規(guī)則。寬帶薪酬為個人薪酬差異提供了一個可操作的空范圍。對于個人定薪規(guī)則，最基本的方法是根據(jù)兩個要素來確定:職位+個人特征(績效要素暫時可以在定薪中忽略)。5、薪酬分配——基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定前四個環(huán)節(jié)解決薪酬體系設(shè)計的靜態(tài)問題，而分配和調(diào)整解決動態(tài)問題或操作問題。在這里，我們將交換分發(fā)中的一些關(guān)鍵問題。它不是簡單地與某個項目或某個人聯(lián)系在一起，而是因為不同的薪酬控制策略而不同。例如，國有企業(yè)的薪酬分配模式與私營企業(yè)有很大不同。有固定期間分配，也有非固定期間分配。因此，從人力資源的角度來看，在分配過程中需要考慮的第一個問題是基于企業(yè)的整體薪酬控制模式。如果分配策略是圍繞薪資結(jié)構(gòu)項目制定的，則有必要考慮分配基礎(chǔ)是否充分。例如，績效工資是浮動的還是名義浮動的?人力資源在制定分配政策時需要大量的數(shù)據(jù)或體系支持。需要再次強調(diào)的是，分配政策必須與企業(yè)的薪酬管理模式相結(jié)合。6、薪酬調(diào)整——“小步走，年年有”調(diào)整是一個非常重要的因素，許多人在幾年后不想留下來的重要原因是他們的工資已經(jīng)幾年沒有增加了，而且他們覺得自己沒有進步。因此，薪酬調(diào)整的作用不是簡單的增加或不增加，而是如何解決人們的持續(xù)激勵問題。在實踐中，薪酬調(diào)整有兩個常見的問題。(1)許多企業(yè)會將當(dāng)年的部分收益作為當(dāng)年的獎金，而不是從長遠(yuǎn)考慮。福利水平取決于當(dāng)年的業(yè)績，但它并不代表未來，因此可能難以發(fā)揮未來導(dǎo)向和持續(xù)激勵的作用。(2)我不知道福利水平的提高應(yīng)該反映哪些工資項目，也就是說，福利提高了，加薪的立足點不明確，應(yīng)該給誰?不清楚它去了哪里。事實上，我一直建議企業(yè)應(yīng)該有這樣的觀念：不管當(dāng)年收益增加了多少，比較好的方法是采取小步走、年年有。例如，今年的利潤增加了1000萬元，