體檢中心績效考核方案

基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核和安排方法內(nèi)容大綱基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出體檢中心常見的三種績效考核模式如何在上級薪資制度框架內(nèi)設計績效考核和安排方法基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出

醫(yī)院績效考核的背景績效考核的制度建立醫(yī)院績效考核的目的和作用醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀體檢中心績效考核的提出醫(yī)院績效考核的背景打算經(jīng)濟體制下:等級工資制改革初期:構造工資制

工資構造：員工的身份、資格和職位。

醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的背景醫(yī)院績效的特點：統(tǒng)一標準發(fā)放：平均主義、大鍋飯。與實際的勞動成果、業(yè)績、奉獻關系不嚴密。不具備鼓勵作用！1980年1月衛(wèi)生部、財政部、國家勞動總局印發(fā)《關于加強醫(yī)院經(jīng)濟治理試點工作的意見》：提出了“社會主義安排原則”：按勞安排，多勞多得超額完成任務的賜予獎金嘉獎。醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出“五定一獎”的內(nèi)涵：五定：定任務定床位定編制定業(yè)務技術指標定經(jīng)費補助一獎：結余的40%用于福利、個人嘉獎?？冃Э己酥贫鹊慕⒖冃Э己酥贫葍?nèi)涵制定工作目標或績效標準承受肯定的考評方法評定員工的工作任務完成狀況、員工的工作職責履行程度和員工的進展狀況將評定結果反響給員工的一種制度?？冃Э己酥贫鹊慕⒖冃Э己说哪康募白饔媚康呐c作用：提高工作效率：調發(fā)動工的樂觀性、主動性、和制造性提高工作效益：到達醫(yī)院的經(jīng)營目標吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿足程度和成就感。提高醫(yī)院的核心競爭力！考核結果：用于工作反響、酬勞治理、職務調整和工作改進?？冃Э己酥贫鹊慕⒖冃Э己说哪康募白饔媚康呐c作用：提高工作效率：調發(fā)動工的樂觀性、主動性、和制造性提高工作效益：到達醫(yī)院的經(jīng)營目標吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿足程度和成就感。提高醫(yī)院的核心競爭力！考核結果：用于工作反響、酬勞治理、職務調整和工作改進。醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：全方位、寬領域、多層次的對外開放格局根本形成；多種全部制機構滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健供給了保障；醫(yī)院市場化的格局已經(jīng)形成：優(yōu)勝劣汰醫(yī)院之間競爭；優(yōu)勝劣汰國有醫(yī)院、民營醫(yī)院之間競爭；優(yōu)勝劣汰國家間的競爭；特點：大鍋飯被打破〔公立醫(yī)院的壟斷地位被打破〕平均主義被取消〔生存與進展的挑戰(zhàn)已降臨〕醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀改革全面推動的過程中，非公有制醫(yī)療機構如雨后春筍般涌現(xiàn)：衛(wèi)生氣構由單一公有制向公有制為主、多種全部制并存轉變。依據(jù)2023年國家衛(wèi)生部統(tǒng)計：注冊的民營醫(yī)療機構：29.7萬個〔其中具有肯定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院：200多家〕醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療機制改革：內(nèi)部安排機制改革：市場化的鼓勵機制獎金安排機制內(nèi)容大綱基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出體檢中心常見的三種績效考核模式的建立如何在上級薪資制度框架內(nèi)設計績效考核和安排方法獎金的定義：是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質的錢款。獎金的意義：取代工資成為醫(yī)院最主要的鼓勵手段；成為醫(yī)院不行缺少的、極為重要的經(jīng)濟杠桿。醫(yī)院現(xiàn)行的獎金安排的特點：安排模式多樣化：多是粗放式治理。發(fā)放形式多樣化：提成工程多，操作繁簡不一醫(yī)院治理者的難題：如何安排獎金？？？我院體檢中心

常見的三種績效考核模式第一種：科室核算型收支結余安排模式；其次種：按工作量的安排模式；第三種：基于科室績效評價的安排模式；第一種：

科室核算型收支結余安排模式科室核算型收支結余安排模式：是目前大局部公立醫(yī)院和科室所實行的獎金安排模式安排原則：按科室收支結余提獎計算公式:科室獎金=〔收入－支出〕×提成比例－質控扣款

科室獎金計算方法:列出醫(yī)院中各科室的收支工程，計算結余確實定值；按收支結余的肯定比率計提獎酬，〔有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一，有的醫(yī)院是各科不同?！橙缬嗅t(yī)療質量方面的缺乏，將酌情扣減小局部的提獎。個人獎金計算方法：B=〔S1/∑S〕×〔T－K〕－K1B—個人獎金數(shù)S1—個人職稱系數(shù)S—科室總職稱系數(shù)T—科室總獎金K1—個人質控扣款K—質控扣款科室核算型收支結余安排模式的優(yōu)點：能夠有效鼓勵科室增收節(jié)支，促進醫(yī)院收入與結余的逐年增長，獵取良好的經(jīng)濟效益。對科室收益的鼓勵成為一種最現(xiàn)實的做法。保障科室的盈利、取數(shù)簡潔：科室收入數(shù)據(jù)來源：醫(yī)院財務收費系統(tǒng)和具體操作的工作人員手中取得；支出數(shù)據(jù)來源：從財務系統(tǒng)和醫(yī)院物資治理系統(tǒng)中取得；計算便利，簡潔操作。個人安排模式的優(yōu)點：創(chuàng)業(yè)初期有效地鼓勵科室成員齊心協(xié)力開源節(jié)流。有效地鼓勵了高級職稱醫(yī)生的樂觀性，開展傳、幫、教的工作。計算簡潔，簡潔操作。科室不需要信息系統(tǒng)支撐。盡管這種獎金安排模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益方面功不行沒，但是由于醫(yī)療衛(wèi)生效勞的特殊性，尤其在當前國家強調國有醫(yī)院公益性的形勢下，這種安排模式存在著明顯的缺乏。不適合長期應用。不利于醫(yī)療效勞質量的提高：在目前醫(yī)療收費體制下，醫(yī)院供給的醫(yī)療效勞優(yōu)質并沒有優(yōu)價；提高效勞質量必定需要增加人力物力的投入，即增加科室的本錢開支，但是卻無法得到收入上的回報；因此按結余提成的做法計算獎金，哪個科室會主動增加本錢提高效勞質量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎金不情愿增加人員，不情愿更新科室設施設備；不利于人才的引進，不利于硬件設施的改善；不利于提高醫(yī)療效勞的質量！該模式的缺點1：醫(yī)務人員勞動價值沒能充分表達：藥品和衛(wèi)生材料費用及大型醫(yī)療設備檢查費用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設備的醫(yī)技科室，靠著高收費，收支結余多，獲得高回報。多數(shù)臨床科室工作辛苦，風險大，勞動強度高，但法定收費價格太低，獎金水平也就低，極大損害臨床一線職工的樂觀性，產(chǎn)生不滿心情，難于表達敬重學問、敬重科學，難于調動醫(yī)務人員的樂觀性。經(jīng)濟效益好的科室工作樂觀性高，效益不好的科室工作樂觀性低；獎金高的崗位爭著去，獎金低的崗位不愿去；醫(yī)院的整體進展將失去平衡！該模式的缺點2：不利于提高效率。體檢排隊時間長、體檢報告出具延遲…消失“三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象；不利于提高效益。該模式的缺點3：考核指標完全偏重經(jīng)濟效益：簡潔誘導職工經(jīng)濟利益至上的價值取向，背離醫(yī)院進展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院本錢核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟效益，假設在獎金安排中單純以經(jīng)濟指標作為衡量標準，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實現(xiàn)了經(jīng)濟利益的最大化。將會促使醫(yī)務人員誘導患者過度消費，加重患者的經(jīng)濟負擔，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的根本目的是為群眾供給適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健效勞，并在效勞過程中，提高效勞質量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分表達醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，社會效益應當放在首位。該模式的缺點4：考核指標完全偏重經(jīng)濟效益：簡潔誘導職工經(jīng)濟利益至上的價值取向，背離醫(yī)院進展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院本錢核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟效益，假設在獎金安排中單純以經(jīng)濟指標作為衡量標準，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實現(xiàn)了經(jīng)濟利益的最大化。將會促使醫(yī)務人員誘導患者過度消費，加重患者的經(jīng)濟負擔，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的根本目的是為群眾供給適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健效勞，并在效勞過程中，提高效勞質量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分表達醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，社會效益應當放在首位。該模式的缺點4：2023年12月，針對醫(yī)院獎金安排機制導向過于“趨利”，片面追求經(jīng)濟效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)《關于加強醫(yī)療機構財務部門治理職能、標準經(jīng)濟核算與安排治理的規(guī)定》——力求標準醫(yī)療機構獎金安排的治理規(guī)定要求：醫(yī)療機構堅決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務人員獎金安排與所在科室收入直接掛鉤；建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑莫劷鸢才艡C制；獎金安排要表達按勞安排、效率優(yōu)先、兼顧公正以及獎金安排不得與藥品收入掛鉤的原則；以工作崗位性質、工作技術難度、風險制度、工作數(shù)量與質量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)；具體考核指標包括效勞效率、效勞質量和經(jīng)濟效率三個方面。其次種：

按工作量的安排模式科室獎金計算方法:計算公式:獎金＝勞動量×提成金額個人獎金計算方法:我院體檢中心個人績效獎金分兩局部：工作量占80%，效勞、質量占20%工作量、質量績效指標符合“SMART”原則：1.績效指標必需是具體的〔Specific〕2.績效指標必需是可以衡量的〔Measurable〕3.績效指標必需是可以到達的〔Attainable〕4.績效指標是實實在在的，可以證明和觀看(Realistic)5.績效指標必需具有明確的截止期限〔Time-based〕具體的〔S〕：工作量績效工程可度量的〔M〕：績效分值可實現(xiàn)的〔A〕：每個醫(yī)生的績效指標在付出努力的狀況下可以實現(xiàn)。可以證明和觀看〔R〕：運用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計：科學性、嚴謹性、公正性這種模式的主要優(yōu)點鼓勵對象明確:計獎方式可以細化到個人，有利于提高職工的勞動樂觀性，提高工作效益，表達多勞多得；有利于治理亂收費的現(xiàn)象:該模式下獎金不與收支結余直接掛鉤，只與工作量發(fā)生直接關系，失去了利益驅動，亂收費就失去了生存的土壤。該模式的缺點不利于醫(yī)院的本錢掌握，無法實現(xiàn)醫(yī)療費用的進一步降低：科室本錢支出的大小和獎金多少沒有任何關系，本錢節(jié)省沒有嘉獎，本錢鋪張得不到應有懲辦，不利于降低本錢。即使是同樣的工作量因操作人員學問、技術水平的不同，其本錢損耗也可能存在很大的差異；工作量的測算比較困難:由于醫(yī)療效勞行業(yè)的特殊性，醫(yī)護人員的很多工作無法量化，無法得到量化指標，因而按工作量計酬也就無法實施；對不同人才的鼓勵作用不平衡:僅憑工作量計獎，簡潔挫傷擁有高技術學問人才的主觀能動性和工作樂觀性。該模式未被普遍啟用！主要緣由：醫(yī)療效勞需要學問、技能、責任心、情感等的綜合投入，而這些因素難以量化，很難通過工作量這一單一維度進展衡量。大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補充安排方式，主要運用在有些可量化的局部工作上，直接計算安排到個人。2023年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥治理局打算在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療效勞質量為主題”的醫(yī)院治理年活動，對醫(yī)院獎金進展督查。政府開頭高度關注醫(yī)院獎金安排問題。2023年7月國務院進展爭論中心課題組指出“醫(yī)改根本不成功”，一石激起千層浪；醫(yī)療體制的市場化改革更成了眾矢之的。輿論中不少人抨擊當前的醫(yī)院內(nèi)部安排制度，指出：大量公立醫(yī)院實行創(chuàng)收越多，獎金越多的做法趨利導向嚴峻；變相促使醫(yī)務人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獵取個人經(jīng)濟利益的最大化；導致醫(yī)療費用被不斷推高，加重患者負擔……

第三種：

基于科室績效評價的安排模式概念：基于科室績效評價的安排模式的根本做法是在績效評估理論的指導下，對醫(yī)院各科室的工作成績、工作效果，進展定量或定性評價、估算，將評價考核結果作為獎金安排的依據(jù)?？冃е卫淼南冗M方法：

—平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡”理論簡述：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)是一種綜合性績效評價模式，是行之有效的治理工具之一；它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結合，可以實現(xiàn)富有成效的鼓勵機制。；BSC是一個戰(zhàn)略治理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略治理的基石。BSC是現(xiàn)代企業(yè)績效治理的先進方法之一。平衡記分卡(BSC)理論簡述：BSC是1992年由美國哈佛大學商學院羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓共同提出的一個治理思想。1990年，他們對在績效方面處于領先地位的12家公司進展為期一年的工程爭論，設計出了“平衡分卡”；爭論成果于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，論文題為《BSC:以測評推動績效》，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統(tǒng)的績效測評指標，引起了學術界和企業(yè)界的廣泛關注；1993年和1996年，卡普蘭和諾頓在連續(xù)深入爭論的根底上，又分別發(fā)表了《讓BSC發(fā)揮成效》和《把BSC作為戰(zhàn)略治理體系的基石》兩篇論文，并于19%年出版了《平衡計分卡》一書對BSC治理思想進展總結。由此，BSC被廣泛承受和有效應用，在《財寶》雜志公布的世界前一百位公司中，有70%的公司承受了BSC；《哈佛商業(yè)評論》將其評為20世紀最有影響力的75個理念之一。BSC的根本內(nèi)容BSC的提出：突破了傳統(tǒng)單一以財務指標來衡量企業(yè)績效的局限；BSC的四項指標：既使用財務測評指標，還涉及顧客滿足度、內(nèi)部過程及組織的學習和提高力量的三套績效測評指標，來補充財務測評指標，這三方面的活動又推動著將來的財務績效。BSC建立的建立：治理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立BSC；BSC從四個重要方面來考察企業(yè)。一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?“顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運作，是治理層首先要考慮的問題；BSC要求企業(yè)把自己為顧客效勞的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標能反映真正與顧客有關的各種因素。顧客所關心的東西有四類:時間、質量、性能和效勞、本錢。二、內(nèi)部流程角度思考1：我們必需擅長什么?優(yōu)異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就是內(nèi)部運營問題。BSC的內(nèi)部測量指標，應當來自對顧客滿足度有最大影響的業(yè)務過程，包括影響周期時間、質量、技能和生產(chǎn)率的各種因素。思考2：關鍵問題是組織應當優(yōu)先做什么?思考3：什么是組織的核心力量?三、創(chuàng)新和學習角度思考：我們能否連續(xù)提高并制造價值?要在當今學問經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代獲得生存與進展，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客供給更多價值并提高經(jīng)營效率。企業(yè)才能打入新市場，增加收入，才能進展壯大，從而增加價值。公司的增值源泉＝創(chuàng)新+提高+學習的力量四、財務角度思考：我們怎樣滿足企業(yè)?財務指標是BSC的一個重要組成局部；它顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加；典型的指標包括:收入、盈利、增長和價值。BSC的特點：BSC既是一種績效測評的工具，又是一種“戰(zhàn)略治理系統(tǒng)”；BSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；BSC通過對公司戰(zhàn)略達成共識并將其轉化為BSC四個角度目標、指標、目的和行動引導全部部門、員工都能夠樂觀追求既定目標;(即企業(yè)的各個層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)縱向全都性問題。)戰(zhàn)略是BSC的核心，只有組織部門之間保持協(xié)調，才能夠有效地應對面臨的挑戰(zhàn)與機遇;BSC要求有高的橫向協(xié)調性。BSC的優(yōu)點:1.BSC突破了傳統(tǒng)的基于財務績效的考核指標；引入顧客、內(nèi)部流程、學習成長三個維度的指標，抑制了財務評估的短期行為；成功兼顧了企業(yè)中滯后指標與前置指標的平衡，長期與短期的平衡問題；2.有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，使整個組織行動全都，效勞于戰(zhàn)略目標；3.有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；4.有利于組織和員工的學習成長和核心力量的培育；5.有利于平衡短期利益與長期成長的關系，幫助組織實現(xiàn)可持續(xù)進展。BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應用：案例一、美國衛(wèi)生保健組織從1996年開頭運用這種方法進展戰(zhàn)略治理：例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷效勞和燒傷工程的BSC治理模式；BSC治理模式創(chuàng)立了一個有助于燒傷效勞活動的強有力的戰(zhàn)略；為主要領導者供給了用全局的觀念來對待組織以及燒傷中心的全新理念。案例二、杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達州梅歐醫(yī)院等均引入BSC理念建立其績效測量的根本治理戰(zhàn)略目標。自2023年開頭，臺灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院也間續(xù)引進了BSC治理技能，到達了醫(yī)院目標與策略的完善結合。案例三、我國四川省雅安市一家三級乙等醫(yī)院在2023年應用BSC理論設計出了醫(yī)師BSC，對醫(yī)師的業(yè)績進展量化考核；實踐證明：該項工作促進了醫(yī)院整體績效的提升。案例四、上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了肯定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務收入、住院率明顯上升，局部學科業(yè)務水平顯著提高，醫(yī)療本錢顯著下降。醫(yī)院應用BSC的根本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績效測評體系，解決目前的財務指標與非財務指標的平衡問題；實現(xiàn)公立醫(yī)院的效勞宗旨，更好地為患者和社會效勞。BSC規(guī)律關系可以表達為：醫(yī)院愿景戰(zhàn)略員工技能與創(chuàng)新力量

醫(yī)療流程患者滿足狀況經(jīng)濟效益實現(xiàn)使命BSC在總體戰(zhàn)略指導下：醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自己的工作任務，也就是說醫(yī)院員工的人力資本，包括學問、技能與創(chuàng)新力量(創(chuàng)新與學習角度)〔創(chuàng)新與學習角度〕是實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部流程和提高工作效率的必備條件(內(nèi)部角度)〔內(nèi)部角度〕良好的醫(yī)療效勞必定能得到患者的認同，增加患者滿足度，吸引更多的患者(顧客角度)〔顧客角度〕獲得良好的經(jīng)濟效益，為醫(yī)院的良性進展供給堅實的經(jīng)濟根底，從而最終實現(xiàn)組織使命。體檢中心

應用BSC，建立績效評價為依據(jù)的獎金安排模式收支結余醫(yī)療收入內(nèi)部流程維度學習成長維度顧客維度財務維度二級驅動力三級驅動力一級驅動力源頭一藥品收入其他顧客爭取力市場占有率品牌效應顧客滿足度醫(yī)療安全醫(yī)療質量工作效率效勞準時性員工力量新工程論文發(fā)表科研力量成本人力經(jīng)營本錢掌握設備經(jīng)濟效益指標分解圖經(jīng)濟效益指標分解圖分析：財務績效指標的改善并非營利組織的唯一目標：效勞于組織使命使命被置于BSC的核心：從使命動身，組織不僅要關注的顧客和其他財務利益相關者，而且要關注學習與成長、關注內(nèi)部流程。在財務上，更關注以最低本錢供給效勞或以最高效率供給效勞，組織有責任高效地配置資金。組織使命的實現(xiàn)很大程度上信任于員工的技能、奉獻和合作，員工學習與成長維度為構建良好的BSC奠定根底。對顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工學習與成長、財務四個維度的績效監(jiān)控和從結果中獲得的學習可以供給短期和中期的信息，以幫助組織向實現(xiàn)使命的方向邁進。

社會效益指標的分解和關鍵指標提煉顧客維度內(nèi)部流程維度學習成長維度一級驅動力二級驅動力三級驅動力工作效率醫(yī)療質量本錢掌握員工力量員工態(tài)度新技術工程體檢費用員工的態(tài)度體檢的準確度顧客滿意度經(jīng)濟效益指標分解圖科室、個人獎金計算公式：B1=﹝T/〔∑S×N〕﹞×S1×N1B1—臨床科室獎金;T—醫(yī)院獎金總額;s—各科室績效分數(shù)S1—臨床科室績效分數(shù);N—各科室人數(shù);N1—臨床科室人數(shù);該模式的優(yōu)點：基于科室績效評價下的安排模式，它以績效治理理論為支持，更具科學性、系統(tǒng)性，使醫(yī)院、科室酬金安排工作從過去的閱歷治理、粗放治理，向