企業(yè)制度文化建設(shè)

企業(yè)制度文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)的三種境地：內(nèi)化于心：春風(fēng)化雨，潤物無聲；固化于制：水到渠成，水滴石穿；外化于行：如魚得水，荷蟹相生。企業(yè)文化建設(shè)的精華和關(guān)鍵在于“化企業(yè)文化建設(shè)三步驟：一、先點——設(shè)計理念系統(tǒng)，找準(zhǔn)企業(yè)核心價值觀二、再線——確定制度文化與行為文化，架構(gòu)框架三、后面——以活動、儀式等文化載體建設(shè)和企業(yè)形象的整合傳播，突出情感和直觀。精神層

企業(yè)文化的核心和靈魂指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生制度與行 為層 企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)遵循的行動準(zhǔn)則及風(fēng)俗習(xí)慣物質(zhì)層

作風(fēng)和審美意識的具體表達(dá)一、企業(yè)制度文化概述企業(yè)制度文化含義企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化。在企業(yè)中，企業(yè)制度文化是人與物、人與企業(yè)運營制度的結(jié)合局部，它既是人的意識與觀念形態(tài)的反映，又是由確定物的形式所構(gòu)成。傳遞功能，它對企業(yè)文化的建設(shè)具有重要作用。員工自廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎懲制度都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。1：澳大利亞從前只有土著人居住，后來英國把這里當(dāng)作流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今日的澳大利亞國。而在運送犯人流放服刑的途中，發(fā)生過這樣的一個故事。擔(dān)當(dāng)運送犯人任務(wù)的都是些私人船主，他們承受政府的托付，自然也要收取相應(yīng)的費用。一開頭，英國政府依據(jù)上船時的犯人人數(shù)付給船主費用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├?，想盡各種方法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運輸途中犯人94%。后來英國政府想出了一個方法：他們轉(zhuǎn)變了付款規(guī)章，依據(jù)活著到達(dá)目的地的人數(shù)收費。于是，船主們又想盡方法讓更多的犯人活著到達(dá)澳大利亞，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請了隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到了1%。、高風(fēng)亮節(jié)，而要從根源上去防范自私行為，用制度、法律來約束。美國人的自私在世界著名，但美國卻是世界上最大的經(jīng)濟(jì)實體。為什么？靠的就是完善的制度和相應(yīng)的法律。2訓(xùn)前調(diào)研我與該公司總經(jīng)理進(jìn)展了一次深入的溝通。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓里，落地玻璃，格外氣派。溝通中，透過總經(jīng)理辦公室的窗子，我無意間看到有來訪客人因剛剛同一個地方頭撞玻璃。前臺接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含意是是的。走起路來，這么大的玻璃竟然看不見。眼睛到哪里去了？”這一現(xiàn)象背后真正隱含著的是一個重要的解決問題的思維方式，即“修路原則”。方消滅同一過失，那確定不是人有問題，而是這條讓他們出過失的“路”有問題。此時，人作為問題的治理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。某一處，假設(shè)有兩個路過時，都不留神碰了它一下，現(xiàn)在，正確的反響是：不是這兩個人走路不留神，而是這盆花不該放在這里或不該這樣子擺放。一般認(rèn)為，假設(shè)一個人在同一個地方摔上兩跤，他會被人們贊揚為“笨蛋”，假設(shè)兩個人在同一個地方各摔一跤，他們會被人贊揚為兩個笨蛋。依據(jù)“修路”原則，正確的反響是：是誰修了一條讓人這么簡潔摔跤的路？如何修正這條路，才不至于再讓人在這里摔跤？假設(shè)有人重復(fù)出錯，那確定是路有問題，比方，對他訓(xùn)練不夠，相關(guān)流程不合理，操作必太過簡潔，預(yù)防措施不嚴(yán)密等。假設(shè)有人干活偷懶，那確定是由于現(xiàn)行的規(guī)章即“路”能給他人偷懶的時機(jī)；方法。假設(shè)有人需要別人監(jiān)視才能做好工作的玩耍規(guī)章；明確。假設(shè)常常消滅貪污腐敗現(xiàn)象，那確定是“路”給了他們很多犯罪的時機(jī)。鄧小平同志有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。制度就是路。如何做到對事不對人？啟發(fā)：一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么簡潔被“路障”絆倒；更重要的，馬上把“路”修好，讓它不簡潔絆倒別人。只要一覺察有問題，馬上“修路”。這樣，就會由于“路”越來越好，而相關(guān)問題也就是越來越少，進(jìn)步也就越來越多。因不斷修“路”而進(jìn)步一點點?！靶蘼贰崩碚摳嬷覀?，治理者的核心職責(zé)是：修路，而不是治理人。3、分粥的規(guī)章來解決每天的吃飯問題——要在沒有計量工具的狀況下分食一鍋粥。人碗里的粥最多最好，權(quán)利導(dǎo)致腐敗，確定的權(quán)利導(dǎo)致確定的腐敗。從權(quán)力制約走向權(quán)力合作，于是分粥和監(jiān)視人士的粥最多，導(dǎo)致制度失敗。規(guī)章三：誰也信不過，大家輪番主持分粥，每人一天。雖然看起來比較公正，但是每人在一周中只有一天吃得飽且有剩余，其余6天都饑餓難挨。大家認(rèn)為這一制度造成了鋪張。風(fēng)氣的破壞，還得查找制度。都涼了。此制度效率太低。規(guī)章六：對于分粥，每人均有一票拒絕權(quán)。這有了公正，但生怕最終誰也喝不上粥。只碗里的粥每次都是一樣多，就象用科學(xué)儀器量過一樣。由于每個主持分粥的人都生疏到，假設(shè)7只碗的粥不同，他確定無疑是享用那份最少的。企業(yè)制度既存在嚴(yán)密聯(lián)系，又相互區(qū)分。1、治理者認(rèn)為某種文化需要提倡時，他可能通過培育典型人物的形式，也可能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把提倡的文化滲透到治理過程，變成人們的自覺行動，制度制度與制度文化不是同一概念承受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比方，企業(yè)要鼓舞員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理承受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。2、制度與文化是互動的。當(dāng)則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種文化可能需要經(jīng)過較長時間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或治理者提倡的文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著的制度的形成。3、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。前者是以績效和嚴(yán)格為導(dǎo)向的硬性文化；后者是以親情和對話為導(dǎo)向的軟性文化；但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。4、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是實行“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建制度，再提倡文化，二者交互上升。企業(yè)治理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完善。5、制度與文化永久是并存的。制度再周延也不行能凡事都規(guī)定到，但文化時時處處都間達(dá)成協(xié)調(diào)全都，光靠文化治理是不行的；實際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不行能達(dá)成行動的協(xié)調(diào)全都。三、企業(yè)制度文化的內(nèi)容企業(yè)制度文化主要包括領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和治理制度三個方面。企業(yè)組織構(gòu)造，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織構(gòu)造和非正式組織。企業(yè)治理制度是企業(yè)在進(jìn)展生產(chǎn)經(jīng)營治理時所制定的例。上述三者，構(gòu)成企業(yè)的制度文化。1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制文化中，領(lǐng)導(dǎo)體制影響著企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)置，制約著企業(yè)治理的各個方面。所以，企業(yè)領(lǐng)制度文化，特別是統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、通常的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理的要求有著不同的組織機(jī)構(gòu)。影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的不僅是企業(yè)制度文化中的領(lǐng)導(dǎo)體制，而且，企組織機(jī)構(gòu)形式的選擇，必需有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。一般不從個體方面看問題，而是把什么都看成是一種有組織的構(gòu)造。大到國家，小到個人，都有相應(yīng)的治理網(wǎng)絡(luò)和治理藝術(shù)。所謂格物、致知、誠意、正心是修己，是自我治理；所為齊家、立業(yè)、治國平天下是家庭治理、企業(yè)治理、行政治理、教化治理。修身和安人是相互溝通的。3、企業(yè)治理制度企業(yè)治理制度是企業(yè)為求得最大效益范的模式，能使職工個人的活動得以合理進(jìn)展，同時又成為維護(hù)職工共同利益的一種強(qiáng)制手段。因此，企業(yè)各項治理制度，是企業(yè)進(jìn)展正常的生產(chǎn)經(jīng)營治理所必需的，它是一種強(qiáng)有力的保證。優(yōu)秀企業(yè)文化的治理制度必定是科學(xué)、完善、有用的治理方式的表達(dá)。豐田公司的“共性對口鑒定制度”石田退三談到關(guān)于培育豐田式人才時曾說過這樣一段著名的話地培育教育，一代一代地接續(xù)下去，任何工作，任何事業(yè)，要想大力進(jìn)展，給它打下堅實的根底，最要緊的一條是‘造就人才豐田汽車公司主要依靠企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)來培育人才，這種教育培訓(xùn)分三類：即通過車公司通過豐富多彩的形式從以上三個角度加強(qiáng)對員工的培育。其中“共性對口鑒定制度”定制度，原來是上級對下級工作適應(yīng)性所做的鑒定，但在豐田汽車公司，不僅由頂頭上司給長時，除了頂頭上司的鑒定外，還要從其他部門選派出5人，對他進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)把握力氣、組織協(xié)調(diào)力氣、解決問題力氣等20項內(nèi)容的測試和鑒定。在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，這叫作“標(biāo)，到年末檢查已完成了多少，并就自己是否適應(yīng)現(xiàn)在的工作崗位等問題向上級匯報。此外，還有“個人和個人相互接觸”制度，就是選出一位前輩，把他確定為參與工經(jīng)過“技能訓(xùn)練課程”的教育培訓(xùn)，待考核合格之后，才能被任命。受訓(xùn)方式由講課和爭論組成，其內(nèi)容涉及人生觀、工作責(zé)任、禮儀等。豐田公司對工長、組長、班長施行“幫助者”教育的“領(lǐng)導(dǎo)個人接觸”制度，這是一者。這一制度從多方面熬煉了企業(yè)治理人員，使他們把握了教系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)學(xué)問，積存了生產(chǎn)治理、人事治理的閱歷，從而培育了一支高素養(yǎng)的企業(yè)治理人員隊伍。四、如何保持制度制定與文化理念的全都性 1、企業(yè)制度應(yīng)與企業(yè)文化理念保持高度全都。企業(yè)在制度的制定和執(zhí)行過程中存在著與企業(yè)文化理念相違反的問題。企業(yè)制度和控依據(jù)正確的價值觀和行為準(zhǔn)則來要求自己。企業(yè)制度與企業(yè)文化理念的契合應(yīng)從以下角度入手：的過程中，高度表達(dá)企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實處。念相違反的內(nèi)容，強(qiáng)化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。的理念。通過組織和治理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。準(zhǔn)時訂正偏差，并對文化理念的更和進(jìn)展提出建設(shè)性建議。通過必要條件，將企業(yè)文化理念的貫徹執(zhí)行制度化。沃爾瑪，實施“1369”人培訓(xùn)打算。對員工培訓(xùn)“不惜血本”。沃爾瑪，實施“1369”人培訓(xùn)打算。對員工培訓(xùn)“不惜血本”。3636面的培訓(xùn)，以全面了解一個賣場是如何運作的。實習(xí)培訓(xùn)期間最為重要的培訓(xùn)10001001、30、60、90天都是格外關(guān)健的時期，培訓(xùn)確定要協(xié)作員工這個時期的心理變化和對公司、業(yè)務(wù)了解的變化。例如，員工入職培訓(xùn)的第1的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師表達(dá)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立和進(jìn)展歷史，以培育員工的榮譽感和驕傲感，另外還要知道如何和其他部門的員工進(jìn)展溝通，并要到各店面進(jìn)展參觀以生疏公司如何運營等等。做玩耍，再讓學(xué)員自己搞點小表演，讓他們在培訓(xùn)中呈現(xiàn)真實的行為，幫助參不俗的成績。如到商場現(xiàn)場實習(xí)就是最好的體驗式培訓(xùn)方法。2、保持制度制定與文化理念全都性的方法。讓員工了解他們在制度制定中的角色要求。員工期望個人成功，期望通過企業(yè)的成功而達(dá)成個人的成功，因此，在大局部狀況下，解他們在企業(yè)制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超過這些要求。企業(yè)可以有多種方法讓員工了解他們的角色要求：進(jìn)展具體解釋以保證工作的成功。制定制度時上下級面對面地會談與溝通。治理者、監(jiān)視者通過與部下面對面的會談來了解他們的要求，向他們講清楚他們在其中發(fā)揮的作用。聯(lián)想集團(tuán)，入模子培訓(xùn)，培育具有聯(lián)想血型的人。么，治理層需要做的工作就是讓員工更加明確地生疏到自己在文化變革和制度變革中的位型會要求有不同的角色要求。聯(lián)想集團(tuán)，入模子培訓(xùn)，培育具有聯(lián)想血型的人。柳傳志：百年事業(yè)早樹人入模子培訓(xùn)是指聯(lián)想的入職培訓(xùn)，就是要把社會人變成聯(lián)想人。聯(lián)想全部的員工必必需到聯(lián)想總部參與培訓(xùn)，后來各分部的員工人數(shù)到達(dá)30人開班的條件時，方可在本地習(xí)著名成功企業(yè)尤其是同行業(yè)領(lǐng)先型企業(yè)的有關(guān)學(xué)問行之堅。聯(lián)想認(rèn)為，企業(yè)有血型，符合這個血型的人，成為聯(lián)想的員工；不符合這個血型的柳傳志：百年事業(yè)早樹人入模子培訓(xùn)是指聯(lián)想的入職培訓(xùn)，就是要把社會人變成聯(lián)想人。聯(lián)想全部的員工必必需到聯(lián)想總部參與培訓(xùn)，后來各分部的員工人數(shù)到達(dá)30人開班的條件時，方可在本地習(xí)著名成功企業(yè)尤其是同行業(yè)領(lǐng)先型企業(yè)的有關(guān)學(xué)問行之堅。聯(lián)想認(rèn)為，企業(yè)有血型，符合這個血型的人，成為聯(lián)想的員工；不符合這個血型的獨立做一攤事情的人；能夠帶著一幫人做事情的人；能審時度勢，一眼看到底的領(lǐng)軍人物。柳傳志：百年事業(yè)早樹人。在聯(lián)想的生存問題根本解決后，我就開頭留意培育接班人柳傳志：百年事業(yè)早樹人。在聯(lián)想的生存問題根本解決后，我就開頭留意培育接班人問題。我培育楊元慶、郭為的做法，第一要點是讓他們漸漸參與決策，參與治理，一方面我受、傳遞的“齒輪”，而是要當(dāng)主動思考，制造執(zhí)行的“發(fā)動機(jī)”，我可以指導(dǎo)，但絕不代熬煉成長起來。目前看來，聯(lián)想的接班人問題還是解決得比較好，先有楊元慶、郭為，后有格外有厚度，把聯(lián)想辦成百年老店的事業(yè)就有了比較好的保證。問題。我培育楊元慶、郭為的做法，第一要點是讓他們漸漸參與決策，參與治理，一方面我受、傳遞的“齒輪”，而是要當(dāng)主動思考，制造執(zhí)行的“發(fā)動機(jī)”，我可以指導(dǎo)，但絕不代熬煉成長起來。目前看來，聯(lián)想的接班人問題還是解決得比較好，先有楊元慶、郭為，后有格外有厚度，把聯(lián)想辦成百年老店的事業(yè)就有了比較好的保證。制度的方向定位。企業(yè)運用的是哪一種手段，目前的在職員工和將來參與的員工都必需經(jīng)過這一過程的教育。制度方向定位的表現(xiàn)形式有：準(zhǔn)時公布企業(yè)文化變革過程中產(chǎn)生的文件來說，能對“了解狀況”的某個人直接提出問題，澄清概念，說明自己關(guān)注的情形，會大大地有助于他們承受對文化進(jìn)展的變革。持續(xù)性的信息溝通和公布。以說明。對文化理念帶動的制度變遷的把握。企業(yè)文化帶動制度變革過程中確定會不時地消滅很多問題，因此，要建立一種覺察變革中的問題和狀況并對此加以解決的機(jī)制實。五、企業(yè)制度建設(shè)中員工行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計應(yīng)遵循的根本原則。企業(yè)在設(shè)計員工行為標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)遵循以下根本原則：1、符合法理性原則。這一原則指