利潤中心和成本中心

可控成本是指人們可以通過一定的方法、手段，使其按人們所希望的狀態(tài)發(fā)展的成本2.可控成本和不可控成本的區(qū)分是相對的(1)可控成本和不可控成本的區(qū)分與成本責(zé)任中心所處的管理層次的高低、管理權(quán)限的大小及控制的范圍的大小有關(guān)。例如，從整個企業(yè)的角度來看，所有的成本都是可控成本，但對于企業(yè)內(nèi)部的分廠、車間、班組來說，則各有其專屬的可控成本；勞動用工統(tǒng)一集中管理的企業(yè)，人工費用對于企業(yè)所屬的內(nèi)部單位來講，是不可控成本；而有勞動用工權(quán)的分廠、車間，人工費用是可控成本；較低層次的成本責(zé)任中心的可控成本一定是較高層次責(zé)任中心的可控成本，而較高層次的成本責(zé)任中心的可控成本卻不一定是較低層次責(zé)任中心的可控成本。(2)可控成本與不可控成本的區(qū)分同成本發(fā)生的空間有關(guān)。有些成本，即使是處于同一層次的成本責(zé)任中心，對有些中心是可控的，對有些中心則是不可控的。例如，材料采購成本的高低對于負(fù)責(zé)采購工作的供應(yīng)部門來說是可控的，而耗用材料的生產(chǎn)車間卻無法控制材料價格的高低，他們只對材料單耗負(fù)責(zé)。3.區(qū)分成本的可控與不可控，目的是為了區(qū)分成本責(zé)任。成本責(zé)任中心只對自己可以控制的成本負(fù)責(zé)，不可控成本不應(yīng)成為業(yè)績考核的內(nèi)容。什么是人為利潤中心人為利潤中心是指只對內(nèi)部責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)而取得內(nèi)部銷售收入的利潤中心。一般地說,只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造成人為利潤中心。利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。根據(jù)影響利潤中心形成的因素，可以將利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心兩種類型。人為利潤中心的特點人為利潤中心的特點是其產(chǎn)品只在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)因而職能取得企業(yè)內(nèi)部收入。認(rèn)為利潤中心有兩種，它們在收入的計算上采用了不同的計價基礎(chǔ)：一種是包含利潤在內(nèi)的內(nèi)部結(jié)算價格；另一種是成本型內(nèi)部結(jié)算價格。這兩類人為利潤中心的差別是明顯的：前者的利潤是生產(chǎn)過程中業(yè)已創(chuàng)造，但尚未實現(xiàn)的利潤；后者的利潤其實只是產(chǎn)品成本差異。為使責(zé)任中心能夠更明確地體現(xiàn)其特點，我們只把前者稱為人為利潤中心，而把后者仍稱為成本中心。人為利潤中心的考核指標(biāo)對于人為利潤中心，公司總部發(fā)生的固定成本不在它們之間進(jìn)行分配。因此其考核指標(biāo)主要有部門貢獻(xiàn)毛益、部門經(jīng)理可控毛益和部門毛益三個指標(biāo)。這樣，公司稅前利潤的計算公式如下：公司稅前利潤＝∑各部門毛益－共同固定成本“變成本中心為利潤中心”——對運營商客戶服務(wù)運作模式的思考福建移動通信有限責(zé)任公司郭盛當(dāng)前，隨著電信用戶自我保護(hù)意識的逐步提升，市場對電信運營商的售后服務(wù)也提出了嚴(yán)格的要求，于是各大運營商為了保障客戶滿意度，紛紛大手筆地投入資金進(jìn)行客戶服務(wù)中心的建設(shè)，人、財、物的消耗勢必導(dǎo)致財務(wù)成本的激增。一些運營商已經(jīng)開始考慮用全省集中的客戶服務(wù)運作方式，以規(guī)模成本效應(yīng)來降低成本。筆者以為，客戶服務(wù)要“變成本中心為利潤中心”，才能真正達(dá)到降低成本的最終目的。一、整合業(yè)務(wù)流程，鞏固現(xiàn)有利潤客服業(yè)務(wù)流程指的是客戶辦理某項業(yè)務(wù)從出示證件、填寫申請表等到業(yè)務(wù)辦理完畢的整個過程，主要包括新開戶、轉(zhuǎn)網(wǎng)、轉(zhuǎn)品牌、過戶、銷戶、設(shè)置用戶密碼、辦理或更改付款方式、補(bǔ)卡、申請漫游業(yè)務(wù)、報停、一卡雙號、開通/取消各種增值業(yè)務(wù)或附加業(yè)務(wù)、申請/取消各種套餐、打印發(fā)票和清單、租金/租號等，客戶服務(wù)人員必須清晰地知道各個流程及各個流程的切換關(guān)系，才能使客戶滿意，客戶滿意是拓展“盈利業(yè)務(wù)”的基石。筆者以為，在基礎(chǔ)工作中，務(wù)必把握三個原則。1.健全客戶檔案的原則營業(yè)廳是面向客戶的窗口，但不能僅僅為了辦理業(yè)務(wù)而辦理業(yè)務(wù)。健全客戶檔案，了解客戶的消費水平和消費偏好，才能因人而異、不失時機(jī)地主動推薦各項新業(yè)務(wù)。比如很多客戶還脫離不開資費較為昂貴的感覺，很多客戶壓根兒就不知道移動公司的套餐等業(yè)務(wù)，因此在辦理業(yè)務(wù)的同時，向客戶介紹移動的優(yōu)惠政策和灌輸性價比的概念是客源的一個保證。2.利益保障原則以補(bǔ)卡為例，有一些粗心的客戶來營業(yè)廳辦理補(bǔ)卡業(yè)務(wù)，忘記帶身份證、移動電話使用證等證件，或者身份證、移動電話使用證件丟失，或者忘記了用戶密碼等，這都給業(yè)務(wù)辦理造成了麻煩，也造成了客戶對業(yè)務(wù)辦理的厭煩心理。鑒于此，有必要探索一種變通的做法，在利益保障的前提下簡化手續(xù)。如補(bǔ)卡業(yè)務(wù)，如果用戶忘記證件或密碼，在客戶號碼“非優(yōu)號、非欠費、非異地”的“三非”前提下，我們可以采取預(yù)存300元話費的變通辦法，既方便了客戶，又保證雙方的權(quán)益都不受損害。3.零成本原則并不是每一項業(yè)務(wù)都要進(jìn)行登記。比如說客戶出示相應(yīng)證件，要求把積分獎勵取消，或者把積分獎勵換成預(yù)存話費，營業(yè)員要求客戶先填寫申請單再予以辦理，這其實是多次一舉。前者是客戶不要優(yōu)惠，后者是客戶換成另外一種形式的優(yōu)惠，從而更加保證了他們的通話消費量，像類似這種零成本的、對運營商有利無害的流程，我們應(yīng)擺脫作繭自縛的做法，簡化受理流程。二、創(chuàng)新服務(wù)模式，創(chuàng)造新增利潤如果說“保利潤”是客服的基礎(chǔ)工作，那么“創(chuàng)利潤”應(yīng)該是客服的亮點工作，也勢必代表著客服工作的未來發(fā)展方向。充分發(fā)揮通信行業(yè)的特點，把消耗成本的客戶服務(wù)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造利潤的銷售服務(wù)勢在必行。以下筆者提供幾種變成本中心為利潤中心的思路（有一部分運營商已經(jīng)開始著手進(jìn)行）。1.產(chǎn)品組合推薦方案當(dāng)前各運營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面的收入占運營收入的比重約在10%左右，,其中點對點的短信占了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的絕大部分比重。為了推廣數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),一些運營商及時采取了一些必要措施，如對新入網(wǎng)客戶贈送一個月的語音秘書服務(wù)和E-mail服務(wù)，對大客戶依據(jù)實際情況提供免費體驗各項數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，大客戶預(yù)繳話費后免費體驗WLAN等。筆者以為，在財務(wù)原則許可的前提下，這項工作可以繼續(xù)深化組合，如可以把一卡雙號、手機(jī)銀行、E-mail包裝成一個“禮盒”，還可以把白金貴賓卡、月費卡、玫瑰卡等包裝成一個“禮盒”，每個禮盒注明產(chǎn)品的實際價格，以2～3折的優(yōu)惠價賣給大客戶。這樣送出的禮品，大客戶會更覺得有價值，更會津津樂道，從而在消費群體中形成傳播的滾動效應(yīng)。運營商也可以由此擺脫一味的“零收益體驗?zāi)Ｊ健?，改為爭取收益流入?.銷售型服務(wù)方案以移動公司的1860和1258、12530為例，前者是無償?shù)某杀靖冻鲂头?wù)，不需計費，后兩者是有償?shù)漠a(chǎn)品推廣型服務(wù)，按正常通話計費。1258、12530和1860用的是一套人馬，付出的是等額的人力成本，因此開設(shè)1258中文秘書服務(wù)、12530彩鈴服務(wù)專線，不失為一種變成本中心為利潤中心的做法。3.客服網(wǎng)元共享方案目前各運營商客服中心的人機(jī)雖多，但遠(yuǎn)跟不上客戶的需求，服務(wù)電話的接通率基本徘徊在70%～90%。如果繼續(xù)投資引進(jìn)系統(tǒng)和采購微機(jī)需要太大的資金。而若運營商之間可以實現(xiàn)合作，實現(xiàn)客戶服務(wù)股份制經(jīng)營，按股份分擔(dān)成本，分享收益，既可以擺脫單獨承受成本的處境，較大運營商還能以其客戶絕對量多的優(yōu)勢，比合作商更大程度地利用這一股份制的客戶服務(wù)部?！翱头W(wǎng)元共享方案”，其實類似于互聯(lián)互通上的“非綁定網(wǎng)元出租方案”。4.對外客服培訓(xùn)方案培訓(xùn)員工是企業(yè)的需求，特別是對公司客服人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)后，“持證上崗”的員工才更能勝任自己的崗位。實際上，網(wǎng)絡(luò)部、市場部等部門較為出色的員工可以組成公司的“問題解決&培訓(xùn)小組”，不僅為本公司培訓(xùn)服務(wù)，還可以憑借本公司在社會上的信譽(yù)和培訓(xùn)資質(zhì)，以及客服工作的相通性，為其他公司的客服培訓(xùn)服務(wù)。在條件成熟的情況下，這不失為一種鍛煉自身并創(chuàng)造收入的手段。5.財務(wù)服務(wù)方案運營商和銀行合辦的“短信小管家”，與郵政合作的“綠卡對賬呼”等，實際上都屬于財務(wù)服務(wù)或理財服務(wù)，這類合作業(yè)務(wù)可以借客服工作大力推廣，也將是運營商的創(chuàng)收業(yè)務(wù)之亮點。三、深化人口分析，尋找潛藏利潤沒有數(shù)字就沒有發(fā)言權(quán)，分析工作的數(shù)字整合、數(shù)據(jù)走勢分析等勢必有力地指導(dǎo)客戶服務(wù)工作。筆者以為，客服分析和其他市場分析工作的最大區(qū)別在于其應(yīng)側(cè)重于尋找和切入利潤點，做好調(diào)查性的人口分析工作。通過營業(yè)廳、大客戶服務(wù)、普通客戶服務(wù)中心、不定期的市場調(diào)查工作、統(tǒng)計部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，并由指定部門進(jìn)行分類匯總，建立和完善人口統(tǒng)計指標(biāo)庫，有利于細(xì)分市場，促進(jìn)更加有的放矢地對特定群體推出特定產(chǎn)品。（1）統(tǒng)計消費群體的固定人口和流動人口，計算出固定人口和流動人口占總消費群體的比率，固定人口/流動人口對比比率等將為節(jié)假日的話務(wù)量營銷、話務(wù)忙閑時區(qū)別定價、設(shè)計長途話務(wù)接入產(chǎn)品等提供依據(jù)，擺脫以往的泛泛而談。（2）把握人口特質(zhì)，著手建立的大客戶個性化資料，從而把握客戶的宗教信仰、興趣愛好等來對癥下藥，這樣才能通過分析來捕捉有一定忠誠度的用戶。（3）從統(tǒng)計部門資料中獲取有關(guān)人口密度等相關(guān)指標(biāo)，有重點地推銷業(yè)務(wù)，密集居住區(qū)特別是農(nóng)村這塊待開發(fā)市場的密集居住區(qū)人口集中，好的產(chǎn)品和服務(wù)很容易形成傳播效應(yīng)。另外還有其他人口指標(biāo)，在此不一一例舉中石化巨變在即:子公司從利潤中心轉(zhuǎn)向成本中心________________________________________2005年01月15日15:49姜雷石腦油價格上調(diào)450元，中石化基本沒有考慮下屬子公司作為獨立經(jīng)營實體的產(chǎn)能、銷量和盈利，這說明中石化對子公司定位，已從利潤中心轉(zhuǎn)向成本中心；這恰恰印證了從2005年中石化集團(tuán)工作會議傳來的消息——中石化將逐步采取措施，將上市子公司由“利潤中心”轉(zhuǎn)化為“成本中心”，以更好地降低系統(tǒng)成本，向國際化大集團(tuán)邁進(jìn)新年伊始，中石化宣布將汽油、柴油出廠價格下調(diào)150元，石腦油價格上調(diào)450元。與以往歷次調(diào)價不同的是，石腦油(乙烯主要原材料)價格首次與柴汽油價格逆向而動。此次價格調(diào)整采用的是與國際接軌的市場化定價方式，即石腦油本月出廠價是根據(jù)普氏提供的國際石腦油上月均價加上增值稅確定，每月調(diào)整一次。市場人士分析，國內(nèi)石腦油價格與國際價格接軌，客觀上促進(jìn)了國內(nèi)油品定價機(jī)制市場化。但這種一步到位的調(diào)整，卻使乙烯生產(chǎn)企業(yè)尤其是合資企業(yè)承受了成本抬高陣痛。本次價格調(diào)整凸現(xiàn)中石化的上游資源優(yōu)勢。中石化也正以此為籌碼，加大對外資乙烯裝置的成本控制，上下游利潤通吃。中石化此舉將可能對其下屬子公司的定位產(chǎn)生本質(zhì)影響，而這將更為市場關(guān)注。成本控制分析認(rèn)為，近年來，國外石化巨頭紛紛看好中國乙烯市場，合資乙烯裝置的投產(chǎn)將大大擠壓中石化市場份額和利潤。中石化本次調(diào)高石腦油價格，旨在對合資企業(yè)利潤進(jìn)行約束，進(jìn)而實現(xiàn)對外資生產(chǎn)經(jīng)營的有效控制。資料顯示，僅2005年-2006年，就有上海賽科(90萬噸)、揚子巴斯夫(60萬噸)、南海殼牌(80萬噸)三個乙烯裝置投產(chǎn)。而到2010年前，天津、福建、鎮(zhèn)海三個共240萬噸的合資乙烯項目將實現(xiàn)投產(chǎn)。2005年起，中石化每年向上海賽科、揚子巴斯夫提供石腦油500萬噸。調(diào)價增加了合資企業(yè)的生產(chǎn)成本，卻有利于中石化整體利潤的提高。1月，國內(nèi)石腦油價格為4020元/噸，而國際石腦油均價僅為3163元/噸。按照靜態(tài)方法計算，價格調(diào)整后，兩企業(yè)每年為購買石腦油需多支付22.5億元，較提價前增長了12.6%。而與國際均價比較，采購費用更是多出42.85億元，增長率達(dá)27%。根據(jù)國際加工標(biāo)準(zhǔn)和成本疊加法推算，石腦油加工成本僅為300元/噸左右，按原油每桶40美元計?，F(xiàn)行石腦油價格將使中石化僅通過向賽科、巴斯夫每年銷售石腦油至少可獲利70億元。據(jù)統(tǒng)計，到2010年，中石化將向國內(nèi)合資裝置乙烯每年提供石腦油近1500萬噸。中石化在向合資企業(yè)提供石腦油的同時，還承擔(dān)著向子公司的獨資乙烯項目提供原材料，但由于中石化產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完善，價格調(diào)高對其總公司來說，只是將左兜里的利潤移到了右兜。光大證券行業(yè)分析師劉(王＋禹)告訴《財經(jīng)時報》：中國加入WTO條款只有開放油品的規(guī)定，而沒有強(qiáng)制中國開放煉油業(yè)投資，由于不允許合資化工企業(yè)在中國投資獨立煉油廠，因此它們也只能通過中石化來購買更貴的石腦油了。子公司定位轉(zhuǎn)變價格調(diào)整使得合資乙烯裝置承受了巨大的成本壓力。中石化是合資企業(yè)唯一的原材料供應(yīng)商，供需不對稱使得合資企業(yè)在價格定制上喪失話語權(quán)。而成本提高也使中石化子公司的盈利能力降低。上海賽科內(nèi)部人士告訴《財經(jīng)時報》：我們的原材料90%來自于中石化，面對價格調(diào)整，我們能做的就是加強(qiáng)與中石化的合作、協(xié)商，積極開拓銷售市場，降低成本提高帶來的風(fēng)險。中石化的產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)使得利潤分配更為集中，但處于產(chǎn)業(yè)鏈終端的中石化乙烯生產(chǎn)企業(yè)承受的價格成本壓力也就更為巨大。與成品油領(lǐng)域不同的是，中石化的乙烯企業(yè)都分布在下屬子公司內(nèi)。成本上升導(dǎo)致的利潤縮水將直接影響其盈利能力。揚子、齊魯、上海三家乙烯生產(chǎn)企業(yè)因為調(diào)價均不同程度受到影響。尤其齊魯石化作為單純乙烯生產(chǎn)企業(yè)，年需求石腦油260萬噸，增加成本達(dá)10億元。而這也引發(fā)市場對中石化子公司經(jīng)營定位的猜測?！氨敬握{(diào)價，中石化基本沒有考慮子公司作為獨立經(jīng)營實體的產(chǎn)能、銷量和盈利，這反映了中石化對子公司的定位，從利潤中心轉(zhuǎn)為生產(chǎn)企業(yè)”。業(yè)內(nèi)人士分析。從2005年中石化集團(tuán)工作會議傳來消息，下屬公司被定位為以生產(chǎn)裝置為核心的生產(chǎn)主體，中石化將逐步采取措施，將上市子公司由“利潤中心”轉(zhuǎn)化為“成本中心”。以更好地降低系統(tǒng)成本，向國際化大集團(tuán)邁進(jìn)。而中石化主要負(fù)責(zé)人也表態(tài)，下屬子公司的產(chǎn)品銷售權(quán)和定價權(quán)等企業(yè)經(jīng)營事務(wù)將由母公司統(tǒng)一安排。石腦油價格調(diào)整可以看做是中石化對子公司定位改變的一個印證?；蛟S坊間關(guān)于中石化整合子公司的說法并非無稽之談。鞏固壟斷按照中石化對其子公司的定位，中石化戰(zhàn)略整合將在今后數(shù)年內(nèi)陸續(xù)展開。這必將使中石化定價能力和效率得到提高，其市場地位也將進(jìn)一步鞏固。目前，中國油品生產(chǎn)控制在國內(nèi)石油巨頭手中。外資乙烯裝置要想獲得廉價原材料，必須開辟自己的石腦油來源。但中國煉油及開采等上游業(yè)務(wù)的壟斷，不屬于貿(mào)易壁壘。同時對在境內(nèi)開采及加工原油中國有著嚴(yán)格限制——必須要與中石化或中石油合作。外資若想介入會面臨較大的談判成本。外資試圖在下游市場尋找突破或許也難。國家對外資進(jìn)入石化行業(yè)亦有明確規(guī)定——只能以合資形式開展，且外資參股最多不能超過50%。這使得外資石化企業(yè)既不能直接進(jìn)口，也不能從中石化以外的企業(yè)購買廉價原材料。商務(wù)部外資司人士告訴《財經(jīng)時報》，依照WTO協(xié)議，中國于2004年1月1日取消了原油進(jìn)口配額，但石腦油仍屬于非國營進(jìn)口配額產(chǎn)品，且數(shù)量有限?！斑@種局面即使到了2006年批發(fā)市場開放，也不會發(fā)生大的改變，這是國家對整個油品市場壟斷管理性質(zhì)所決定的，即使個別企業(yè)擁有批發(fā)經(jīng)營資格，沒有進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)，仍然需要仰仗兩大集團(tuán)開展業(yè)務(wù)?！睒I(yè)內(nèi)人士分析。2006年，中海油殼牌80萬噸乙烯項目投產(chǎn)；2007年，中石油蘭州80萬噸乙烯項目投產(chǎn)?？梢灶A(yù)見，合資企業(yè)也將面臨原料價格的窘境。

成本中心、利潤中心都是責(zé)任中心的一種。責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限