BCG-新冠病毒對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響

挑戰(zhàn)與機(jī)遇2020年2月新型冠狀病毒疫情影響250672020預(yù)測20186.86.66.7201620176.12019~6%5.75.44.5數(shù)據(jù)來源：經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫GDP歷史趨勢(shì)及疫情爆發(fā)前2020年預(yù)測基線預(yù)測樂觀預(yù)測悲觀預(yù)測測試中的抗病毒療法被證明高度有效各地區(qū)疾控措施執(zhí)行得力，節(jié)后復(fù)工的二次傳播被有效遏制疫情在2月底得到有效控制受疫情影響，2020年GDP漲幅大概率在6%以下 三種可能場景對(duì)經(jīng)濟(jì)帶來不同程度影響GDP歷年增長率測試中的抗病毒療法被證明有效節(jié)后復(fù)工帶來一定程度的二次傳播疫情在3月底得到有效控制Copyright

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Consul短期內(nèi)仍缺乏有效治療手段節(jié)后復(fù)工擴(kuò)散感染范圍，形成新疫區(qū)病毒存在潛在變異增強(qiáng)感染率疫情在6月前后得到有效控制本次冠狀病毒疫情對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大，2020年GDP漲幅在6%以下基本已成定局3Copyright

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Consul居家場景消費(fèi)基本不受影響，并能形成一定替代影響大影響小疫情對(duì)各品類影響綜合訴求多場景如飲料、乳制品等即飲/即食、送禮場景受 外出限制，大幅下降民生品居家場景方便食品、糧油、生鮮等?享受類

非居家場景如酒類等大部分線下場景消失疫情期心態(tài)降低享樂訴求，

居家消費(fèi)傾向也相應(yīng)降低， 線上營銷難以彌補(bǔ)大幅負(fù)面影響負(fù)面影響，幅度取決于消費(fèi)場景占比對(duì)餐飲等受限外出場景有強(qiáng)烈替代效應(yīng)生活必需品類，居家消費(fèi)剛性強(qiáng)正面影響受消費(fèi)場景影響，食品飲料的細(xì)分品類在本次疫情中受到的沖擊不盡相同示例，非窮盡4Copyright

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Consul增長終將恢復(fù)，但本次疫情影響將顯著大于SARS02040--111202-01

--03-202002

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--07 -082003

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2003--101-109-12非典疫情期間消費(fèi)品零售食品飲料03年非典期間，食品飲料行業(yè)僅經(jīng)歷了短暫的之后即快速反彈當(dāng)月消費(fèi)額同比增長率（%）數(shù)據(jù)來源：經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫，行業(yè)訪談?lì)A(yù)計(jì)本次疫情對(duì)行業(yè)的影響將更加顯著時(shí)間長、覆蓋面廣：對(duì)比2003年，城市化比例已超過60%；且湖北、深圳、寧波、溫州等多地嚴(yán)格進(jìn)出對(duì)行業(yè)影響更直接：乳制品滲透率已大幅提升，即飲/送禮成為重要消費(fèi)場景，出行停止對(duì)常溫奶沖擊巨大對(duì)經(jīng)濟(jì)影響更深：城市服務(wù)業(yè)就業(yè)對(duì)比

2003年顯著提升，隔離接觸措施直接大幅影響預(yù)期收入>30%城鎮(zhèn)人口收入受到顯著影響>1億人口被嚴(yán)格限制外出>50%傳統(tǒng)渠道延遲開業(yè)Copyright

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Consul線下渠道受沖擊最為劇烈，O2O到家平臺(tái)的增長將催生新的機(jī)遇801101月11日1月15日1月1

9日1月23日1月2

7日01月3日 1月7日90100此外，O2O到家平臺(tái)收獲大量新用戶，消費(fèi)習(xí)慣改變潛力巨大應(yīng)用下載量指數(shù)（以1月3日為基點(diǎn)）美團(tuán)美團(tuán)外賣本次疫情媒體集中關(guān)注期~50%傳統(tǒng)小店>20%商超渠道從春節(jié)期間部分飲料品牌農(nóng)歷同比銷售看…盡管有較旺盛的民生需求 電商平臺(tái)的銷售增長明顯

但飲料線下場景整體受沖擊強(qiáng)烈>2XO2O到家>50%一般電商不完全統(tǒng)計(jì)/粗略估算5Copyright

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Consul面對(duì)本次疫情的爆發(fā)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要回答兩大核心問題疫情期應(yīng)急處理方案疫情穩(wěn)定后的業(yè)績?cè)鲩L面對(duì)疫情給行業(yè)帶來的復(fù)雜影響，企業(yè)應(yīng)該如何統(tǒng)籌考慮？如何把握疫情后消費(fèi)者心態(tài)和行為的變化，抓住恢復(fù)增長的機(jī)遇？6Copyright

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Consul面對(duì)不同挑戰(zhàn)，側(cè)重點(diǎn)也有所不同應(yīng)急方案全面統(tǒng)籌，確保基本面安全穩(wěn)定7本次疫情不再是類似SARS的“一過性”事件，需做好在一定時(shí)期內(nèi)持續(xù)的充分準(zhǔn)備特殊時(shí)期最大的目標(biāo)是風(fēng)險(xiǎn)管控：企業(yè)資源、消費(fèi)者、上下游生態(tài)、內(nèi)部員工行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)起到“穩(wěn)定器”作用，將安全、信任置于首要地位業(yè)績?cè)鲩L未雨綢繆，把握趨勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)在疫情期間，消費(fèi)者的行為、心態(tài)都會(huì)發(fā)生改變，這些改變將在疫情結(jié)束后充分釋放品牌應(yīng)在復(fù)蘇到來前提前布局，從而在疫情結(jié)束后的競爭中脫穎而出Copyright

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Consul應(yīng)急方案應(yīng)聚焦可控事項(xiàng)，充分確保基本面健康無虞疫情期應(yīng)急處理方案生意規(guī)劃生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)部組織渠道終端樹立鮮明的“特殊時(shí)期使命感”：在業(yè)績下滑，團(tuán)隊(duì)分散辦公的背景下，除員工關(guān)懷、支持外，還應(yīng)對(duì)疫情時(shí)期方針、任務(wù)進(jìn)行宣傳，充分調(diào)動(dòng)員工參與貢獻(xiàn)思路，加強(qiáng)認(rèn)同感和凝聚力把安全放在第一位：絕對(duì)避免質(zhì)量、生產(chǎn)事故，特別是疫情相關(guān)安全事故，守護(hù)食品安全“生命線”制定供應(yīng)鏈平穩(wěn)方案：保障上游供應(yīng)的質(zhì)量和產(chǎn)能儲(chǔ)備，制定收購扶持政策全面規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)話題：切割?yuàn)蕵沸誀I銷主題、節(jié)目、話題類人物，聚焦正面形象，謹(jǐn)言慎行疫區(qū)/非疫區(qū)差異化投放：疫區(qū)突出公益救災(zāi)，非疫區(qū)突出健康安全，整體降低媒介投放團(tuán)結(jié)渠道客戶：對(duì)于受疫情影響嚴(yán)重的客戶，成立專項(xiàng)資金緩解現(xiàn)金流壓力，堅(jiān)決避免客戶流失緩解庫存壓力：摸底渠道庫存臨期狀況，制定促銷、捐贈(zèng)等出清預(yù)案，提前競爭對(duì)手行動(dòng)全面的壓力測試：針對(duì)疫情發(fā)展各種可能性，特別是最壞情況，從各個(gè)角度進(jìn)行“壓力測試”，制定資金及其他資源支持預(yù)案差異化調(diào)整生意指標(biāo)：根據(jù)疫情發(fā)展，降低重疫區(qū)指標(biāo)，聚焦風(fēng)險(xiǎn)防范，非疫區(qū)著眼生意保障品牌/消費(fèi)者8Copyright

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Consul行業(yè)案例：防控防疫，穩(wěn)定軍心疫情防護(hù)類應(yīng)急舉措公司疫情防護(hù)小組建立組建公司疫情防護(hù)小組，統(tǒng)籌管理疫情期間防護(hù)工作的安排及管理建立關(guān)鍵人才A/B角制度，確保公司正常運(yùn)作員工健康追蹤監(jiān)控疫情期間建立日?qǐng)?bào)制度，加強(qiáng)員工身體健康的監(jiān)督及管理要求身體不適員工自我隔離，建立員工體能鍛煉計(jì)劃員工宣傳與心理建設(shè)梳理權(quán)威信息，加強(qiáng)疫情防護(hù)宣傳與心理建設(shè)補(bǔ)助受疫情影響而生病的員工環(huán)境安全及防護(hù)方案制定制定疫情期間環(huán)境安全及防護(hù)方案，實(shí)施全公司系統(tǒng)化的嚴(yán)格措施來控制疫情，從傳播源、傳播途徑、易感人群等方面切斷一切可能防護(hù)物資的儲(chǔ)備及發(fā)放確保關(guān)鍵防護(hù)物資（口罩、消毒酒精等）的采購，儲(chǔ)備及發(fā)放遠(yuǎn)程辦公解決方案IT部門確保遠(yuǎn)程通訊、辦公、會(huì)議及視頻巡店等解決方案，保障員工在家工作案例穩(wěn)定軍心，對(duì)堅(jiān)持在崗位因疫情而犧牲的員工提供至少200萬元的保障9第一時(shí)間（1月20日）組建防控小組建立日?qǐng)?bào)制度，要求疑似和確診病例上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)小組第一時(shí)間采購及儲(chǔ)備醫(yī)用防護(hù)口罩，消毒產(chǎn)品，洗手液公開告知員工疫情信息，安撫員工情緒要求總部員工春節(jié)前就開始在家辦公成立專項(xiàng)小組，每天召開例會(huì)利用華住自己的信息平臺(tái)——華通，建立疫情實(shí)時(shí)通報(bào)建立嚴(yán)格的環(huán)境消毒及防護(hù)措施，利用自助入住登記系統(tǒng)和機(jī)器人，減少人與人的接觸行業(yè)案例：保衛(wèi)現(xiàn)金流，嚴(yán)控成本，跑贏疫情資金穩(wěn)定類應(yīng)急舉措租金減免談判及暫緩交租積極與業(yè)主/甲方溝通疫情期間免租/減租事宜現(xiàn)有門店租金暫緩交租供應(yīng)商賬期時(shí)間協(xié)調(diào)積極與供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，增加賬期，承諾長期合作意向，爭取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團(tuán)取暖加速虧損門店關(guān)店及一線員工調(diào)整疫情期間加速現(xiàn)有虧損直營門店評(píng)估及關(guān)店流程調(diào)整一線員工數(shù)量，節(jié)省現(xiàn)金流臨時(shí)費(fèi)用審批制度建立暫緩疫情期間部分不必要的費(fèi)用支出，或改為審批制現(xiàn)金流預(yù)警嚴(yán)格監(jiān)控現(xiàn)金流情況，設(shè)置預(yù)警線提醒，對(duì)短期和長期的現(xiàn)金管理和規(guī)劃做調(diào)整短期融資渠道的建立根據(jù)疫情發(fā)展情況測算自有現(xiàn)金流，6個(gè)月內(nèi)需要時(shí)積極尋求融資渠道，改善現(xiàn)金流狀況案例疫情期間全公司要求門店停業(yè)期間減租，免租及延緩繳租–

發(fā)動(dòng)全國所有店面負(fù)責(zé)人，以開發(fā)合伙人和區(qū)域經(jīng)理為單位，第一時(shí)間與房東取得聯(lián)系說明疫情嚴(yán)重性10–

要求和房東說明停業(yè)緣由：根據(jù)國家頒布號(hào)令疫情防控，不得提供公開聚集場所，與店面房東說明情況，協(xié)商疫情期間停業(yè)–

要求和房東協(xié)調(diào)租金：說明停業(yè)期間五營業(yè)收入，希望飛魚支持驚醒停業(yè)期間免租或減租，要求至少實(shí)現(xiàn)延緩繳租Copyright

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Consul–

同時(shí)總部向各城市負(fù)責(zé)人（區(qū)域經(jīng)理‘開發(fā)合伙人）提供減租函，致房東德一封信等工具，幫助各地區(qū)進(jìn)行減租免租談判把握疫情穩(wěn)定后的增長，關(guān)鍵是上下游協(xié)同配合，未雨綢繆快速反應(yīng)疫情后消費(fèi)回流把握供應(yīng)鏈品牌/營銷終端渠道緊貼需求變化產(chǎn)供銷高效協(xié)同針對(duì)不同階段，靈活調(diào)整內(nèi)容和投入渠道·

疫情期間投放收縮但不完全撤檔·

迎合消費(fèi)者行為轉(zhuǎn)變，偏重?cái)?shù)字化、個(gè)人化互動(dòng)平臺(tái)·

內(nèi)容審慎選取，疫情后充分借力正面形象積累推動(dòng)復(fù)蘇新渠道搶先布局基本盤快速反應(yīng)·

密切跟蹤各渠道需求變化趨勢(shì)，提前布局·

搶跑新興O2O合作，著眼可持續(xù)增長，保障高效運(yùn)營·

線下傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商重點(diǎn)支持，保證基本盤不動(dòng)搖，實(shí)現(xiàn)疫情后快速補(bǔ)貨·

跟蹤需求端變化，更新供應(yīng)計(jì)劃與需求匹配Copyright

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Consul·

產(chǎn)供銷全面摸底統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)上游同步恢復(fù)產(chǎn)能·

內(nèi)外協(xié)同，加快物流恢復(fù)進(jìn)度，靈活安排配送11Copyright

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Consul終端渠道：靈活調(diào)整渠道重點(diǎn)，新興渠道搶占先機(jī)，傳統(tǒng)渠道保障基本盤不動(dòng)搖新冠疫情帶來的挑戰(zhàn)不同消費(fèi)場景產(chǎn)品需求變化大：即飲、送禮等禮盒裝、小包裝產(chǎn)品需求大幅減少，家庭裝囤貨需求顯著增加各渠道需求大幅波動(dòng)疫情初期民眾恐慌囤貨，商超渠道銷售大幅增長中期到家配送恢復(fù)，電商/O2O渠道開始放量，但訂單量顯著大于配送能力終端開始復(fù)業(yè)后，居家外渠道/傳統(tǒng)渠道開始恢復(fù)搶跑新興渠道，著眼于可持續(xù)增長和高效運(yùn)營，避免盲目壓貨數(shù)據(jù)合作：要求開放外賣數(shù)據(jù)，根據(jù)不同區(qū)域需求定向配額品項(xiàng)合作：分析O2O/電商平臺(tái)銷售數(shù)據(jù)，梳理平臺(tái)消費(fèi)者需求和主力商品需求差異，保證品項(xiàng)精準(zhǔn)度物流合作：終端和品牌車隊(duì)聯(lián)合調(diào)度，城市倉、區(qū)域倉靈活配送緊盯復(fù)業(yè)情況，保障鋪市力度不松懈每天電話摸底拜訪傳統(tǒng)渠道終端，了解復(fù)業(yè)狀況，預(yù)測終端需求摸底經(jīng)銷商運(yùn)力恢復(fù)，聯(lián)合自有物流和經(jīng)銷商車隊(duì)等共同調(diào)度，協(xié)同解決物流運(yùn)力問題困難經(jīng)銷商針對(duì)性支持，保證基本盤不動(dòng)搖幫扶重點(diǎn)經(jīng)銷商，對(duì)受疫情影響較為嚴(yán)重客戶提供針對(duì)性支持（如帳期授信、復(fù)工協(xié)助等）以康師傅為例：截至元宵節(jié)經(jīng)銷運(yùn)力恢復(fù)已達(dá)>50%，匹配小店60%復(fù)業(yè)率，大幅領(lǐng)先競品（統(tǒng)一約20%）關(guān)鍵應(yīng)對(duì)舉措：領(lǐng)先企業(yè)在本次疫情中的實(shí)踐資料來源：專家訪談、BCG分析12踩準(zhǔn)各渠道需求節(jié)奏，提前布局提前將供貨重點(diǎn)和折扣政策從商超渠道向O2O/電商、傳統(tǒng)小店轉(zhuǎn)移品牌營銷：及時(shí)調(diào)整營銷內(nèi)容、投放平臺(tái)，為抓住疫情后恢復(fù)趨勢(shì)做好準(zhǔn)備營銷內(nèi)容審慎選取，迎合特殊時(shí)期的消費(fèi)者情緒?高時(shí)尚度、娛樂度話題暫停，如紐約時(shí)裝周相關(guān)話題全面暫停，停止娛樂明星代言投放圍繞居家抗疫，傳播“愛與家庭”，宣傳重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)χг邊^(qū)的宣傳、民生物資運(yùn)輸支援、一線員工關(guān)愛等抓住消費(fèi)者行為轉(zhuǎn)變，主攻數(shù)字化、個(gè)人化互動(dòng)投放分層投放，直擊個(gè)人化移動(dòng)端：停止2月所有線下廣告、90%線上廣告，重點(diǎn)關(guān)注抖音、淘寶品牌官方直播疫情緩解后的恢復(fù)期計(jì)劃主攻數(shù)字化媒介+電商跨平臺(tái)帶貨，按商圈情況，逐步恢復(fù)明星線上廣告、線下投放營銷內(nèi)容需考慮特殊時(shí)期消費(fèi)者情緒，抗擊疫情占據(jù)絕對(duì)聲量，成為階段性主旋律線下營銷渠道受打擊，由于出行受限，線下消費(fèi)低迷營銷效果打折扣，受疫情影響，消費(fèi)者信心和情緒波動(dòng)、銷售渠道受損，營銷投放效果打折扣新冠疫情帶來的挑戰(zhàn)以歐萊雅為例：淘寶直播觀看量達(dá)雙十一的

70%，高出預(yù)期兩倍以上Copyright

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ConsulQ1營銷投放量普遍縮減30%以上，部分企業(yè)縮減達(dá)80%，但保持一定基礎(chǔ)投放，為反彈蓄力Q1縮減的營銷資源轉(zhuǎn)移到Q2使用，并考慮加大投入力度（如增加響應(yīng)疫情主旋律基調(diào)、弘揚(yáng)正能量的新品上市等市場活動(dòng)）資料來源：專家訪談、BCG分析13關(guān)鍵應(yīng)對(duì)舉措：領(lǐng)先企業(yè)在本次疫情中的實(shí)踐營銷資源收縮但避免完全撤檔，疫情后迅速加大力度供應(yīng)鏈：高效產(chǎn)銷協(xié)同，緊密跟蹤需求端變化，全價(jià)值鏈摸底統(tǒng)籌，推動(dòng)整體產(chǎn)能恢復(fù)全價(jià)值鏈摸底，產(chǎn)供銷統(tǒng)籌協(xié)調(diào)盤點(diǎn)全價(jià)值鏈安全庫存，主動(dòng)協(xié)助上游供應(yīng)商完善防疫、合規(guī)等措施，保證上下游同步復(fù)工自有工廠、倉庫間充分跨區(qū)借調(diào)產(chǎn)品和材料協(xié)調(diào)上游供應(yīng)商之間跨地區(qū)庫存調(diào)撥，充分由于上游廠商未復(fù)工造成的原材料短缺內(nèi)外協(xié)同，加快物流運(yùn)力恢復(fù)協(xié)助物流合作伙伴，以民生產(chǎn)品企業(yè)名義向政府申請(qǐng)高速交通放行

針對(duì)城市內(nèi)經(jīng)銷商運(yùn)力不足的區(qū)域，以自有車輛開展車銷，作為運(yùn)力補(bǔ)充受疫情管控政策限制，人員復(fù)工不到位和物流干線受阻，無法開足產(chǎn)能應(yīng)對(duì)變化的需求需求量和結(jié)構(gòu)突變（包括品類/規(guī)格，比如家庭裝的包裝食品/水需求大幅

提升），供應(yīng)鏈計(jì)劃被打亂新冠疫情帶來的挑戰(zhàn)以可口可樂為例：在已有原材料安全庫存和當(dāng)前需求匹配差異較大的情況下，產(chǎn)能恢Co復(fù)pyri已ght達(dá)?

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Consul關(guān)鍵應(yīng)對(duì)舉措：領(lǐng)先企業(yè)在本次疫情中的實(shí)踐跟蹤需求，更新供應(yīng)計(jì)劃及優(yōu)先級(jí)資料來源：專家訪談、BCG分析14深入不同渠道，量化測算SKU需求，明確不同規(guī)格包材（如瓶坯、瓶蓋、標(biāo)簽）的復(fù)工緊迫度和缺口銷售代表逐個(gè)經(jīng)銷商、網(wǎng)點(diǎn)核實(shí)配送可行性，保證供貨后能夠切實(shí)發(fā)往終端Copyright

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Consul“報(bào)復(fù)性”消費(fèi)場景把握03年非典疫情期間，娛樂場所整體關(guān)閉，洋酒品牌普遍撤銷原計(jì)劃線上線下營銷

投入同時(shí)在終端壓貨保證反彈消費(fèi)期貨源充

足。03年對(duì)于反彈消費(fèi)的把握奠定馬爹利中國干邑第一品牌的份額。事件營銷打造企業(yè)形象08年汶川大地震之后，受災(zāi)情影響，消

費(fèi)者急需“正能量”攝入，對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任感呼吁較高保樂力加預(yù)判夜場重開后消費(fèi)者“報(bào)復(fù)性 災(zāi)后的央視賑災(zāi)晚會(huì)，加多寶宣布向?yàn)?zāi)消費(fèi)”，在疫情后期及時(shí)恢復(fù)線上廣告?zhèn)鞑?/p>

，區(qū)捐贈(zèng)一個(gè)億，在社交媒體引發(fā)全民討論，企業(yè)品牌知曉及美譽(yù)度在短期達(dá)到

了空前高度。受此事件營銷推動(dòng)，08年加多寶銷量漲幅達(dá)60%。關(guān)注非核心渠道03年非典疫情期間，啤酒核心銷售渠道餐飲終端受到嚴(yán)重沖擊，行業(yè)整體萎縮青島啤酒在疫情期間積極拓展渠道網(wǎng)

絡(luò)，將營銷資源從餐飲渠道向社區(qū)商超

等零售渠道轉(zhuǎn)移，疫情爆發(fā)期對(duì)沖了品牌的生意風(fēng)險(xiǎn)在行業(yè)整體下滑的03年二季度，依然保持了7%的同比增長后備：在過去的公共突發(fā)危機(jī)中，也有不少行業(yè)領(lǐng)先公司通過類似舉措把握消費(fèi)回流15"總指揮"子團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理，疫情期間關(guān)鍵事

項(xiàng)的決策方，針

對(duì)疫情發(fā)展實(shí)時(shí)

調(diào)整策略領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)"發(fā)言人""總參謀"溝通團(tuán)隊(duì)人事（內(nèi)部）+銷售（外部），保證公司最新政策傳遞的透明與及時(shí)疫情評(píng)估團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略部+市場研究，對(duì)各地區(qū)疫情發(fā)展實(shí)時(shí)評(píng)估，為公司決策提供洞察輸入疫情應(yīng)急處理小組疫情后消費(fèi)復(fù)蘇小組"守備軍"16"突擊兵"針對(duì)生意戰(zhàn)略、日常運(yùn)營、外部生態(tài)、渠道銷售和財(cái)務(wù)規(guī)劃五大緩解，結(jié)合各地區(qū)疫情發(fā)展程度，制定相應(yīng)政策最小化疫情對(duì)企業(yè)的沖擊Copyright

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Consul媒介團(tuán)隊(duì)、品牌團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)通力合作，根據(jù)疫情發(fā)展實(shí)時(shí)調(diào)整營銷策略，判斷反彈消費(fèi)契機(jī)，為疫情后消費(fèi)回流做好充分準(zhǔn)備為保證對(duì)兩大核心問題的快速反應(yīng)，建議成立疫情危機(jī)處理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)Copyright

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Consul同時(shí)，疫情倒逼若干常態(tài)下長遠(yuǎn)問題擺到?jīng)Q策者面前–I/II疫情加速了行業(yè)變革，生意模式的創(chuàng)新性布局勢(shì)在必行涼皮先生采取“大外賣，小食堂”模式，充分布局線上外賣到家業(yè)務(wù)，此次疫情

期間通過線上繁榮彌補(bǔ)線下流量缺失"歐萊雅已轉(zhuǎn)型為數(shù)字化營銷驅(qū)動(dòng)公司，內(nèi)部目標(biāo)在Q2通過個(gè)性化互動(dòng)的營銷方式將Q1生意缺口完全追回

"—?dú)W萊雅市場部降低傳統(tǒng)線下渠道占比，進(jìn)一步推進(jìn)電商/O2O/eB2B等新型渠道戰(zhàn)略合作試驗(yàn)新的渠道數(shù)字化管控手段，增加遠(yuǎn)程化、數(shù)據(jù)可視化等新的管理抓手突破傳統(tǒng)的“大眾化”傳播營銷模式，充分利用數(shù)字化手段，構(gòu)建個(gè)人化的消費(fèi)者運(yùn)營模式如果傳統(tǒng)線下拜訪

工作受阻，應(yīng)該如何把握戰(zhàn)況、管控終端？如果線下/大眾傳播途徑失效，難以進(jìn)行推廣，應(yīng)如何同消費(fèi)者溝通？如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)阻斷或需求結(jié)構(gòu)突變，應(yīng)如何快速應(yīng)對(duì)？可口可樂跟蹤需求端變化，及時(shí)更新供應(yīng)計(jì)劃與需求匹配，統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈加速產(chǎn)能恢復(fù)升級(jí)柔性化供應(yīng)鏈模式，提升供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)突發(fā)性、不確定性的緩沖及適應(yīng)能力17Copyright

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Consul疫情倒逼若干常態(tài)下長遠(yuǎn)問題擺到?jīng)Q策者面前–II/II疫情也是回顧過往運(yùn)營體系的關(guān)鍵時(shí)機(jī)，促使企業(yè)“歸零”思考建立管理層金字塔，保證核心崗位始終有備選團(tuán)隊(duì)方案借此次疫情帶來的危機(jī)，識(shí)別有領(lǐng)導(dǎo)力和決斷力的高潛人才重新審視行業(yè)增長格局，捕捉品類創(chuàng)新和并購增長機(jī)會(huì)回顧國際化戰(zhàn)略，重新審視跨國業(yè)務(wù)管理體系，發(fā)現(xiàn)短板，構(gòu)建能夠應(yīng)對(duì)多重風(fēng)險(xiǎn)的國際化業(yè)務(wù)疫情發(fā)展階段生意回落，平時(shí)被增長掩蓋的成本結(jié)構(gòu)不合理之處得到暴露，可借此危機(jī)全面診斷，把握節(jié)流機(jī)遇面對(duì)危機(jī)，行業(yè)格局會(huì)發(fā)生變化，是否有及時(shí)抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)？面對(duì)突發(fā)挑戰(zhàn)，企業(yè)是否有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力儲(chǔ)備，危機(jī)應(yīng)變能力儲(chǔ)備？生意回落的時(shí)候，成本結(jié)構(gòu)是否合理，是否有效率問題點(diǎn)被暴露？18行業(yè)案例：順豐、字節(jié)跳動(dòng)把握疫情契機(jī)，高舉高打激進(jìn)布局新業(yè)務(wù)領(lǐng)域2003年非典疫情導(dǎo)致航運(yùn)行業(yè)一落千丈順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)發(fā)力空運(yùn)快遞，成為第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的運(yùn)輸公司：抵押家產(chǎn)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽訂5架全貨飛機(jī)的包機(jī)租賃協(xié)議簽訂230條航線的專用腹倉運(yùn)輸之后若干年，順豐憑借航空帶來的時(shí)效優(yōu)勢(shì)大舉拓展快遞業(yè)務(wù)，年業(yè)務(wù)增速均超過50%順豐：大規(guī)模簽訂飛機(jī)租賃協(xié)議，開辟航空快遞業(yè)務(wù)字節(jié)跳動(dòng)：斥資6億多元獲得《囧媽》獨(dú)家版權(quán)，進(jìn)軍長視頻領(lǐng)域新冠病毒隔離期間，所有電影院關(guān)閉，電影行業(yè)損失慘重19字節(jié)跳動(dòng)作為短視頻領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)，迅速反應(yīng)，趁勢(shì)進(jìn)軍長視頻斥巨資6.3億元獲得囧媽電影網(wǎng)絡(luò)播放版權(quán)，歷史首次春節(jié)檔電影在線首播與歡喜傳媒談判Co未pyr來ight多?

20項(xiàng)17

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Consul影、電視劇版權(quán)獨(dú)播事宜Copyright

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Consul行業(yè)案例：星巴克通過精益化管理，加強(qiáng)內(nèi)功修煉，度過難關(guān)星巴克在2007年就已經(jīng)達(dá)到了全球7000多家門店，的過度擴(kuò)張導(dǎo)致其業(yè)績持續(xù)下降，而2008年金融危機(jī)又對(duì)星巴克業(yè)績?cè)斐芍泵鏇_擊：–2008年凈利潤3.2億美元，比2007年下降47%面對(duì)艱難處境，星巴克進(jìn)行測算分析后，認(rèn)為可以從內(nèi)部舉措優(yōu)化中節(jié)約4億美元成本案例背景精進(jìn)培訓(xùn)優(yōu)化運(yùn)營效率加速虧損店關(guān)店優(yōu)化營銷投放供應(yīng)鏈優(yōu)化與采購降本研究如何優(yōu)化咖啡制作過程，提升咖啡成品穩(wěn)定率，降低對(duì)原材料損耗率精益高低峰期的工作安排，提升人效對(duì)7100家門店同步進(jìn)行3小時(shí)流程優(yōu)化培訓(xùn)經(jīng)過評(píng)估后關(guān)閉600家門店，其中70%均為近三年盲目擴(kuò)張時(shí)期新開的關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略影響不再投放提升品牌認(rèn)知度的品牌類廣告利用社交媒體賬號(hào)、會(huì)員App等自有渠道與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，提升忠誠度與復(fù)購優(yōu)化生產(chǎn)與物流流程，降低日常供應(yīng)鏈運(yùn)營成本重新選擇供應(yīng)商，更新合同條款，強(qiáng)化本土化采購節(jié)約