中國式績效考核講義-課件

自理靠心力主導(dǎo)過程，代理靠法制測量結(jié)果中國式績效考核第一頁1第二頁，共35頁。內(nèi)容提要1、厘清考核初衷2、改變幾種做法3、區(qū)別幾個概念4、聚焦過程和結(jié)果5、強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向6、理解量化本質(zhì)第二頁2第三頁，共35頁。1、厘清考核初衷第三頁3第四頁，共35頁。某市移動公司人力資源經(jīng)理在課堂上跟我抱怨：“我們公司從省公司老總到市公司老總都只在乎業(yè)績”，我反問他：“你的績效考核不是去幫助業(yè)績，那你要干什么？”從省公司到市公司老總都只在乎業(yè)績?困擾：績效考核的核心目的不清楚

第四頁4第五頁，共35頁。初衷A？初衷B？生存提升效率目標內(nèi)容發(fā)展規(guī)范化管理手段形式思考：考核初衷是A還是B？第五頁5第六頁，共35頁。直線管理之量化管理幕僚管理之績效管理切中錯位承諾與效果——錯位一些企業(yè)原指望通過績效考核讓員工的工資收入與業(yè)績掛鉤，而結(jié)果卻常常令他們失望。第六頁6第七頁，共35頁。何謂戰(zhàn)略性人力資源管理長期與短期的矛盾規(guī)范化管理與完成任務(wù)-訂單的矛盾生存與發(fā)展的矛盾周期比重目標直線主管短期60-70%工作內(nèi)容：效率、效益職能主管長期30-40%工作方法：管理優(yōu)化第七頁7第八頁，共35頁。2、改變幾種做法案例：你要怎樣為“能力”打分？第八頁8第九頁，共35頁。德可以被考核嗎？①人心隔肚子，君子報仇十年不晚②要打個問號？考核是賽馬，還是相馬？在崗之人要的是賽馬相馬用于任命——即上崗之前考核是賽馬，還是相馬？第九頁9第十頁，共35頁。比較項目傳統(tǒng)績效考核（人事考評）中國式績效考核（目標考核）特點帶有主管性的判斷過程點檢和結(jié)果測量評估能力（主觀打分）測量結(jié)果（客觀測量）判斷態(tài)度（主觀打分）點檢過程（客觀測量）主觀打分客觀測量周期通常：半年到一年為周期通常：以月或季度為周期難易程度復(fù)雜簡單針對性診對性差、指向模糊診對性強、刀尖鋒利效果目前通用但效果不好運用范圍少是新的趨勢適合對象底層、無法測量的崗位自上而下、策略全民皆兵、面面俱到重點突破、關(guān)鍵指標相馬與賽馬：考核與考評之別第十頁10第十一頁，共35頁。問題：我們是應(yīng)該考核工作，還是要考核人？績效考核的焦點：應(yīng)該是工作而不是人評價：評價人——人們很反感對人的評價——反感考核工作，還是要考核人？第十一頁11第十二頁，共35頁。3、區(qū)別幾個概念A(yù)業(yè)績與收入掛鉤——無為而治：每個人為自己做事？B人與事的匹配度評估？評估一個人是否適合某個崗位請問：績效考核里面，A和B誰先誰后？哪個是主要？第十二頁12第十三頁，共35頁?？冃Э己伺c人事考評類別目的執(zhí)行責任與要點績效考核業(yè)績與收入掛鉤——無為而治：每個人為自己做事？直線部門或主管——考核部屬的業(yè)績、改進工作、并與收入掛鉤？人事考評人與事的匹配度評估？評估一個人是否適合某個崗位人力資源部門——人與事的匹配度評估？協(xié)助直線管理部門做好人力資源的。。。第十三頁13第十四頁，共35頁。

素質(zhì)測評人事考評(相馬)績效考核(賽馬)考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力

1、了解其品行；（義、信、勇、謀）2、掌握其業(yè)績；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。）4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標的效用什么是績效——區(qū)分三個概念第十四頁14第十五頁，共35頁。人事考評與績效考核

人事考評績效考核目的不同人與事的匹配度檢討達成目標、提升績效周期不同長（半年或一年）短（一個月或季度）方式不同不同崗位基本統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一表格針對崗位、面向流程、指向結(jié)果焦點不同相馬性質(zhì)：檢討用人賽馬性質(zhì)：看看成績第十五頁15第十六頁，共35頁。4、聚焦過程和結(jié)果傳統(tǒng)績效考核難以跳出“打分的主觀性如何克服？”的問題，主要是因為人們沒有跳出“對出發(fā)點的考核”。由于“出發(fā)點”是主觀的，因而“對出發(fā)點的考核”也就當然逃不出“主觀”的誤區(qū)和夢魘了！或許，本人的“出發(fā)點過程結(jié)果模型”可以“一語驚醒夢中人”！第十六頁16第十七頁，共35頁?？冃墙Y(jié)果，不是過程出發(fā)點過程結(jié)果１。績效以結(jié)果為導(dǎo)向２。安全：過程和結(jié)果并重出發(fā)點過程結(jié)果模型第十七頁17第十八頁，共35頁。

出發(fā)點過程結(jié)果（績效）實例個人的素質(zhì)、學(xué)歷個人的責任心個人的工作態(tài)度個人的工作能力上進心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率—單位時間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點千里之行，剛剛在足下進行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準出發(fā)點、過程與結(jié)果

第十八頁18第十九頁，共35頁。出發(fā)點過程結(jié)果底薪浮動薪1浮動薪2第十九頁19第二十頁，共35頁。出發(fā)點：只能被評價、測評、判斷——這個人放上去可能不錯，但不能被考核過程和結(jié)果：才能被考核（事實）——那個人在那里干得確實不錯結(jié)論作為出發(fā)點的“態(tài)度”——只能被“判斷”作為出起點的“能力”——只能被“評估”第二十頁20第二十一頁，共35頁。做法1：用過程代表態(tài)度態(tài)度是判斷，過程是事實態(tài)度是抽象，過程是具體少談態(tài)度，多談過程第二十一頁21第二十二頁，共35頁。做法2：用結(jié)果代表能力能力是判斷，結(jié)果是事實能力是抽象，結(jié)果是具體少談能力，多談結(jié)果能力只能被判斷、評價，但不能被考核、無法考核！——業(yè)績才能被考核。第二十二頁22第二十三頁，共35頁。5、強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向問題：多做事——多犯錯：得低分少做不做——不犯錯：得高分對策：過程40%+結(jié)果60%案例：第二十三頁23第二十四頁，共35頁。供應(yīng)部制造部考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？問題：——結(jié)果導(dǎo)向第二十四頁24第二十五頁，共35頁。管理重過程評價重結(jié)果第二十五頁25第二十六頁，共35頁。１。只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成２。并重：過程得分40%＋結(jié)果得分60%３。用結(jié)果“一票否決”——安全：過程得分×結(jié)果得分徹底代理——只考核結(jié)果部分代理——過程結(jié)果并重以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核第二十六頁26第二十七頁，共35頁。6、理解量化本質(zhì)常常有學(xué)員問：“難量化的如何量化？”其實這是由于不理解“量化”的本質(zhì)、把績效考核與管理分離所造成的?！聦嵣隙际欠椒ê退悸烦隋e造成的?。〉诙唔?7第二十八頁，共35頁。職能部門的考核管理=維持（60-70%）+改進（30-40%）1、維持：服務(wù)——糾錯法（投訴）：工作要求（內(nèi)容+標準）清單糾錯法：無人投訴就是滿分工作（服務(wù)）內(nèi)容+標準——到位+而且讓服務(wù)對象（下工序）知道2、改進——目標管理法：立項、仿黨政工團的考核第二十八頁28第二十九頁，共35頁。序號工作內(nèi)容標準權(quán)重123維持：服務(wù)——內(nèi)容+標準工作內(nèi)容及標準清單第二十九頁29第三十頁，共35頁。改進與立項：黨政工團的績效考核１、領(lǐng)導(dǎo)指示（概括、抽象、宏觀）＋創(chuàng)造力２、工作項目（策略展開：明確、具體、落到實處）３、標準（什么叫完成：可交付成果）４、考核（依據(jù)標準）不要空談為人民服務(wù),而要實談做哪幾件事情!!第三十頁30第三十一頁，共35頁。量化的本質(zhì)量化的本質(zhì)是工作要求的明確化：內(nèi)容+標準——可交付成果（拿什么來回話）、下工序、輸出端，憑什么說他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度第三十一頁31第三十二頁，共35頁。量化的思路:ZY三步曲1、是否可以不要這個崗位——你一定會說“不可以”2、那你告訴我為什么？——你會告訴我“有哪些哪些工作必須要他完成”3、接下來我問你：做到什么樣子才叫完成了你說的這些工作？——你接下來告訴我的也就是工作的標準了??！第三十二頁32第三十三頁，共35頁。要什么：工作內(nèi)容+標準1全公司各級主管自己先思考、寫出上司以及下工序即