實現(xiàn)目標(biāo)的方法

實現(xiàn)目標(biāo)的方法深圳市鵬源企業(yè)管理咨詢有限公司HAPPY學(xué)習(xí)目錄一、目標(biāo)的重要性二、WBS任務(wù)分解法--任務(wù)分解，尋找每個任務(wù)的突破點三、SMART原則詳解--制定工作計劃任務(wù)遵循原則四、時間四象管理法--工作實施的好幫手五、工作檢查方法--一聽、二看、三核對彼得.德魯克的問題是先有工作還是先有目標(biāo)？16347891013582616157106714379612843640756047956447德魯克論經(jīng)營管理1、管理大師德魯克1954年在著名《管理的實踐》中最先提出的“目標(biāo)管理”的概念；2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作；中國企業(yè)經(jīng)營管理的重要誤區(qū)問題導(dǎo)向VS目標(biāo)導(dǎo)向

不可預(yù)見救火被動后知后覺！

可預(yù)見策略（方法）主動的行動計劃先知先覺招聘完成率--80%員工離職率--8%培訓(xùn)合格率--90%舉例如果人事部本月的目標(biāo)是這些？目錄一、目標(biāo)的重要性二、WBS任務(wù)分解法--任務(wù)分解，尋找每個任務(wù)的突破點三、SMART原則詳解--制定工作計劃任務(wù)遵循原則四、時間四象管理法--工作實施的好幫手五、工作檢查方法--一聽、二看、三核對WBS工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成;每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止。WBS分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通;一對一個別交流;小組討論

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰;邏輯上形成一個大的活動;集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點;所有活動全部定義清楚意義：學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，才能心里有數(shù)，才能有條不紊地工作，才能統(tǒng)籌安排工作時間表。WBS工作分解結(jié)構(gòu)示例

一起來練習(xí)任務(wù)分解吧！列出每一項任務(wù)可能的阻礙及解決辦法。列出實現(xiàn)每一項任務(wù)所需的技能、知識。列出為達(dá)成每項任務(wù)所需的合作對象和資源。目錄一、目標(biāo)的重要性二、WBS任務(wù)分解法--任務(wù)分解，尋找每個任務(wù)的突破點三、SMART原則詳解--制定工作計劃任務(wù)遵循原則四、時間四象管理法--工作實施的好幫手五、工作檢查方法--一聽、二看、三核對SMART原則Specific——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的任務(wù)指標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為任務(wù)定的模棱兩可，或沒有將任務(wù)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。示例：任務(wù)——“增強客戶意識”。這種對工作任務(wù)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1．5%或者1%。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實施要求：任務(wù)的設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使接受任務(wù)的人能夠很清晰的看到部門月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。Measurable——衡量性衡量性就是指任務(wù)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成任務(wù)的依據(jù)。如果制定的任務(wù)沒有辦法衡量，就無法判斷這個工作任務(wù)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“今天的工作任務(wù)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣工作任務(wù)變得可以衡量。實施要求：工作任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與實施人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在工作任務(wù)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。Attainable——可實現(xiàn)性工作任務(wù)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的工作任務(wù)強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)任務(wù)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個任務(wù)肯定完成不了，但你堅持要壓給我。實施要求：部門制定部門月計劃時要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作計劃在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的工作任務(wù)。Relevant——相關(guān)性工作任務(wù)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此任務(wù)與總目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個任務(wù)，但對總目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個任務(wù)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。Time-bound——時限性工作任務(wù)特性的時限性就是指工作任務(wù)是有時間限制的。例如，我將在2015年9月25日之前完成某事。9月25日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的工作任務(wù)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對工作輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。目錄一、目標(biāo)的重要性二、WBS任務(wù)分解法--任務(wù)分解，尋找每個任務(wù)的突破點三、SMART原則詳解--制定工作計劃任務(wù)遵循原則四、時間四象管理法--工作實施的好幫手五、工作檢查方法--一聽、二看、三核對時間都去哪兒了？案例：臨時參加各部門協(xié)調(diào)會。

解決客人投訴。

編寫下個月部門員工排班。去拜訪VIP客人。

根據(jù)部門業(yè)務(wù)情況，計劃對相關(guān)部門進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。向上次聯(lián)系的客戶投遞的公司資料，搜集客戶反饋資料。保安員報告有兩客人在停車場打架斗毆。

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一聽，聽