聯(lián)想集團跨文化管理中的問題分析及對策

標題:聯(lián)想集團跨文化管理中的問題分析及對策

中文摘要自上世紀末以來，企業(yè)并購已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要手段。然而，關于并購的歷史數(shù)據(jù)表明，成功的案例并不多。由于合并后的整合失敗，大多數(shù)企業(yè)在合并后都經(jīng)歷了發(fā)展困難。人們認識到，企業(yè)的有效整合和核心競爭力的增強是并購成功的關鍵因素，企業(yè)文化的整合是并購后整合過程中最重要、最困難的方面之一。以聯(lián)想集團文化融合為主題的研究,本文提出了相對全面的辦法和業(yè)務領域的一體化措施融入企業(yè)文化,推動中國企業(yè)文化建設和推進中國企業(yè)的并購。關鍵詞：聯(lián)想集團；跨文化管理；企業(yè)文化

目錄中文摘要 2一、緒論 4（一）選題背景及意義 4（二）國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀 4二、跨文化管理概述 5（一）跨文化管理的含義 5（二）跨文化沖突帶來的影響 51.對企業(yè)人力資源的影響 52.對企業(yè)生產(chǎn)組織的影響 53.對企業(yè)文化的影響 6三、聯(lián)想在跨文化管理溝通中存在的問題 7（一）中西方管理溝通出現(xiàn)沖突并難以調(diào)和 7（二）管理者不重視與外國本地員工的溝通 7（三）外國員工的種族優(yōu)越感較為嚴重 7（四）部分中國管理者官僚風氣嚴重 7（五）外國本地員工對中國管理層有抗拒情緒 8四、聯(lián)想跨文化管理溝通改進措施 9（一）統(tǒng)一企業(yè)核心價值觀，降低文化差異的影響 9（二）建立多元化的管理溝通渠道 9（三）營造鼓勵溝通的氛圍 10（四）適當提高外國本地管理者的比例 10（五）對跨文化背景的員工進行培訓 10五、結(jié)論 12參考文獻 13

一、緒論（一）選題背景及意義隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，中國企業(yè)不斷壯大，大量外國企業(yè)進入中國市場。一些強大的公司在國外建立了自己的公司，開拓了新的市場，成為了跨國公司。據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)在海外投資6.2萬億美元，涉及160多個國家和地區(qū)。中國已成為發(fā)展中國家最大的外國投資國。在這種背景下，中國企業(yè)超越國界、適應文化差異的能力，對其業(yè)務的成功至關重要。事實上，文化差異或多或少影響了中國公司的海外活動，而跨國公司內(nèi)部的多元文化交流存在著矛盾和矛盾。因此必須從理論和實踐兩個方面分析并研究跨文化沖突的起因和因素，并尋求有效的應對措施鼓勵我們的跨國公司的健康。（二）國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀一個名為《文化間管理》的國際調(diào)查可以分三個階段進行:第二個階段是在1970年代到90年代間發(fā)展出文化間管理理論的。到20世紀90年代，重新開始研究文化間管理的第三階段已經(jīng)開始?？缥幕芾硎菍W者密集研究的主題，有些研究更傾向于探討公司高層領導對你的影響。PawanSBudhwar(2002)構(gòu)建了一個適用于跨國企業(yè)的人力資源管理框架，該框架適合于組織文化，可以與不同國家的文化相融合。Earley(2004)從情商能力的角度提出了文化智力的概念，認為研究跨國公司員工的跨文化適應性有助于跨國公司的人力資源管理。我國跨文化管理研究起步較晚，但近年來發(fā)展迅速。大多數(shù)學者從兩個方面研究企業(yè)的跨文化管理:文化沖突和跨文化管理的文化策略。張?zhí)K峰(2003)認為，跨國公司在跨國活動中面臨的最重要問題是文化價值觀和思維方式的差異，導致文化沖突，以及跨國企業(yè)管理最主要是解決文化沖突，民族特色文化的整合，實現(xiàn)跨國管理不同文化背景下；謝寧玲(2004)在對大陸與臺灣的比較研究中發(fā)現(xiàn)，在臺灣與大陸的合資企業(yè)中，文化沖突較為常見。他深入分析了文化沖突產(chǎn)生的原因，并提出了解決文化沖突的對策。

二、跨文化管理概述（一）跨文化管理的含義被稱為"跨文化管理"的管理是一種科學，它在1970年代末在美國逐漸發(fā)展起來。文化研究,旨在克服文化多樣性,根據(jù)具體情況制定一個有效的管理文化的不同形式,開發(fā)出可行的組織和商業(yè)資源的優(yōu)化,包括企業(yè)和通過個人和公司都盡可能最大化的價值。隨著行動和生產(chǎn)，特別是國際公司的生產(chǎn)和發(fā)展國際化，文化遺產(chǎn)現(xiàn)象正在成為日益全球化的國際文化現(xiàn)象。不同文化的人有不同的價值觀，不同的思維和行為這些人以文化的刻板印象在日常生活中、在生產(chǎn)、企業(yè)和管理中工作，必將在國際公司內(nèi)部造成文化沖突、文化緊張和文化間沖突。首先，因文化差異而造成交流障礙，第二，種族差異第三，態(tài)度有差異。（二）跨文化沖突帶來的影響文化決定了企業(yè)家的價值體系來定義他們的管理理念和管理方法,即將進入所有階段的規(guī)劃、組織、指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理,同時,會導致員工的態(tài)度,不同的文化對企業(yè)管理活動。1.對企業(yè)人力資源的影響中國大部分海外企業(yè)采用本地人才戰(zhàn)略和文化沖突有時會導致管理人員與員工之間的摩擦，而這種摩擦反過來也會導致當?shù)毓芾砣藛T、人員和員工。想想他們自己的價值觀參加過文化間社團的人肯定會有疑慮現(xiàn)代人力資源包括規(guī)劃、征聘和分配、培訓和發(fā)展、管理工資和社會福利以及兩性關系等方面。在這些問題上，中外雙方可能存在重大分歧。例如，中國在招聘、選拔和晉升員工方面助長了裙帶關系。在招聘和選擇候選人時，重點是現(xiàn)有的經(jīng)驗和能力，而不是發(fā)展和探索;在工資和福利管理方面，我國傾向于根據(jù)服務年限、關系和職位來分配工資。相比之下，外國公司更注重員工的技能和潛在能力。應特別注意科學人才的使用和保留，促進以能力和貢獻為基礎的工資管理，以及管理人員和工作人員的積極性和創(chuàng)造性。這種人力資源管理上的差異在中外合資企業(yè)中很常見，可能會造成嚴重的摩擦。2.對企業(yè)生產(chǎn)組織的影響跨國有組織沖突的另一個重要后果是喪失了海外公司的商業(yè)機會和效率。在內(nèi)部管理方面，要協(xié)調(diào)價值觀不同、生活目標不同的組織、思維和行為規(guī)范極為困難，因而導致更高的成本，甚至導致低效率的管理做法。在國外的跨國公司無法根植于各種有效的積極的刻板印象和文化——通常會消極，喪失在市場上的機會——的根源。畢竟，實施針對海外公司的國際戰(zhàn)略難度很大。因此，外國子公司跟母公司的離婚，使控制子公司的工作變得越來越困難。3.對企業(yè)文化的影響企業(yè)文化的重點是企業(yè)文化。新的文化會因為雙方的文化傳統(tǒng)而造成很大困難。外國企業(yè)不了解的嚴重封閉的中國市場體系外部留下的治理結(jié)構(gòu)隨著中國經(jīng)濟和政治結(jié)構(gòu)的日益緊密，中國官員從未擁有過。中外當事人的文化、法律、市場、制度和環(huán)境都不同于其他當事人。這種文化差異很容易導致不同的合作方式。

三、聯(lián)想在跨文化管理溝通中存在的問題（一）中西方管理溝通出現(xiàn)沖突并難以調(diào)和在國外跨國公司跨文化管理溝通的沖突是最常見的問題,這是由于外國員工的跨國公司在中國的政治、經(jīng)濟和法律環(huán)境和缺乏社會文化環(huán)境,其思維方式或我們的國家的文化,并做出分析和判斷和外國工人的行為,這樣雙方的沖突和誤解。這類問題在聯(lián)想也很常見，主要是因為聯(lián)想管理者在國外的工作方式和處理問題的方式?jīng)]有根據(jù)國外的具體文化環(huán)境進行調(diào)整，直接或間接影響了在國外本土員工的積極性。（二）管理者不重視與外國本地員工的溝通聯(lián)想的多數(shù)海外子公司都有中國管理層，而其多數(shù)初級員工都是本地人。管理者和外籍員工來自不同的文化背景，處理問題的方式不同，可能使用不同的語言和文字，所以在管理溝通中往往存在很多問題。在聯(lián)想,屬于同一背景的外國管理往往容易形成一個圓基于外國文化,和許多中國經(jīng)理將形成一個圓基于中國文化,缺乏足夠的管理兩個小圓之間的溝通和信任,有一個誤解,所以外國經(jīng)理可能認為中國本地員工缺乏熱情,效率低,困難,而中國員工不認為外國經(jīng)理無情,地面過于死板，影響了聯(lián)想內(nèi)部團隊的管理和建設，同時也非常不利于聯(lián)想的跨文化生產(chǎn)和業(yè)務運營。因此，由于雙方在溝通中存在一些誤解和沖突，類似的問題不斷積累，進一步影響了聯(lián)想內(nèi)部團隊的管理和溝通。（三）外國員工的種族優(yōu)越感較為嚴重“民族優(yōu)越性”是指一種文化的成員認為自己擁有優(yōu)越的社會文化，并根據(jù)他們的文化價值和標準來衡量和衡量彼此的行為。美國或歐洲的管理者和員工認為他們有一種天生的種族優(yōu)越感，這種想法受到了潛移默化的影響。因此，管理層與中國員工的溝通可能存在一定的歧視性，直接影響到中國員工的積極性。外國經(jīng)理人的種族優(yōu)越感顯然是錯誤的。不同的文化應該和諧共存，沒有區(qū)別。只有多元化經(jīng)營才能使企業(yè)更具活力。（四）部分中國管理者官僚風氣嚴重聯(lián)想在從事管理工作,公司經(jīng)理有權力在手,認為下屬,應當按照領導的指令、決定或行動不應操之過急,保持領導的權威,對下屬的態(tài)度導致更高的比實際的工作能力,服從命令是好員工。此外，同樣級別的老員工應該因為他們的資歷而受到更多的尊重。然而，在國外，情況是不同的。他們崇尚自由，這會讓中國管理者覺得外籍員工不聽自己的話，給員工留下不好的印象，也會給內(nèi)部團隊管理和溝通帶來障礙。此外,中國經(jīng)理人在聯(lián)想與外籍員工溝通往往缺乏考慮,溝通形式和方法仍采用指示和命令的方式來分配工作,傳達信息,把語言不當,簡單的說讓你們理解但是，他們沒有閱讀或輕描淡寫、沒有按照指示做，而是有一種屈辱的感覺，這樣會干擾信息的正常流動。此外，管理人員與外國雇員的溝通工作仍有相對統(tǒng)一的規(guī)定,大部分時間使用會議的方式,各種各樣的會議,會議基本是經(jīng)理或領導談話,員工在聽,但是沒有聲音和參與,有一個單向的“教化”現(xiàn)象,使許多員工感到缺乏激情和熱情,并使傳播效果是不好的。（五）外國本地員工對中國管理層有抗拒情緒雖然聯(lián)想為外籍員工提供了一定的培訓，這些培訓也與公司的文化、愿景、目標和價值觀有關，但大多是表面的，外籍員工無法深入體驗。由于國內(nèi)外員工對聯(lián)想的發(fā)展歷史并不了解，有時無法正確理解聯(lián)想的社會歷史責任以及企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展之間的辯證關系。此外,許多外國當?shù)貑T工因為文化差異,不要太多的規(guī)則,尤其是在各種難以適應新企業(yè)嚴格的管理系統(tǒng),并缺乏相應的吃苦耐勞,努力工作,奉獻,為管理者提供建議,經(jīng)常不聽,分心,也不想接受,常常自以為是。他們對聯(lián)想的本土發(fā)展漠不關心，這將導致聯(lián)想在管理溝通過程中出現(xiàn)“軟拒絕”，缺乏外籍員工的積極性。

四、聯(lián)想跨文化管理溝通改進措施

（一）統(tǒng)一企業(yè)核心價值觀，降低文化差異的影響在聯(lián)想跨文化管理溝通機制,中國經(jīng)理人更多主導核心地位,本地和外籍員工在實際通信往往被動和從屬地位,內(nèi)部管理的效率,跨文化交際在很大程度上局限于管理的深刻理解相關的跨文化交際,和經(jīng)理發(fā)送者的信息,必須詳細的收件人信息分析,完全理解整個文化差異的基礎上,而且對個人的研究和對文化差異的理解,因此我們各種綜合理解文化背景信息接收器和整體需求,根據(jù)不同的信息接受者的不同需求,最有效的激勵措施,員工應在跨文化管理溝通、員工應該充分理解這些措施的幫助和好處。尋求文化共鳴，建立共同價值觀，重視文化平等。領導者應該努力將員工之間不同的文化融合在一起，將不同價值體系的文化融合到一個共同的價值體系中。激勵員工，培養(yǎng)歸屬感。聯(lián)想的大部分日常工作都是以企業(yè)集團的形式進行的。在團隊協(xié)作的團隊模式中，更重要的是強調(diào)整個團隊的實際利益。每個成員都應該有一種對團隊的歸屬感，感受到團隊的價值感，通過自己的努力為團隊做出貢獻。（二）建立多元化的管理溝通渠道工人與企業(yè)的復雜互動和不同文化中的工人的不同，總是面臨著跨境溝通的挑戰(zhàn)。此外，有些工作人員在多元環(huán)境下接觸不同的價值，這些價值往往跟地理差異直接或間接有關。在這樣一個交流環(huán)境下在多元文化主義下，擁有一個多元文化的傳播渠道已經(jīng)成為一個合格的跨文化管理傳播者的必然要求。在有意增加文化碰撞、促進不同區(qū)域文化融合的過程中，各方需要共同努力，包括但不限于管理者和普通員工，在這個過程中可以實施一些創(chuàng)新的積極溝通策略。聯(lián)想每周定期和定期舉行多次商務會議，但結(jié)果并不令人滿意。雖然聯(lián)想定期召開會議，但在很多情況下，會后解決問題的效率和效果并沒有明顯提高。所以,根據(jù)經(jīng)驗,管理可以采取一些非正式溝通策略,為了改善當前的尷尬情況,例如,管理人員可以在日常工作中,隨機的,命運,通過在活躍工作地點聽取工作人員的意見或提出建議，有效地減少管理人員與工作人員之間的差距;或在學術界組織會議活動，以創(chuàng)造相對較簡單、更少占用時間的環(huán)境，以便管理人員與普通工作人員之間進行溝通;為加強管理人員與普通工作人員之間的互動，可在外地舉行一些集體活動;同樣，我們可以創(chuàng)造不同的交流環(huán)境，以培養(yǎng)團隊精神和凝聚力。這是建立雙邊溝通渠道，讓一個交流渠道在沒有對方意見或了解信息的情況下發(fā)單方面信件，從而妨礙我們找到有效回應的能力。通過以上方法建立完整的雙向溝通渠道，可以從根本上解決問題，得到真實可靠的反饋。因此，雙向反饋系統(tǒng)直接影響著溝通的質(zhì)量，在溝通中起著決定性的作用。非正式溝通的特點是溝通形式直接，獲取信息更快更容易，獲取信息更及時有效。良好的團隊人際關系是非正式溝通的基礎。協(xié)會可以從上述非正式的交流方式中獲得靈感，盡量減少不同文化背景成員之間的人際摩擦。此外，非正式的溝通渠道也能使雙方有更好的溝通策略，從而促進更有效的溝通。（三）營造鼓勵溝通的氛圍為了鼓勵員工之間的溝通，增強他們向公司提出意見或建議的勇氣，聯(lián)想可以在企業(yè)中營造一種鼓勵溝通的氛圍。只有這樣，才能在公司內(nèi)部形成積極的氛圍，有利于公司的發(fā)展。只有這樣才能有效地增加員工之間的私人交流和溝通，從而對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極和積極的影響。然而，在營造鼓勵溝通氛圍時，要注意控制的“程度”，過于強烈的鼓勵可能會導致過度溝通甚至失控的情況，而過于強烈的防范，可能會出現(xiàn)員工抗拒溝通的現(xiàn)象。由此可見，而是這種模式的組合，使人們能以科學為基礎不斷交流。在實踐中，經(jīng)理們應該充分評估這兩種環(huán)境的優(yōu)點和弱點，并通過將理論和實踐結(jié)合起來，促進非正式的交流形式，表現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)精神。一切都是在科學現(xiàn)象的背景下發(fā)生的，企業(yè)內(nèi)部不同地域的文化可以在不斷的碰撞中融合和發(fā)展，從而提高團隊凝聚力。（四）適當提高外國本地管理者的比例聯(lián)想部門經(jīng)理級別以上的外籍經(jīng)理比例非常低，建議聯(lián)想應該培養(yǎng)更多的外籍本地經(jīng)理，工作人員除關注外，還著重于使工作人員成為工作人員，激發(fā)他們的積極性，并使他們更積極地參與日常工作管理。在三方面的好處:第一,增加培訓機會,外國管理人員,提高其技能和文化間交往,推動外來工人的愿望使更大的未來,因此,對這些工作人員有更大的吸引力和促進穩(wěn)定,讓公司里的和諧;其次，中國管理者在指揮溝通上的困難較少，因為他們不分外地和外國員工。因此，更多的外籍管理者肯定會減少聯(lián)想在跨文化管理溝通中遇到問題的頻率。第三，由于更多的管理者是外國人，外國基層員工更愿意跟隨具有相同社會文化的領導者，這也可以促進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，形成統(tǒng)一的核心價值觀，從而促進有效的溝通。（五）對跨文化背景的員工進行培訓培訓來自不同文化背景的員工的目的是讓他們更好地融入公司的文化和價值觀，減少管理層與員工之間的溝通噪音，促進有效的溝通。世界文化正在不斷進步,所以我們應該找一個常識的發(fā)展,以克服文化交流的障礙,進行更加科學合理的跨文化交流之間的區(qū)域從更客觀的角度來看,以避免交際失敗。如果我們想找到同理心，我們應該對產(chǎn)生沖突和沖突的文化有一個全面和仔細的理解?？缥幕嘤柕哪康氖怯行У貙W習跨文化管理中的交際技巧，這也是加深文化理解的一種方便有效的手段。聯(lián)想提議培訓員工對多元化的文化敏感性。將不同的文化背景,文化沖突和碰撞的員工在一起,為了增加這類員工適應多元文化,接受和反應能力為目標,做出合理、科學、有針對性的特殊的訓練,這是有效改善此類人員換位思考能力,而且還能有效地實現(xiàn)文化障礙移除。首先,語言培訓。要消除文化差異，首先必須消除語言障礙。因此，多語言培訓是為員工之間的溝通奠定語言基礎的第一步。讓員工在自由溝通和溝通的過程中表達自己。其次，應該進行文化教育。工人在培訓交流支持多樣性,并改善對不同文化的認識,將建議,專家和科學家發(fā)現(xiàn)從相關的人員培訓通過教學內(nèi)容和不同文化作為自己的特點,要讓她知道撥出專門知識和加強有關實質(zhì)性籌備這一層