企業(yè)集團管控體系建設的關鍵點

企業(yè)集團管控體系建設的關鍵點導讀：

【企業(yè)集團管控體系建設的關鍵點】經(jīng)過對集團管控體系建設的長期研究和實踐，企業(yè)建立高效集團管控體系的關鍵有三點：明確管控模式、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和設計權責體系。企業(yè)集團管控體系建設的關鍵點做大做強是企業(yè)不懈的追求。然而，在現(xiàn)實中，對許多企業(yè)來說，“大”不再是一個問題，但“強”是一個問題。這個問題的根源往往與企業(yè)內(nèi)部管控薄弱有關。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理和控制的難度和復雜性越來越大。實踐一再證明，即使實施了有效管控的企業(yè)，如果不根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化優(yōu)化管控體系，也隨時會陷入不利管控、增加風險的陷阱，這在多元化的集團企業(yè)中更為明顯。集團管控體系結(jié)構(gòu)已成為中國各大集團企業(yè)亟待解決的問題。經(jīng)過對集團管控體系建設的長期研究和實踐，企業(yè)建立高效集團管控體系的關鍵有三點：明確管控模式、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和設計權責體系。一、明確管控模式集團管控體系建設的首要問題是確定集團管控模式?？偛繉ο聦倨髽I(yè)的管控模式根據(jù)總部集權和分權的不同程度分為三種管控模式：“財務控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運營控制型”三種管控模式。在不同的管控模式下，集團總部的職能定位側(cè)重點不同。在財務控制模式下，集團總部一般側(cè)重于投資和財務管理，而總部的其他職能被削弱或取消。在戰(zhàn)略控制的管控模式下，集團總部的職能主要集中在戰(zhàn)略管理和投資管理上。在運營控制模式下，集團總部具有運營中心的另一種功能。在這種模式下，集團總部的職能最為全面，涉及戰(zhàn)略、投資和運營。二、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指在實現(xiàn)目標的過程中，通過分工和合作(整合)將技術、任務和成員聯(lián)系起來的組織。組織結(jié)構(gòu)是組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。它的建設是否有效將在很大程度上影響整個組織目標的實現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)受其自身發(fā)展歷史的影響。同時，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)繼承戰(zhàn)略。隨著市場環(huán)境的不斷變化、競爭的加劇、創(chuàng)新商業(yè)模式的出現(xiàn)以及集團企業(yè)多元化發(fā)展的趨勢，許多集團企業(yè)面臨著戰(zhàn)略調(diào)整，新戰(zhàn)略的落地需要進一步調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。一般來說，組織結(jié)構(gòu)有很多種，可以分為職能制、直職能制、分工制、模擬分權制和矩陣制。這些結(jié)構(gòu)雖然看似復雜多樣，但可分為三種基本形式:U型、H型和M型。U型結(jié)構(gòu)，也稱為功能結(jié)構(gòu)，從上到下根據(jù)相同的功能組合各種活動。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它可以在部門內(nèi)獲得規(guī)模經(jīng)濟，并且通過專業(yè)化分工，部門內(nèi)的員工可以獲得更快的專業(yè)提升和工作效率。然而，這種結(jié)構(gòu)的缺點是對外部變化的反應緩慢，各部門容易形成“部門主義”，不利于部門間協(xié)作的發(fā)展。因此，這種結(jié)構(gòu)一般適用于外部環(huán)境穩(wěn)定、技術變革少、部門間依賴性低的企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)是控股公司制度，在這種制度下，各業(yè)務單位(通常是子公司)從事不同的業(yè)務，彼此之間聯(lián)系松散。母公司通過產(chǎn)權間接控制。在統(tǒng)一的金融體系下，每個單位都成為一個獨立的“利潤中心”。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是可以提高每個單位的自主性、積極性和責任感。然而，這要求高級管理人員具有較高的協(xié)調(diào)能力，組織間的信息共享程度較低。M型結(jié)構(gòu)是美國通用汽車公司首席執(zhí)行官斯隆首先提出的一種分工體系，是一種高度集中的分散管理體系。通過這種結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以為單一產(chǎn)品、服務、主要項目或項目等組織業(yè)務部門。各單位重視相互合作，共享R&D企業(yè)、營銷、信息平臺等領域的優(yōu)勢資源。事業(yè)部制是國外大型多元化公司采用的一種組織形式，但在中國，近年來也為一些大型集團企業(yè)所采用。在多元化的集團企業(yè)中，不同業(yè)務之間的相關性是企業(yè)決定組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)。在高度相關和多元化的企業(yè)中，不同業(yè)務領域需要處理的信息相似，復雜性低，信息傳遞的渠道相互重疊。對于這樣的企業(yè)來說，職能結(jié)構(gòu)是一種更合適的組織結(jié)構(gòu)。然而，低相關性或不相關的多元化企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境要復雜得多。對于這樣的企業(yè)來說，控股公司制或分立制是更合理的選擇。相對而言，事業(yè)部制比控股公司制更適合規(guī)模更大、層次更多、控制力更強、管理要求更高的企業(yè)。三、設計權責體系權責體系是指根據(jù)公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，對各種活動參與者的職責和權利進行界定和劃分而形成的管理體系。一般來說，在集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)確定后，有必要設計一個反映管控意圖的權責分配體系。在設計權力和責任劃分時需要考慮的是哪些權力和責任需要在集團及其子公司之間進行劃分，這當然是由集團對每個公司的定位決定的。對于需要分權的公司，公司的管理權限和責任相對較大，相反，權限和責任相對較小。然而，一般來說，信息技術需要考慮管理權力和責任的劃分，如戰(zhàn)略規(guī)劃、投資和合并、品牌和知識管理、財務管理、人力資源管理、信息技術應用管理、營銷管理、研發(fā)管理、采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、客戶管理和物流管理。每一項管理職能都涉及到更多的管理內(nèi)容，這就要求嚴格的權責劃分，這些權責的劃分需要在管理過程中得到鞏固。集團企業(yè)權責體系設計的關鍵是對企業(yè)的所有管理事項進行梳理，即找出企業(yè)經(jīng)營活動中需要明確權利和責任的所有事項，并逐項規(guī)定。但是，由于企業(yè)的業(yè)務流程非常復雜，所涉及的事項非?，嵥?，因此有必要對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理，對影響企業(yè)價值創(chuàng)造活動的所有事項進行分類和整合，從而有效地設計權責體系。對于這項工作，“價值鏈分析”為我們提供了一種直接有效的思維方式?！皟r值鏈分析”是由哈佛商學院著名戰(zhàn)略家邁克爾·波特提出，他把企業(yè)內(nèi)外的價值創(chuàng)造