家族企業(yè)傳承發(fā)展中面臨的問(wèn)題與對(duì)策

PAGE宜順論文網(wǎng)www.13LPAGE19摘要家族企業(yè)是目前民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中一個(gè)主要的形式。家族企業(yè)能不能順利地實(shí)現(xiàn)傳承發(fā)展問(wèn)題，是家族企業(yè)在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)做大做強(qiáng)、科學(xué)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)極為關(guān)系的問(wèn)題，甚至關(guān)系到家族企業(yè)的生死存亡問(wèn)題。因此，在這樣的背景下，探討家族企業(yè)的傳承發(fā)展問(wèn)題，對(duì)于家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是順利實(shí)現(xiàn)傳承，進(jìn)一步促進(jìn)家族企業(yè)提高管理水平、提升家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。本文結(jié)合相關(guān)理論，首先論述了家族企業(yè)的概念和特征，其次分析了家族企業(yè)的傳承發(fā)展現(xiàn)狀，第三分析了家族企業(yè)傳承發(fā)展中面臨的問(wèn)題，第四提出了家族企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)傳承發(fā)展的對(duì)策。第五通過(guò)案例分析某公司繼承人的培養(yǎng)問(wèn)題。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；傳承發(fā)展；交接班目錄TOC\o"1-2"\u一、家族企業(yè)的概念和特征 4（一）家族企業(yè)的概念 4（二）家族企業(yè)的主要特征 5二、家族企業(yè)的傳承發(fā)展現(xiàn)狀 6（一）家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 6（二）家族企業(yè)的傳承 7三、家族企業(yè)傳承發(fā)展中面臨的問(wèn)題 9（一）家族企業(yè)家的傳承觀念和傳承計(jì)劃缺失 9（二）接班人接班能力有限 9（三）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明晰 10四、家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)順利傳承發(fā)展的對(duì)策 10（一）傳承計(jì)劃的制定和執(zhí)行 10（二）注重培養(yǎng)好接班人 11（三）科學(xué)安排企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題 12五、案例分析――某公司繼承人的培養(yǎng)問(wèn)題探討 13（一）某家族企業(yè)發(fā)展概況 13（二）某家族企業(yè)傳承問(wèn)題分析 14（三）某家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)對(duì)策 15六、總結(jié) 16參考文獻(xiàn) 17致謝 18家族企業(yè)是目前企業(yè)群體中一個(gè)數(shù)量非常龐大的一種企業(yè)形態(tài)。我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，全國(guó)各地的民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展，至2012年底，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)突破了千萬(wàn)家，而且發(fā)展勢(shì)頭越來(lái)越好。而在這些民營(yíng)企業(yè)中，據(jù)統(tǒng)計(jì)90%以上都是家族企業(yè)，可以這樣說(shuō)，家族企業(yè)是目前民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中一個(gè)主要的形式。家族企業(yè)不僅吸收了大量的就業(yè)人員就業(yè)，而且為我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)各方面的發(fā)展發(fā)揮了非常重要的作用，已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一個(gè)極其重要的組成部分。因此，家族企業(yè)能不能順利地實(shí)現(xiàn)傳承發(fā)展問(wèn)題，是家族企業(yè)在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)做大做強(qiáng)、科學(xué)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)極為關(guān)系的問(wèn)題，甚至關(guān)系到家族企業(yè)的生死存亡問(wèn)題。因此，在這樣的背景下，探討家族企業(yè)的傳承發(fā)展問(wèn)題，對(duì)于家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是順利實(shí)現(xiàn)傳承，進(jìn)一步促進(jìn)家族企業(yè)提高管理水平、提升家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。一、家族企業(yè)的概念和特征（一）家族企業(yè)的概念關(guān)于家族企業(yè)的定義有很多，到目前學(xué)術(shù)界還沒(méi)有較為統(tǒng)一的說(shuō)法，我們選取國(guó)內(nèi)外幾個(gè)比較有代表性的觀點(diǎn)。美國(guó)著名的商業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒在他的著作《看得見(jiàn)的手――美國(guó)企業(yè)的管理革命》給出定義：創(chuàng)業(yè)者及其最親密的合作伙伴在企業(yè)中掌握多數(shù)的股權(quán)。可以看出，判斷一個(gè)企業(yè)是否為家族企業(yè)主要看企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是否掌握在家族手中。哈佛大學(xué)的唐納利教授認(rèn)為，至少兩代的同一家族成員參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并且這兩代傳承的結(jié)果使企業(yè)的政策和家庭的利益相互影響。該定義既強(qiáng)調(diào)了家族企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，也強(qiáng)調(diào)了其社會(huì)特征，也就是說(shuō)家族企業(yè)不僅為家族所擁有和控制，并且家族企業(yè)的發(fā)展與家族的利益密切相關(guān)。自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)日益盛行起來(lái)，雖然發(fā)展歷史不長(zhǎng)，但是家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的重要地位引起人們對(duì)他高度關(guān)注，我國(guó)學(xué)者結(jié)合國(guó)情也提出了自己的看法。臺(tái)灣學(xué)者黃光國(guó)認(rèn)為，一個(gè)或幾個(gè)具有血緣關(guān)系的家族成員作為企業(yè)的核心，直接控制企業(yè)的所有權(quán)或者經(jīng)營(yíng)權(quán)，即為家族企業(yè)。大陸學(xué)者潘必勝認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)或多個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族全部或部分擁有企業(yè)的股權(quán)，并直接或間接地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。教授儲(chǔ)小平認(rèn)為應(yīng)該從所有權(quán)和控制權(quán)的角度來(lái)看，從家族全部擁有企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)到企業(yè)擁有關(guān)鍵控制權(quán)都可以算作家族企業(yè)。若一旦突破了關(guān)鍵控制權(quán)，那么家族企業(yè)就轉(zhuǎn)化為一個(gè)公眾公司。由中外學(xué)者給出的定義看出，雖然對(duì)家族企業(yè)包括內(nèi)涵和外延各不相同，但其基本思想是相同的，那就是家族企業(yè)是由家族擁有并控制的企業(yè)。借鑒上述定義，并結(jié)合我國(guó)的國(guó)情和企業(yè)的特點(diǎn)，將家族企業(yè)的定義界定為：具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的一個(gè)或多個(gè)家族擁有企業(yè)的全部或大部分所有權(quán)并對(duì)企業(yè)有實(shí)質(zhì)的控制權(quán)，這樣的企業(yè)就是家族企業(yè)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)家族所有是家族控制的前提，家族控制又是家族所有的目的。在家族企業(yè)中以血緣關(guān)系為紐帶，以追求家族利益為目標(biāo)，家族成員參與并影響企業(yè)的決策，使之符合家族利益。（二）家族企業(yè)的主要特征家族企業(yè)是家族和企業(yè)兩種不同屬性的社會(huì)形態(tài)相互滲透的結(jié)果，相比于單純的企業(yè)，家族企業(yè)還具備一些明顯的“家”的特點(diǎn)。通過(guò)資料收集和文獻(xiàn)總結(jié)，我們得出家族企業(yè)的一些特征：1、高度集中的所有權(quán)和管理權(quán)在一般的公司中，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是相互分離的，而對(duì)于家族企業(yè)，這兩項(xiàng)權(quán)利則高度集中于家族企業(yè)內(nèi)部成員手中。在家族成員看來(lái)，企業(yè)不單單是一個(gè)純粹的企業(yè)，它還承載著整個(gè)家族的利益，是實(shí)現(xiàn)家族利益的載體。所以家族成員都非?？粗貙?duì)企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的掌握。從家族企業(yè)股權(quán)形成狀況看，創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或者創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán)是我國(guó)家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象，這充分顯示出家族企業(yè)的所有權(quán)高度集中于家族成員。很多家族企業(yè)也都有產(chǎn)權(quán)封閉的特征，他們擔(dān)心“肥水流入外人田”或者大權(quán)旁落，為了保持本家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制，一般不愿意讓家族外人員參股入伙，企業(yè)發(fā)展的資金主要依靠自身的積累和原有股東的再投入。據(jù)調(diào)查，有不少所謂的“有限責(zé)任公司”和“股份有限公司”，其股東也僅有企業(yè)主一人或夫妻、兒女組合。另外，家族成員也牢牢的把握著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者對(duì)于企業(yè)幾乎事必躬親，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大以后，創(chuàng)業(yè)者無(wú)力做到親力親為就會(huì)逐步下放權(quán)力，但是權(quán)利的下放也僅僅局限于與自己有親緣、血緣關(guān)系的家族成員。對(duì)于家族外部成員想要進(jìn)入企業(yè)的管理層則很難，即便進(jìn)入也會(huì)遭到家族成員的排斥。即使當(dāng)前一些發(fā)展到一定規(guī)模的家族企業(yè)建立了規(guī)范的框架制度并聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，但實(shí)際的控制權(quán)仍然掌握在家族核心成員手中。家族企業(yè)在一些重要崗位都是家族成員，沒(méi)有實(shí)行兩權(quán)分離，整個(gè)家族既沒(méi)有喪失信息優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有喪失關(guān)系資源，更沒(méi)有喪失決策權(quán)，因而就不存在高的代理成本。2、家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司管理方式上，家族企業(yè)采取的是家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系式治理。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)是指對(duì)待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理就像家長(zhǎng)在管理一個(gè)家庭或者家族那樣，在企業(yè)的治理中，企業(yè)控制者就像家中的戶主一樣擁有絕對(duì)的權(quán)威。關(guān)系式治理是指家族企業(yè)治理的基礎(chǔ)不是各項(xiàng)規(guī)章制度，而是建立在親緣、血緣、地緣的關(guān)系之上。就像社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通所說(shuō)的，這種關(guān)系就像將石子拋入水中產(chǎn)生的一圈圈漣漪，從中心向外逐漸擴(kuò)散，越到外圍關(guān)系影響越小。由于家族企業(yè)的管理層大多來(lái)自于家族內(nèi)部成員，企業(yè)的決策權(quán)大多集中在企業(yè)的所有者和少數(shù)高層之間，缺乏與外部的溝通，這樣一方面使企業(yè)其他管理者產(chǎn)生“外部人”的感覺(jué)，同時(shí)這種決策方式缺乏來(lái)自內(nèi)部和外部的有效監(jiān)督、反饋和約束，決策的科學(xué)性不高。以關(guān)系作為企業(yè)的治理方式，使得建立起來(lái)的規(guī)章制度只對(duì)外部人有效，而對(duì)于家族內(nèi)部成員卻形同虛設(shè)，這樣不僅挫傷了其他外部成員的積極性，也降低了部門(mén)間的信任度。3、家文化非常濃厚我國(guó)有著悠久的歷史文化，而中國(guó)文化的形成發(fā)展與“家文化”有著密不可分的關(guān)系，可以說(shuō)“家文化”是中國(guó)傳統(tǒng)文化的核心，突出表現(xiàn)了傳統(tǒng)文化的特征?！凹椅幕弊⒅丶彝コ蓡T間的親情，強(qiáng)調(diào)人與人之間的親緣、血緣、地緣關(guān)系，在此基礎(chǔ)上確立人的親疏關(guān)系和信任程度。中國(guó)自古強(qiáng)調(diào)“家和萬(wàn)事興”，家族企業(yè)作為家庭的一種延伸，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中無(wú)不受到“家文化”的影響。對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)有較大影響的思想包括“家本位”思想、等差的人際關(guān)系思想、“繼家”思想等。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初以及發(fā)展壯大的過(guò)程中逐漸形成了一種獨(dú)特的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、價(jià)值理念以及管理體制上都會(huì)烙下“家族主義”的烙印，家族企業(yè)內(nèi)部成員之間有著類(lèi)似的價(jià)值理念，而這些理念以不同的形式體現(xiàn)在家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格、體制構(gòu)建等諸多方面，從而構(gòu)成了獨(dú)特的家族企業(yè)文化。家族間有天然的信任文化，家族成員之間的這種信任在很大程度上是有利于家族企業(yè)發(fā)展的，這種信任關(guān)系能夠使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力和向心力。良好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工的思想、行為產(chǎn)生導(dǎo)向、激勵(lì)作用，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑指明方向。二、家族企業(yè)的傳承發(fā)展現(xiàn)狀（一）家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀我國(guó)家族式的經(jīng)營(yíng)模式可以追溯到明清時(shí)期的徽商和晉商，在當(dāng)時(shí)的封建社會(huì)里，創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)，他們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，總結(jié)出獨(dú)特的管理和經(jīng)營(yíng)理念，為今后我國(guó)各類(lèi)企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。19世紀(jì)末，民族資本家開(kāi)始積極創(chuàng)辦家族企業(yè)形式的民族工業(yè)，在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期，中國(guó)的家族企業(yè)蓬勃發(fā)展，出現(xiàn)了很多大規(guī)模的家族企業(yè)，此后的抗日戰(zhàn)爭(zhēng)和解放戰(zhàn)爭(zhēng)，我國(guó)的家族企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，直到1978年改革開(kāi)放，家族企業(yè)開(kāi)始重新發(fā)展起來(lái)，其規(guī)模不斷擴(kuò)大。最早發(fā)展起來(lái)的第一代家族企業(yè)帶有很強(qiáng)的草根性，家族企業(yè)主大部分都是一些無(wú)法進(jìn)入社會(huì)主流層面的私營(yíng)企業(yè)主和個(gè)體工商戶，經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的發(fā)展歷程，家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大起來(lái)，已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的一支生力軍。據(jù)工商聯(lián)合會(huì)2006年調(diào)查，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主體是家族企業(yè)，中國(guó)家族企業(yè)占民營(yíng)企業(yè)數(shù)量的90%以上，此外，股份合作制企業(yè)、合伙企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)承包企業(yè)和集體企業(yè)等也存在家族式管理。在企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)定性條件下，家庭所有并控制的家族企業(yè)將會(huì)沿著所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的路徑變遷，最終成為股份制企業(yè)。然而，家族企業(yè)現(xiàn)在還沒(méi)有消失，并在現(xiàn)代化制度的經(jīng)濟(jì)中表現(xiàn)比較活躍。我國(guó)也有不少公有制與家族經(jīng)營(yíng)為一體的家族企業(yè)，這些企業(yè)主要是個(gè)人承包經(jīng)營(yíng)的公有制企業(yè)，他們的控制權(quán)不再是公有制企業(yè)，而是靠個(gè)人經(jīng)營(yíng)，比如“蘇南”模式的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，即先由鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，再經(jīng)個(gè)人承包改造的家族式的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式靈活，并在經(jīng)營(yíng)政策、稅收和貸款的上有優(yōu)勢(shì)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，家族企業(yè)更加重視自身與內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)發(fā)展，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)先進(jìn)的管理和技術(shù)人員，使其規(guī)模不斷地發(fā)展擴(kuò)大。我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的主要形式是家族企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理上普遍采用家族式的管理，即家族企業(yè)中的家族成員掌握著企業(yè)大部分的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，可見(jiàn)家族成員之間的關(guān)系是家族企業(yè)社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。家族企業(yè)的組織形式包括股份合作制、有限責(zé)任公司、股份公司、合伙企業(yè)和個(gè)體業(yè)主制等。目前，在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，我國(guó)家族企業(yè)面臨全球化的競(jìng)爭(zhēng)，其規(guī)模和范圍在不斷地?cái)U(kuò)大，家族經(jīng)營(yíng)或所有的企業(yè)占全球企業(yè)的60%－80%，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，家族經(jīng)營(yíng)或所有的企業(yè)占40%。據(jù)中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國(guó)工商聯(lián)與中國(guó)民（私）營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)調(diào)查203萬(wàn)戶私營(yíng)企業(yè)主，《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告》顯示，我國(guó)家族企業(yè)平均每年的銷(xiāo)售收入為580萬(wàn)元，平均雇用員工60人。注冊(cè)形式有合伙企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)和有限責(zé)任公司等。產(chǎn)業(yè)分布最集中的是制造業(yè)，占38.3%，商業(yè)餐飲業(yè)，占21.4%、建筑業(yè)，占5.9%和農(nóng)業(yè)，占5.6%。家族企業(yè)主年齡集中在20歲到49歲之間，其中30歲到49歲年齡段的企業(yè)主占74%，50歲以上的只占5.5。其學(xué)歷集中在高中和中專(zhuān)，占41.9%、大學(xué)，占33.5%，碩士，占3.2%。企業(yè)主家族構(gòu)成的常見(jiàn)形式是夫妻店和父子廠。經(jīng)營(yíng)權(quán)與決策權(quán)、主要管理者與主要投資者的身份都呈高度的二者合一。我國(guó)家族企業(yè)國(guó)際化程度并不高，主要集中在東部沿海地區(qū)的出口導(dǎo)向型私營(yíng)企業(yè)，并且將近有30%的企業(yè)打算在未來(lái)的3年到5年的時(shí)間里與外資合作。我國(guó)的家族企業(yè)只有具備靈活、高效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制才能在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，除了自身的能力和資源外，企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)可以使家族企業(yè)快捷地獲取所需的資源，這就大大提高了家族企業(yè)資源配置的效率。于是，我國(guó)涌現(xiàn)出很多大規(guī)模的家族企業(yè)，其中一部分已經(jīng)成功上市，在各個(gè)領(lǐng)域提供產(chǎn)品和服務(wù)，并且解決我國(guó)的就業(yè)問(wèn)題，比如太太藥業(yè)、用友軟件、天通股份、均瑤集團(tuán)和希一望集團(tuán)等，其家族資產(chǎn)已經(jīng)上億。在未來(lái)的上市企業(yè)中，以私營(yíng)和外資為背景的家族企業(yè)將是成長(zhǎng)最快的企業(yè)組織形式。雖然我國(guó)上市的家族企業(yè)比較少，但是上市的家族企業(yè)推動(dòng)了我國(guó)家族企業(yè)的整體發(fā)展。（二）家族企業(yè)的傳承國(guó)內(nèi)大多數(shù)的家族企業(yè)創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時(shí)都是一窮二白，從零起步，企業(yè)從小到大，就像自己的孩子一樣慢慢成長(zhǎng)起來(lái)，對(duì)企業(yè)都有一種難舍難分的“父子”情結(jié)。他們艱苦創(chuàng)業(yè)奮斗幾十年，才把企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展到如今的規(guī)模。企業(yè)可以說(shuō)是他們一生的事業(yè)，甚至可以當(dāng)做是他們自己的生命。家族企業(yè)如果要想打破“富不過(guò)三代”的周期命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的順利傳承，如何進(jìn)行換代交班在家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展過(guò)程中就顯得十分重要，家族企業(yè)在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，存在著一系列的困惑與矛盾。經(jīng)過(guò)我們的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)的繼承人的候選對(duì)象主要來(lái)源于三個(gè)方面：家族內(nèi)部成員、經(jīng)選拔的在企業(yè)工作幾年已熟悉企業(yè)情況的非家族成員以及從企業(yè)外部聘請(qǐng)過(guò)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人。從目前家族企業(yè)傳承的實(shí)際情況來(lái)看，我國(guó)的家族企業(yè)大部分都是“子承父業(yè)”來(lái)完成新老交替與接班換代，如下表所示。表1我國(guó)部分家族企業(yè)傳承情況繼承人創(chuàng)業(yè)父輩控制集團(tuán)關(guān)系劉暢劉永好新希望集團(tuán)父子梁昭賢梁慶德格蘭仕集團(tuán)父子韓國(guó)賀韓召善盼盼集團(tuán)父子左穎左宗申宗申集團(tuán)父子從上表我們可以看出，在我國(guó)為數(shù)不少的民營(yíng)家族企業(yè)集團(tuán)都是“子承父業(yè)”。從社會(huì)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，“子承父業(yè)”的企業(yè)傳承模式最為穩(wěn)當(dāng)。家族企業(yè)要求繼承人不僅僅擁有能力，忠誠(chéng)度在某種意義上往往比能力更重要。現(xiàn)如今社會(huì)信用制度還不健全，我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制發(fā)育還不夠完善，標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德規(guī)范還沒(méi)有形成。在這種現(xiàn)實(shí)社會(huì)背景下，讓非家族內(nèi)部成員經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，確實(shí)存在有較大的信用風(fēng)險(xiǎn)。所以，“子承父業(yè)“的企業(yè)傳承模式，無(wú)論如何在繼承者的忠誠(chéng)度方面，要比其他繼承模式要可靠的多，從而降低了信用成本。因此在今后一段時(shí)間里，子承父業(yè)的模式在家族企業(yè)的傳承過(guò)程中還會(huì)普遍存在。家族企業(yè)的子女大多數(shù)從小生活就衣食無(wú)憂，物質(zhì)生活條件豐裕，并接受到了系統(tǒng)全面的文化教育，無(wú)論是生活、學(xué)業(yè)等各方面都可能有著比較優(yōu)越的環(huán)境。但是這里存在著一個(gè)潛在的矛盾，就是家族企業(yè)的子女在完成了學(xué)業(yè)，獲得了相對(duì)規(guī)范完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)，拓展了視野，增強(qiáng)了能力，他們的興趣志向卻有可能發(fā)生改變，對(duì)于能否繼續(xù)從事家族的事業(yè)，或者是選擇從事自己比較感興趣的領(lǐng)域，都帶有一定的不確定性。中國(guó)家族企業(yè)代際傳承的高峰期正在到來(lái)，也將不少企業(yè)家族的第二代推到了媒體的聚光燈下。由于在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中家庭的生產(chǎn)功能被強(qiáng)化，教育功能則被弱化，企業(yè)家們給子女提供了優(yōu)裕的條件，卻更多將他們的培育交給了社會(huì)機(jī)構(gòu)，然而社會(huì)機(jī)構(gòu)終究完全替代家庭的教育，導(dǎo)致企業(yè)家族第二代中出現(xiàn)了一批只知享樂(lè)的縱垮子弟，“富二代”這個(gè)貶義的詞語(yǔ)代表了公眾形成了對(duì)這個(gè)群體負(fù)面的刻板印象?？陀^而論，只知享樂(lè)和揮霍的“富二代”并不能代表企業(yè)家族的第二代的整體形象。近幾年，隨著不少第二代走上前臺(tái)接班，除已為廣泛報(bào)道的已接班二代企業(yè)家外，一個(gè)有事業(yè)心的二代準(zhǔn)接班人群體開(kāi)始走入公眾的視線，代表性群體是“接力中國(guó)”青年精英協(xié)會(huì)，目前這個(gè)民間組織己有100多名會(huì)員。接力中國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)陳雪頻向記者介紹了這個(gè)群體成員的相似背景：家境優(yōu)涯，其父母輩的家族企業(yè)資產(chǎn)為幾千萬(wàn)元至100億元不等；大多為80后，擁有良好的教育背景，為人低調(diào)，許多人都有在國(guó)外求學(xué)的經(jīng)歷，目前回到中國(guó)，在父母輩的企業(yè)逐漸開(kāi)始獨(dú)當(dāng)一面或選擇自己在外創(chuàng)業(yè)。三、家族企業(yè)傳承發(fā)展中面臨的問(wèn)題（一）家族企業(yè)家的傳承觀念和傳承計(jì)劃缺失中國(guó)的家族企業(yè)傳承受其傳統(tǒng)觀念的影響。中國(guó)人重視生命，忌諱死亡，長(zhǎng)者們對(duì)身后事的安排往往采取回避的態(tài)度。反映在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者健在是，本人及其子女都不希望討論家族企業(yè)的未來(lái)安排問(wèn)題，尤其是繼承權(quán)和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。這些傳統(tǒng)行為準(zhǔn)則使家族關(guān)系主要靠個(gè)人感情來(lái)維持，這樣雖然可以保持家族及企業(yè)的穩(wěn)定與凝聚，但也直接導(dǎo)致代際傳承計(jì)劃的缺失。傳承計(jì)劃一般包括選擇和培訓(xùn)繼承人；為傳承后的企業(yè)描繪愿景或制定戰(zhàn)略計(jì)劃；確定離任者的角色；和關(guān)鍵利益相關(guān)者交流傳承決策。這些工作可以為管理權(quán)或所有權(quán)在家族企業(yè)的轉(zhuǎn)移做必要的準(zhǔn)備，進(jìn)而確保家族和諧和企業(yè)的代際延續(xù)。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)家族企業(yè)普遍沒(méi)有意識(shí)到傳承計(jì)劃的重要性。僅僅有6.7％的家族企業(yè)具有較為正式的傳承計(jì)劃，47.3％的家族企業(yè)主認(rèn)為年紀(jì)太輕，沒(méi)有制定傳承計(jì)劃的必要。這說(shuō)明，家族企業(yè)主的傳承計(jì)劃制定意識(shí)非常淡薄。同時(shí)，大量案例研究表明，傳承計(jì)劃缺失是很多中國(guó)家族企業(yè)傳承失敗的重要原因之一。尤其是當(dāng)某些突發(fā)事件（例如死亡或重大疾?。?dǎo)致企業(yè)主被迫離職時(shí)，傳承計(jì)劃的缺失通常使企業(yè)難以妥當(dāng)有序的進(jìn)行傳承交接，甚至導(dǎo)致家庭和企業(yè)產(chǎn)生不必要的沖突?？梢哉f(shuō)，傳承計(jì)劃的缺失是家族企業(yè)難以在代際之間延續(xù)的一個(gè)重要原因。（二）接班人接班能力有限接班人是否愿意接班、能力是否勝任是影響家族企業(yè)順利傳承的另一個(gè)關(guān)鍵因素。因?yàn)橐粋€(gè)沒(méi)有接班意愿的接班人在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)中不會(huì)全身心地投入，并目_會(huì)導(dǎo)致其他家族成員的不滿，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不穩(wěn)固的現(xiàn)象。只有當(dāng)接班人的職業(yè)興趣、能力等與接班人要扮演的角色之間有一個(gè)良好的匹配時(shí)，繼任過(guò)程才會(huì)較為成功和順利。企業(yè)家們一心希一望子女能夠成才，然后將自己的事業(yè)交給他們。但子女是否愿意接班，他們也會(huì)有自己的想法或意圖，所以對(duì)企業(yè)主來(lái)說(shuō)，要先考慮子女是否有繼承企業(yè)的意愿，這是必要的條件。從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，雖然很多家族企業(yè)的子女愿意接班，但也有部分年輕的“富二代”并不愿意接班。之所以出現(xiàn)這種情況，主要有以下幾種因素造成：首先，不能吃苦。由于“富二代”們從小就生活在優(yōu)越的環(huán)境中，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)的艱辛，吃不得苦。他們認(rèn)為經(jīng)營(yíng)以一般制造業(yè)為主體的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)太苦，沒(méi)有前途，一旦接班，生活幸福指數(shù)會(huì)大打折扣。因此，他們不愿接班，不愿再像父輩那樣起早貪黑地辛苦工作。他們更向往輕松自在的生活，認(rèn)為守住父輩留下的資產(chǎn)就足夠生活得很好了。其次，認(rèn)為接班壓力大。不少企業(yè)二代表示，壓在他們肩上的，不但有是否接班、能否接班的壓力，還有來(lái)自外界的種種質(zhì)疑和非議，最重要的是必須要承擔(dān)起企業(yè)的生死存亡。接班后企業(yè)效益如果提升，別人認(rèn)為這是父輩給我們創(chuàng)造的條件好；企業(yè)如果平穩(wěn)運(yùn)行，別人認(rèn)為二代不思進(jìn)取，躺在父輩開(kāi)創(chuàng)的基業(yè)搖焦里享清福；如果企業(yè)走下坡路，別人會(huì)說(shuō)自己是敗家子。因此，部分企業(yè)二代會(huì)覺(jué)得接班壓力太大，不愿意被籠罩在父輩的光環(huán)之下，所以寧可在國(guó)外做一個(gè)普通的職員，也不愿回國(guó)接班。第三，更愿意留在大城市工作。雖然近幾年來(lái)，的經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常迅速，但總體來(lái)看，畢竟還是一個(gè)中等規(guī)模的城市，大部分企業(yè)的規(guī)模還很小，那些在大城市里接受過(guò)高等教育的年輕人，特別是出國(guó)留學(xué)、接受了先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理理念和生活方式的子女回到本土后，面臨的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、企業(yè)文化、社會(huì)環(huán)境等，都與他接受的教育不盡相同，甚至有可能是相互矛盾，這樣讓他們無(wú)法適應(yīng)，從根本上就導(dǎo)致他們不愿意接班，更愿意留在大城市工作。第三想創(chuàng)立屬于自己的事業(yè)。部分創(chuàng)業(yè)者的子女有著遠(yuǎn)大抱負(fù)，他們認(rèn)為父輩們所從事的行業(yè)只能賺個(gè)加工利潤(rùn)，既辛苦又沒(méi)有挑戰(zhàn)性，他們更希一望能開(kāi)創(chuàng)自己心目中的朝陽(yáng)行業(yè)。這也是企業(yè)二代不愿意接班的重要原因。（三）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明晰我國(guó)的家族企業(yè)在發(fā)展之初，資本都比較小，往往只重視家族整體占有企業(yè)的所有權(quán)，企業(yè)內(nèi)產(chǎn)權(quán)沒(méi)有明確到每一個(gè)自然人。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清的弊端就充分暴露出來(lái)，不僅涉及到財(cái)產(chǎn)如何在家族成員當(dāng)中分配的問(wèn)題，還極易在外部的股東和其他的合伙人中間引起爭(zhēng)議。特別是當(dāng)企業(yè)面臨著繼承問(wèn)題時(shí)，這個(gè)問(wèn)題就更為突出，有可能導(dǎo)致企業(yè)被人為分解為幾個(gè)小企業(yè)，或者兄弟、夫妻、叔侄之間為爭(zhēng)奪接班人位置出現(xiàn)內(nèi)部紛爭(zhēng)，這會(huì)使家族企業(yè)遭到沉重的、甚至是毀滅性的打擊。實(shí)際上，一些家族企業(yè)做到一定規(guī)模就分家，原因就是沒(méi)有明晰產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致家族不和或內(nèi)部矛盾。之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況與文化傳統(tǒng)也是分不開(kāi)的。文化傳統(tǒng)極為重視家族觀念，一般認(rèn)為家庭、家族的財(cái)產(chǎn)應(yīng)歸整個(gè)家族所有，無(wú)需在個(gè)人之間做出劃分。所以，企業(yè)就很少對(duì)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定。四、家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)順利傳承發(fā)展的對(duì)策（一）傳承計(jì)劃的制定和執(zhí)行事實(shí)上，企業(yè)生命周期理論清晰地告訴我們：家族企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨衰亡的危險(xiǎn)，因此，要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)代代相傳，必須把企業(yè)生命周期與企業(yè)傳承計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。為了企業(yè)的順利傳承，家族企業(yè)的創(chuàng)始人必須從回避走向面對(duì)，努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客觀事實(shí)，明確制訂傳承計(jì)劃的必要性。創(chuàng)始人做好權(quán)力交接的心理調(diào)試后，需要及早制定出傳承計(jì)劃，對(duì)接班人有計(jì)劃、有系統(tǒng)的進(jìn)行培養(yǎng)。同時(shí)及時(shí)吸取國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)傳承的經(jīng)驗(yàn)，建立行之有效的傳承機(jī)制。單個(gè)人的生命總是有限的，作為家族企業(yè)的創(chuàng)立者，要一個(gè)系統(tǒng)化的傳承計(jì)劃的執(zhí)行來(lái)保障權(quán)利的順利交接和過(guò)渡，進(jìn)而確保企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。中國(guó)的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者尤其應(yīng)該認(rèn)識(shí)到它的重要性，調(diào)整心態(tài)，及早準(zhǔn)備。傳承計(jì)劃的制定可以基于對(duì)家族企業(yè)傳承需求的考察，來(lái)評(píng)價(jià)繼承人選，擬定繼承人的培養(yǎng)目標(biāo)和方向，明確培養(yǎng)方案，并在培養(yǎng)中進(jìn)行實(shí)時(shí)的評(píng)估和選擇。在中國(guó)的家族企業(yè)中，就繼承人問(wèn)題的普遍做法是先選擇后培養(yǎng)，這樣就容易出現(xiàn)最初選擇好的繼承人經(jīng)過(guò)實(shí)踐考驗(yàn)可能并不適合或者并非最佳人選的情況。本文認(rèn)為更為妥當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)該是先培養(yǎng)后選擇，家族企業(yè)在確定數(shù)位比較合適的繼承人選后，在對(duì)這些繼承人的培養(yǎng)過(guò)程中通過(guò)觀察、評(píng)估的方式選擇出最為合適的繼承人，并及時(shí)調(diào)整培養(yǎng)方案。（二）注重培養(yǎng)好接班人企業(yè)家能否順利地延續(xù)，一代又一代地傳承下去對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的。因此，家族企業(yè)接班人的選擇和培養(yǎng)問(wèn)題是直接關(guān)系到家族企業(yè)傳承成敗的關(guān)鍵。進(jìn)入企業(yè)前的培養(yǎng)。在這個(gè)階段主要是使接班人接受良好的教育。一方面是早期的培養(yǎng)教育。對(duì)于子女的教育需要從小抓起，越早越好，而不是等到需要傳位之時(shí)才開(kāi)始做工作。企業(yè)主應(yīng)該培養(yǎng)孩子經(jīng)商的興趣和才能，只有有了興趣，才可能成為一個(gè)優(yōu)秀的接班人。在這方面，李嘉誠(chéng)培養(yǎng)李澤拒和李澤楷兩個(gè)孩子的經(jīng)驗(yàn)很值得家族企業(yè)主借鑒。子女的啟蒙教育可以由家族企業(yè)主及其家人進(jìn)行，也可以由家族之外的第二方來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施。比如私人銀行和專(zhuān)業(yè)理財(cái)機(jī)構(gòu)推出的各種類(lèi)型的下一代理財(cái)培訓(xùn)或夏令營(yíng)活動(dòng)，就是專(zhuān)業(yè)的第二方啟蒙教育方式，從小對(duì)下一代進(jìn)行理財(cái)啟蒙教育，培養(yǎng)他們的經(jīng)商興趣。另一方面是讓子女接受學(xué)校的正規(guī)教育，包括小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)等，或者將子女送到國(guó)外接受高層次的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)教育，這樣，不僅可以培養(yǎng)他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，而且也可以保證他們提前一步在海外或者商場(chǎng)上建立一個(gè)有效的同學(xué)或朋友網(wǎng)絡(luò)，從而為家族企業(yè)的未來(lái)發(fā)展做好準(zhǔn)備。進(jìn)入企業(yè)后的實(shí)踐培養(yǎng)。下一代接班人在經(jīng)過(guò)知識(shí)、技術(shù)、技能等的教育培訓(xùn)，具備基本的素質(zhì)和知識(shí)以后，就要進(jìn)入企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)的各個(gè)崗位上鍛煉提高。這是鍛煉接班人從一個(gè)單純的年輕人走向成熟、走上領(lǐng)導(dǎo)崗位必不可少的過(guò)程。安排子女畢業(yè)以后進(jìn)入家族企業(yè)鍛煉成長(zhǎng)?？梢圆捎幂啀彽姆椒?，讓接班人從基層開(kāi)始，到企業(yè)的生產(chǎn)、采購(gòu)、渠道等各個(gè)環(huán)節(jié)去鍛煉，通過(guò)下車(chē)間、跑市場(chǎng)、與各種各樣的人打交道，不斷磨練其意志，使其深刻感受到工作的艱辛，自己父親能夠創(chuàng)業(yè)成功是一件多么不容易的事情，從而體會(huì)到建立一個(gè)企業(yè)的曲折和不易?；鶎渝憻捦暌院螅影嗳藢?duì)企業(yè)的基本情況有了一些初步的了解，然后可以為其安排一個(gè)企業(yè)高層管理人員作為導(dǎo)師，讓他跟著導(dǎo)師學(xué)習(xí)，熟悉企業(yè)的日常事務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)決策的制定，不斷學(xué)習(xí)管理知識(shí)和技能。經(jīng)過(guò)前期的選拔和培養(yǎng)之后，需要企業(yè)主對(duì)這些候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定到底誰(shuí)是接班的最終人選。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請(qǐng)權(quán)威的人力資源測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，對(duì)候選人進(jìn)行專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)。這里可以用勝任力理論來(lái)評(píng)價(jià)。勝任力理論是美國(guó)著名心理學(xué)家麥克蘭德于上世紀(jì)70年代早期提出的。所謂“勝任力”，是指決定員工勝任某一崗位并能夠產(chǎn)生高績(jī)效的個(gè)人特質(zhì)總和，它包括了6個(gè)維度：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)。知識(shí)、技能是看得見(jiàn)的能力，社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)不易看見(jiàn)的，是隱藏在個(gè)人人格深處的能力。企業(yè)主可以運(yùn)用行為事件訪談法、內(nèi)容分析法、專(zhuān)家意見(jiàn)法和量表測(cè)量法等方法，通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、面試、情景模擬等手段對(duì)候選人員進(jìn)行客觀的測(cè)量，對(duì)候選者的知識(shí)水平、智力、工作能力、特殊能力、忠誠(chéng)度、個(gè)性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|(zhì)進(jìn)行綜合測(cè)量，做出科學(xué)評(píng)價(jià)，最終選擇具備勝任能力的人繼承家族企業(yè)。在日益成熟的時(shí)候，老一代企業(yè)主就要將權(quán)力逐漸過(guò)渡給新的領(lǐng)導(dǎo)人，最終完成該家族企業(yè)的權(quán)力傳承。（三）科學(xué)安排企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題合理安排產(chǎn)權(quán)也是家族企業(yè)成功傳承的保障之一。近年來(lái)，一些知名家族企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的父子成仇、夫妻反目、兄弟分家現(xiàn)象都充分說(shuō)明了：產(chǎn)權(quán)不清為企業(yè)發(fā)展和交接班都會(huì)埋下潛在的危機(jī)。因此，如何明晰產(chǎn)權(quán)，正確處理好財(cái)產(chǎn)繼承與經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承之間的關(guān)系，也是家族企業(yè)交接班中必須考慮的一個(gè)重要問(wèn)題。若是獨(dú)生子女，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分配很簡(jiǎn)單；當(dāng)有多個(gè)子女時(shí)，及早對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)繼承進(jìn)行合理的分配就很重要。這些問(wèn)題如果解決得好，企業(yè)就能平穩(wěn)過(guò)渡；否則產(chǎn)權(quán)關(guān)系無(wú)法理順，則可能使原本健康經(jīng)營(yíng)的企業(yè)發(fā)生動(dòng)蕩甚至產(chǎn)生重大危機(jī)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。目前，將經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承給一個(gè)子女，將財(cái)產(chǎn)在所有子女間平分是華人家族企業(yè)較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女短期內(nèi)爭(zhēng)奪財(cái)產(chǎn)的矛盾與斗爭(zhēng)，但很少能平息長(zhǎng)期存在的競(jìng)爭(zhēng)，而且可能因?yàn)樨?cái)產(chǎn)的分割而削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是如果不將財(cái)產(chǎn)在子女之間平均進(jìn)行分配，又容易引起子女之間由于財(cái)產(chǎn)分配不公而導(dǎo)致的矛盾與沖突。那么，如何有效地解決產(chǎn)權(quán)分配不清的問(wèn)題呢?從西方國(guó)家看，有的企業(yè)是將企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)全部傳給一個(gè)子女，對(duì)其他子女進(jìn)行補(bǔ)償；有的企業(yè)比如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓只將控制權(quán)交由長(zhǎng)子，通過(guò)將全部資產(chǎn)設(shè)立家族基金，其他子女占有股份的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的明晰劃分，由于各個(gè)子女都得到了利益，從而有效避免了“內(nèi)戰(zhàn)”。如果采用平均分配的方法，就需要擁有股份的家族成員之間就股權(quán)的轉(zhuǎn)讓條件達(dá)成協(xié)議，家族成員有優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)。從國(guó)內(nèi)來(lái)看，方太集團(tuán)茅理翔則采用“口袋論”來(lái)解決產(chǎn)權(quán)分配不清的問(wèn)題。茅忠群和父親茅理翔共同創(chuàng)辦方太集團(tuán)時(shí)，茅忠群就向父親提出，要求自己的妹妹、妹夫不得在公司任職。后來(lái)，茅理翔幫助女兒成立一家廚具零配件公司，作為方太的供應(yīng)商，同時(shí)也向其他廚具企業(yè)供貨，而把方太集團(tuán)交給了自己的兒子。茅理翔稱這種做法為“口袋論”，把自己、老婆、兒子的錢(qián)放在一個(gè)口袋，把女兒的錢(qián)放在另一個(gè)口袋。這種安排雖分離了公司部分資源，但在一定程度上消除了家族紛爭(zhēng)的隱憂。而希一望集團(tuán)是通過(guò)適時(shí)的股份制改造來(lái)明晰兄弟姐妹之間的產(chǎn)權(quán)，合理地化解了潛在的利益沖突，而為企業(yè)集團(tuán)的蓬勃發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這幾種方式是較為可行和有效的，值得家族企業(yè)借鑒。比如，鴻星爾克的吳漢杰選擇了兩個(gè)兒子作為接班人，長(zhǎng)子全權(quán)，次子分管，并根據(jù)子女對(duì)家族企業(yè)的貢獻(xiàn)分配股權(quán)。五、案例分析――某公司繼承人的培養(yǎng)問(wèn)題探討（一）某家族企業(yè)發(fā)展概況某家族企業(yè)是一個(gè)注冊(cè)資本15億元，年產(chǎn)值近100億元。集團(tuán)現(xiàn)有員工1000多人，其中各類(lèi)高、中級(jí)工程技術(shù)管理人員2000余人，一、二級(jí)建造師180人。擁有十個(gè)國(guó)家專(zhuān)業(yè)施工承包壹級(jí)資質(zhì)及海外承包工程經(jīng)營(yíng)權(quán)。經(jīng)過(guò)十幾年的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，目前，集團(tuán)成為一個(gè)集路橋、房建、環(huán)保、爆破、能源、建材、金融、餐飲、旅游、高效農(nóng)業(yè)等行業(yè)的綜合性公司，擁有30多個(gè)子、分公司。集團(tuán)董事長(zhǎng)李長(zhǎng)軍，從一名身無(wú)分文的打工者到資產(chǎn)超過(guò)30億元的創(chuàng)業(yè)英雄，他憑的是河南人的堅(jiān)韌和吃苦精神。他的集團(tuán)公司是最具實(shí)力的民營(yíng)建筑施工企業(yè)和全國(guó)建筑業(yè)500強(qiáng)。集團(tuán)還重點(diǎn)發(fā)展了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和高效農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)等項(xiàng)目，延伸了產(chǎn)業(yè)鏈條。30年，彈指一揮間，祖國(guó)發(fā)生了翻天覆地的巨變。李長(zhǎng)軍，一個(gè)與祖國(guó)命運(yùn)息息相關(guān)的民營(yíng)企業(yè)家，一名在改革開(kāi)放時(shí)代洪流中搏擊市場(chǎng)的“弄潮兒”。他領(lǐng)導(dǎo)的某企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，始終向前發(fā)展，不斷鞏固壯大，走出了一條快速發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的健康可持續(xù)發(fā)展之路，步入了全國(guó)建筑企業(yè)500強(qiáng)。面對(duì)新征程、新使命，李長(zhǎng)軍坦言，他將繼續(xù)秉承企業(yè)發(fā)展和服務(wù)社會(huì)的經(jīng)營(yíng)理念，做強(qiáng)企業(yè)，回報(bào)員工，奉獻(xiàn)社會(huì)。然而，和眾多從改革開(kāi)放一路發(fā)展起來(lái)的家族企業(yè)一樣，某家族企業(yè)同樣也面臨著代際傳承的問(wèn)題。某家族企業(yè)創(chuàng)始人李長(zhǎng)軍家族主要成員的構(gòu)成情況是這樣的：兄弟四人，姐妹二人，自從李長(zhǎng)軍的企業(yè)步入正軌，走上規(guī)模發(fā)展道路以來(lái)，兄弟姐妹都陸續(xù)加入集團(tuán)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)期對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉，各自分管不同的業(yè)務(wù)。兄弟們齊心合力，共同奮斗，風(fēng)雨兼程，一路走來(lái)將集團(tuán)打造成了年產(chǎn)值近百億的大型家族企業(yè)。集團(tuán)董事長(zhǎng)李長(zhǎng)軍十分重視對(duì)下一代的培養(yǎng)和歷練。下一代中有一個(gè)兒子，兩個(gè)女兒，兒女們幼小時(shí)期，也就是李長(zhǎng)軍創(chuàng)業(yè)時(shí)期，家里并不富裕，也都深知父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，從小都學(xué)習(xí)刻苦，成績(jī)優(yōu)異，如今也都大學(xué)畢業(yè)，在集團(tuán)的各崗位上歷練。（二）某家族企業(yè)傳承問(wèn)題分析某家族企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)集路橋、房建、環(huán)保、爆破、能源、建材、金融、餐飲、旅游、高效農(nóng)業(yè)等行業(yè)的綜合性企業(yè)集團(tuán)，擁有30多個(gè)子、分公司。李長(zhǎng)軍的三個(gè)兄弟和家族內(nèi)其它成員都是各自主管其中的一個(gè)分公司，其中大部分的分、子公司負(fù)責(zé)人都是從外部聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人，集體公司的股權(quán)相對(duì)集中在董事長(zhǎng)一人手中，所以不存在產(chǎn)權(quán)模糊不清的現(xiàn)象。董事長(zhǎng)李長(zhǎng)軍有三個(gè)孩子，一個(gè)兒子，二個(gè)女兒。從中國(guó)傳統(tǒng)的家族企業(yè)“子承父業(yè)”的傳承模式來(lái)看，不存在繼承權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分配不公的問(wèn)題。那么某家族企業(yè)代際傳承過(guò)程中出現(xiàn)的主要問(wèn)題就是繼承人的能力培養(yǎng)和組織的認(rèn)可。關(guān)于繼承人能力的培養(yǎng)，主要有以下幾個(gè)階段：1、家庭教育階段：0－18歲是比較集中的時(shí)期，除了接受學(xué)校常規(guī)教育以外，家族企業(yè)創(chuàng)始人還需注意對(duì)繼承人進(jìn)行商業(yè)意識(shí)和倫理的教育，在這一階段繼承人的心智逐步走向成熟。2、精英教育階段：18－25歲是繼承人心智比較成熟的年齡段，家族企業(yè)繼承人在海內(nèi)外著名大學(xué)接受本科或者本科以上的高等教育，積累商業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能以及廣泛的人際資源。3、基層鍛煉階段：18－28歲繼承人已經(jīng)步入成年人階段，在校學(xué)習(xí)之余在本企業(yè)或外企業(yè)從最基層的崗位做起鍛煉自己，積累管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和家族企業(yè)關(guān)聯(lián)的人際資源。4、角色適應(yīng)階段：25－30歲這一階段已經(jīng)具備一定的人生閱歷和生活經(jīng)驗(yàn)，積累了比較豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，擁有一定的人際關(guān)系基礎(chǔ)，開(kāi)始進(jìn)入家族企業(yè)中高層管理人員行列，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。5、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建階段：25－35歲這一時(shí)期，開(kāi)始考慮組建自己的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，并逐步通過(guò)考察、評(píng)估和分析，形成較為固定的，由生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、法律、人力資源管理、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域?qū)I(yè)人士組成的智囊團(tuán)，構(gòu)建自己的團(tuán)隊(duì)雛形。6、權(quán)威累積階段：18－40歲是家族企業(yè)正式權(quán)力轉(zhuǎn)移前的重要準(zhǔn)備和考察階段，繼承人開(kāi)始參與家族企業(yè)的管理與經(jīng)營(yíng)，通過(guò)努力逐步豐富經(jīng)驗(yàn)和提升經(jīng)營(yíng)能力，特別是在重大決策中展現(xiàn)智慧和能力，贏得投資方、員工、供應(yīng)商和顧客等相關(guān)利益者的信任和支持。其中，前三個(gè)階段是在家族企業(yè)繼承人正式進(jìn)入家族企業(yè)前的培養(yǎng)，后三個(gè)階段是在家族企業(yè)繼承人正式進(jìn)入家族企業(yè)后的培養(yǎng)。不過(guò)，各階段之間并不一定具有清晰的界限，譬如家庭教育可能貫穿終身，一直不斷；精英教育也并非止于全日制學(xué)習(xí)，可能是螺旋式上升，學(xué)習(xí)、工作、再學(xué)習(xí)、再工作，學(xué)中干，干中學(xué)：在學(xué)習(xí)知識(shí)之后積累經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)驗(yàn)豐富之后借助理論指導(dǎo)實(shí)踐。（三）某家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)對(duì)策某家族企業(yè)董事長(zhǎng)李長(zhǎng)軍的兒子李志25歲目前正處于上述第三個(gè)階段，即基層鍛煉階段，在集團(tuán)的一個(gè)子公司掛職鍛煉，積累管理經(jīng)驗(yàn)和能力。繼承人個(gè)人能力的鍛煉包括以下幾個(gè)方面：1、人格魅力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的影響，一是來(lái)自職位的權(quán)力，一是來(lái)自個(gè)人的魅力。企業(yè)繼承人應(yīng)具有讓人欽佩的人格魅力，即指由個(gè)人卓越的知識(shí)能力帶來(lái)的專(zhuān)長(zhǎng)作用，以及高尚的品德、良好的作風(fēng)帶來(lái)的模范作用。人格魅力是一個(gè)人綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，具有良好人格魅力的繼承人能夠通過(guò)培育強(qiáng)有力的企業(yè)文化，完善人員聘用體系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，為屬下提供更多的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，增進(jìn)員工的交流，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，鼓舞員工的士氣，激發(fā)員工的能動(dòng)性，克服變革中出現(xiàn)的困難。2、決策能力決策是家族企業(yè)管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，要在動(dòng)蕩不安、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)上求得生存，繼承入必須具備科學(xué)、準(zhǔn)確的決策能力。據(jù)美國(guó)一份統(tǒng)計(jì)資料表明，全球每100家倒閉和嚴(yán)重虧損的大企業(yè)中，有5%是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策不慎造成的。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)商業(yè)化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一個(gè)企業(yè)的前途和命運(yùn)很大程度上是由其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力所決定的。任何的決策都是有風(fēng)險(xiǎn)的，科學(xué)與不科學(xué)的決策的區(qū)別在于：科學(xué)的決策能夠把未來(lái)將會(huì)遇到的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，降到企業(yè)以其現(xiàn)有的資源能夠承受的范圍之內(nèi)，即使出現(xiàn)意外的情況，也不會(huì)遭受太大的損失：而不科學(xué)決策的后果就像是一場(chǎng)賭博，其代價(jià)是傾家蕩產(chǎn)。通過(guò)系統(tǒng)思考和民主決策，可以增強(qiáng)繼承人的科學(xué)決策能力。3、創(chuàng)新能力國(guó)內(nèi)外企業(yè)家理論都將創(chuàng)新能力置于最高的位置，如美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿羅認(rèn)為，有充足的理由證明企業(yè)家的個(gè)人創(chuàng)新能力比組織能力的作用要大。美國(guó)《財(cái)富》雜志在分析全球最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，“第一是創(chuàng)新，第二是創(chuàng)新，第三還是創(chuàng)新”。就家族企業(yè)而言，繼承人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展更是起著關(guān)鍵作用，沒(méi)有創(chuàng)新也就沒(méi)有企業(yè)的成長(zhǎng)動(dòng)力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種創(chuàng)新能力的重要性會(huì)進(jìn)一步體現(xiàn)出來(lái)，具備創(chuàng)新能力的繼承人才能不斷進(jìn)行家族企業(yè)的制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新等，給家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來(lái)無(wú)窮的動(dòng)力。4、知識(shí)體系作為家族企業(yè)繼承人，要發(fā)揮科學(xué)決策能力、創(chuàng)新能力，相關(guān)的知識(shí)是不可缺少的，其中最為集中的體現(xiàn)包括三方面：專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)。專(zhuān)業(yè)知識(shí)就是對(duì)某一行業(yè)的熟悉和了解，無(wú)論國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，絕大部分有成就的企業(yè)家都是自己所在領(lǐng)域的行家里手，從微軟的比爾·蓋茨，英特爾的葛洛夫，日本索尼的盛田昭夫，再到中國(guó)的飼料大王劉氏兄弟、摩托車(chē)大王左宗申等等，無(wú)一不是千一行專(zhuān)一行的專(zhuān)家人物。繼承人要對(duì)家族企業(yè)所在領(lǐng)域的變化發(fā)展保持專(zhuān)業(yè)敏感性與長(zhǎng)期的專(zhuān)注，才能根據(jù)市場(chǎng)的變化動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)做出合理的決策，才能對(duì)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有更多的創(chuàng)新和設(shè)想。除了專(zhuān)業(yè)知識(shí)之外，繼承人掌握市場(chǎng)知識(shí)與管理知識(shí)也是必不可少的，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步深入發(fā)展的今天，了解市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律和樹(shù)立起競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)能夠使得家族企業(yè)避免很多經(jīng)營(yíng)誤區(qū)。5、終身學(xué)習(xí)當(dāng)今時(shí)代是知識(shí)和信息的時(shí)代，知識(shí)和技術(shù)正以很快的速度更新著，企業(yè)所處的環(huán)境也發(fā)生著日新月異的變化。作為家族企業(yè)的繼承人，要能夠把握與判斷外界環(huán)境發(fā)展的趨勢(shì)和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，能夠?qū)ψ稍儗?zhuān)家、管理人員與員工提供的建議做出正確的判斷與決策，能夠引領(lǐng)企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展的道路。家族企業(yè)的繼承入雖然大都受過(guò)較好的教育，可能擁有碩士、MBA甚至博士學(xué)位，但新知識(shí)的大量涌現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致原有知識(shí)的有限性和信息的過(guò)時(shí)性。繼承人必須樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的觀念，培養(yǎng)終身學(xué)習(xí)的文化素養(yǎng)，才能做一名合格的企業(yè)繼承人和優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。另一方面，要始終保持以“父子關(guān)系”為核心的家族內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與協(xié)調(diào)，注意增強(qiáng)家族凝聚力。家族企業(yè)與其他公眾公司相比較的優(yōu)勢(shì)，就是因?yàn)橛屑易逦幕图易尻P(guān)系的存在。家族成員之間因血緣關(guān)系而形成的一種相互理解和信任，是一種獨(dú)特的資源。這種優(yōu)勢(shì)的保持和擴(kuò)大，對(duì)家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展是至關(guān)重要的。家族企業(yè)的代際傳承不僅僅是權(quán)力的轉(zhuǎn)移、企業(yè)掌門(mén)人的更替，更為重要的是企業(yè)中獨(dú)特的家族文化的傳承和發(fā)揚(yáng)。因此，作為家族企業(yè)的前任領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注重處理好家族成員之間的相互關(guān)系，調(diào)動(dòng)方方面面的積極性，促進(jìn)家族成員對(duì)新的一代領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)同。六、總結(jié)綜上所述，隨著國(guó)內(nèi)家族企業(yè)邁入代際傳承高峰時(shí)代，該問(wèn)題的研究已經(jīng)越來(lái)越受到矚目，家族企業(yè)不僅關(guān)系到家族的利益，更關(guān)系到社會(huì)財(cái)富，如何安穩(wěn)得將交接棒遞給下一代是本文研究的初衷。家族企業(yè)作為家族與企業(yè)的綜合體，不僅追求企業(yè)盈利的最大化，還具有代際傳承實(shí)現(xiàn)家業(yè)常青的需求和愿望。對(duì)于華人家族企業(yè)而言，企業(yè)能否在家族幾代人之間實(shí)現(xiàn)代際傳承甚至超過(guò)了企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，家族企業(yè)傳承發(fā)展既是當(dāng)前眾多本土家族企業(yè)有待解決的問(wèn)題，也是值得有關(guān)專(zhuān)家學(xué)者深入研究和探討的問(wèn)題。參考文獻(xiàn)[1]周具全.家族企業(yè)主