吉林財經(jīng)大學(xué)《802管理學(xué)》歷年考研真題及詳解

目錄

第一部分吉林財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)歷年考研真題

2012年吉林財經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)考研真題

2011年吉林財經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)考研真題及詳解

2010年吉林財經(jīng)大學(xué)（原長春稅務(wù)學(xué)院）802管理學(xué)考研真題及詳解

2009年吉林財經(jīng)大學(xué)（原長春稅務(wù)學(xué)院）802管理學(xué)考研真題及詳解

第二部分兄弟院校管理學(xué)歷年考研真題

2012年中國人民大學(xué)838管理綜合（管理學(xué)部分）考研真題及詳解

2013年南京大學(xué)921管理學(xué)原理考研真題及詳解

2012年南京大學(xué)921管理學(xué)原理考研真題及詳解

2013年華東理工大學(xué)821管理學(xué)原理考研真題及詳解

2012年北京師范大學(xué)977管理學(xué)考研真題及詳解

第一部分吉林財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)歷年考研

真題

2012年吉林財經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)考研真題

吉林財經(jīng)大學(xué)2012年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

考試科目：802管理學(xué)

一、概念題（每題3分，共12分）

1．群體

2．領(lǐng)導(dǎo)

3．控制

4．質(zhì)量管理

二、簡答題（每題10分，共計50分）

1．解釋波特的五力模型。

2．簡述泰羅的四條管理原則。

3．簡述決策制定的八個步驟。

4．簡述SWOT分析方法的主要內(nèi)容。

5．比較機械式與有機組織的特征。

三、論述題（60分）

1．路徑——目標(biāo)理論的內(nèi)容及其對管理者的意義。（20分）

2．期望理論的主要觀點，該理論對管理者的實際意義。(20分）

3．論述赫塞和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論，這一理論對管理者的啟

示。

四、案例分析題（28分）

案例：晉升停滯的骨干員工，留得住嗎？

輝陽是一家小的民營醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理王先生深受公司

總裁的器重，總裁多次在公開場合稱贊王先生為公司做出了巨大的貢

獻。王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業(yè)務(wù)，使公司

的業(yè)績蒸蒸日上。當(dāng)然，公司也沒有虧待他，他很快由一個業(yè)務(wù)員升至

公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但

是由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。

就在這個時候，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的一封辭職信，王先生要

離開公司。王先生在辭職信上說：很感激公司的栽培，但是，我追自己

的事業(yè)發(fā)展，所以決定離開公司。據(jù)知情的人說，王先生已經(jīng)注冊了自

己的公司，利用自己在輝陽公司建立的客戶關(guān)系和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營

與原公司相似的業(yè)務(wù)。

王先生的離去讓輝陽公司的總裁感到無比惱怒，但既然公司已經(jīng)不

能為其提供更大的事業(yè)發(fā)展機會，員工離去能過分苛求嗎？然而，更為

嚴(yán)重的是，由于王先生在公司是“獨當(dāng)一面”，許多客戶和重要信息都由

他一手掌握，王先生離開后，公司其他人即不熟悉這些寶貴的信息，又

暫時無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職位，原來的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新

公司進行合作。輝陽公司面臨艱難的困境！然而，最讓人感到困惑的

是，對王先生這類頂尖級的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有

其他更好的激勵辦法？

事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)額日益扁平化兩方面

因素的影響，員工邁向晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚都

會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因為爬得愈高，職位愈有限，這位種現(xiàn)

象在層級式的組織中尤為明顯，而組織提高運作效率的要求有事的“減

層”的壓力越來越大。而這些骨干員工事業(yè)心強，關(guān)注個人發(fā)展機會，

對薪酬的要求不高，要想留住他們，也許真要另辟蹊徑。

請結(jié)合案例，回答下列問題：

1．隨著經(jīng)濟的發(fā)展，僅僅加薪、晉升的激勵不一定能留住骨干員

工。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多樣的激勵方法。請用馬斯洛的理

論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？

2．企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極

性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？

3．通過對這個案例的分析，你覺得晉升是保健因素還是激勵因

素，為什么？

2011年吉林財經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)考研真題及詳解

吉林財經(jīng)大學(xué)2011年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

考試科目：802管理學(xué)

一、簡答題（每題10分，共計60分）

1．管理者如何改善決策的制定？

2．管理者如何用目標(biāo)管理來改進員工績效？

3．管理者在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時需考慮的主要問題。

4．管理者如何建立員工對自己的信任？

5．魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。

6．簡述大衛(wèi)·馬可利蘭的學(xué)習(xí)需求理論的主要內(nèi)容。

二、論述題（每題20分，共計60分）

1．論述學(xué)習(xí)型組織的特點，并結(jié)合實際談?wù)劰芾碚呷绾蝿?chuàng)造學(xué)習(xí)

型組織？

2．結(jié)合實際論述領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、追隨者的關(guān)系。

3．試述管理組織文化的技術(shù)。

三、案例分析題（共30分）

王超現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不

懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相

當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到

自豪的權(quán)力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想

來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生

產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方

面為企業(yè)做些更大的貢獻，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)

力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式，使中層單位能統(tǒng)籌

考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。

可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，王超想換一個單位，換個職務(wù)

不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳

槽”的決定又談何容易。

回答下列問題：

1．請運用有關(guān)激勵理論，對王超走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要滿

足的變化情況做一個分析，同時分析一下導(dǎo)致他目前的困惑心境的原

因。（15分）

2．如果王超有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方

面采取措施，以吸引他并給他提供所看重的激勵？為什么？（15分）

參考答案：

一、簡答題（每題10分，共計60分）

1．管理者如何改善決策的制定？

答：決策是指在兩個或者更多的方案中做出選擇。決策制定過程包

括八個基本步驟。整個過程開始于識別決策問題和確定決策標(biāo)準(zhǔn)，以及

為每個決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；然后進入到開發(fā)、分析和選擇備擇方案，這

些方案要能夠解決你的問題；接下來是實施備擇方案，以及最終評估決

策結(jié)果。

（1）決策問題的類型及面臨的風(fēng)險

①結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策。結(jié)構(gòu)良好的問題（structured

problems）是指那些直觀的、決策者目標(biāo)清楚的、熟悉的和信息容易定

義和收集的問題。（與完全理性假設(shè)接近一致）

程序化決策是指運用例行方法解決的重復(fù)性決策。管理者通常是依

據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。

②結(jié)構(gòu)不良問題和非程序化決策

結(jié)構(gòu)不良的問題（unstructuredproblems）是指新穎的、不經(jīng)常發(fā)生

的、信息模糊的和不完整的問題。

非程序化決策是具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)管理者面臨結(jié)

構(gòu)不良或者獨特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程序化

決策方法，根據(jù)問題制定解決方案。

（2）改善決策的制定，需要對決策制定的每一個步驟進行改善

①識別決策的問題。需要管理者認(rèn)清存在的問題，這是改善及決策

制定的前提。

②確認(rèn)決策的標(biāo)準(zhǔn)，決策標(biāo)準(zhǔn)的好壞直接影響到?jīng)Q策的目標(biāo)，確定

好合適的決策標(biāo)準(zhǔn)是改善決策制定的依據(jù)。

③為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，不同的決策標(biāo)準(zhǔn)的重要程度是不同的，權(quán)

重的分配也會影響決策制定的改善。

④開發(fā)、分析、選擇、實施備選方案。備選方案的形成過程對決策

的制定非常重要，只有形成可靠的備選方案，才能制定出合理的決策。

⑤評估決策結(jié)果。這是決策制定的最后一個環(huán)節(jié)，合理的評估決策

結(jié)果是對整個決策過程的總結(jié)。

2．管理者如何用目標(biāo)管理來改進員工績效？

答：目標(biāo)管理方法是一個組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目

標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程。目標(biāo)管理包括四個要素：確定目

標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。

（1）措辭得當(dāng)?shù)哪繕?biāo)的特征：從結(jié)果而不是從行動方面來闡述；是

可測量的和量化的；具有明確的時間框架；有挑戰(zhàn)性卻是可實現(xiàn)的；是

書面化的；便于所有必要的組織成員理解。

（2）改善員工的績效可以從目標(biāo)管理的步驟著手：

①制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略。為同員工的工作提供一個大的方

向，使員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。

②在各事業(yè)部以及各部門之間分解主要的而目標(biāo)。將實現(xiàn)目標(biāo)的任

務(wù)分別分到具體的部門，激勵員工為實現(xiàn)本部門的工作而奮斗。

③部門經(jīng)理與其下屬管理者共同制定本部門的具體目標(biāo)。下屬管理

者參與部門具體目標(biāo)的制定，可以清晰為員工安排任務(wù)。

④管理者與本部門所有成員共同制定每位成員的具體目標(biāo)。員工參

與自己目標(biāo)的制定，增強其歸屬感，激發(fā)其工作熱情。

⑤管理者和員工共同共同制定具體的行動方案（即如何實現(xiàn)目標(biāo)的

方案）。員工參與具體方案的制定，使其更加滿意所制定的方案。有利

于工作的開展。

3．管理者在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時需考慮的主要問題。

答：組織結(jié)構(gòu)指一個組織內(nèi)正式的工作安排。當(dāng)管理者創(chuàng)建或改變

結(jié)構(gòu)時，他們就是在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時需要考慮的主

要問題有：工作專門化問題；部門化問題；指揮連問題；管理跨度問

題；集權(quán)和分權(quán)問題；正規(guī)化問題。

（1）工作專門化問題。工作專門化指的是把工作活動劃分為各項單

獨的工作任務(wù)。個體員工“專攻”一項活動的某個部分而不是從事整項工

作，以提高產(chǎn)出。工作專門化能夠高效利用各種工人的技能。

（2）部門化設(shè)計。部門化是工作崗位組合到一起的方式。其中常用

的五種部門化類型：職能部門化；地區(qū)部門化，產(chǎn)品部門化，過程部

門化和顧客部門化。

（3）指揮鏈。指揮鏈?zhǔn)菑慕M織的額最高層延伸到組織的最底層，用

以界定誰向誰匯報工作的職權(quán)鏈。在對工作進行組織時，管理者需要考

慮到指揮鏈，因為它可以幫助員工處理諸如“我向誰匯報工作”、“遇到

問題我向誰求助”等問題。

（4）思考管理跨度問題。一個管理者能夠有效率、有效果的管理多

少名員工是管理跨度所涉及的內(nèi)容。確定管理跨度是很重要的，因為他

在很大程度上決定了一個組織內(nèi)的層級數(shù)量和管理者數(shù)量，這是了解該

組織效率水平的一個重要考慮事項。其他所有條件不變，管理跨度越

大，組織就越有效率。

（5）考慮集權(quán)和分權(quán)的程度。集權(quán)就是決策發(fā)生在組織高層的決

定。另一方面，低層組織成員提供的輸入或作出的實際決策越多，該組

織的分權(quán)程度就越高。管理者常常選擇能夠讓他們更好地實施其決策并

實現(xiàn)組織目標(biāo)的集權(quán)或分權(quán)程度。

（6）考慮如何在組織設(shè)計中運用正規(guī)化。正規(guī)化指的是一個組織中

各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。

4．管理者如何建立員工對自己的信任？

答：一個成功的管理者能夠領(lǐng)導(dǎo)團隊不斷發(fā)展，這不僅僅是因為管

理者的個人魅力，而更主要的是管理者與團隊成員之間的相互信任。而

管理者多是由于委任而帶領(lǐng)團隊的，這時無法通過個人魅力將團隊成員

團結(jié)起來。管理者需要做到以下幾點：

（1）交流。提供準(zhǔn)確信息，解釋做出決定與制定政策的緣由，對自

己的問題坦誠相對。這不僅包括同全體下屬的交流還包括同單個下屬的

交流。交流能夠使彼此間更加的了解，更有利于工作的開展。

（2）支持。就是給予下屬支持。意味著將下屬看作普通人給予關(guān)

心，意味著幫助、教導(dǎo)贊同他們的觀點，鞏固他們的地位。對下屬的想

法要予以重視，并提供資源幫助員工實現(xiàn)其目標(biāo)。

（3）尊重。尊重最重要的方式是授權(quán)，其次是傾聽下屬的意見并按

其行動。在人際交往中，尊重是相互的。

（4）公平。公平意味著在適當(dāng)、客觀、公平的條件下，在業(yè)績評價

上給予信任與贊揚。

（5）可預(yù)測性。是指行為前后一致，遵守直接和隱含的承諾，它還

包括性格的一致性。

（6）能力。包括技術(shù)能力或職業(yè)能力、良好的商業(yè)直覺。

5．魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。

答：領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是一個熱情而自信的領(lǐng)導(dǎo)者，他的人格魅力

和活動能力影響著人們以某種特定方式活動。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)主要

包括：

（1）他們有一個愿景。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能夠清晰的認(rèn)識到自己的工作

目標(biāo)，即他們有一個愿景，并且為愿景的實現(xiàn)而牡蠣工作。

（2）能夠清晰、生動的描繪該愿景。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者不僅有一個清晰

的愿景，他們還能夠清晰、生動的描繪該愿景，讓大家可以感受到該愿

景能夠?qū)崿F(xiàn)。

（3）為實現(xiàn)該愿景而勇于冒險。愿景的實現(xiàn)需要付出一定的努力，

甚至需要冒險。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者不畏懼危險，他們?yōu)閷崿F(xiàn)愿景是勇于冒險

的。

（4）能夠敏銳的察覺環(huán)境限制因素以及下屬需求?！拔ㄒ坏牟蛔兙?/p>

是變化”，所以組織的外部環(huán)境是一直處于變化之中的，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者

具有敏銳覺察外部環(huán)境限制因素的能力以及能夠知道下屬的需要時什

么。

（5）往往以超乎常規(guī)的方式行事。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者不是死板的按照一

定的模式工作，而是經(jīng)常創(chuàng)新性的工作，行事方式超乎常規(guī)。

6．簡述大衛(wèi)·馬可利蘭的學(xué)習(xí)需求理論的主要內(nèi)容。

答：麥克利蘭從20世紀(jì)40～50年代開始對人的需求和動機進行研

究，提出了著名的“三需求理論”。

麥克利蘭把人的高層次需求歸納為：

（1）成就需求：即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、獲得成功的需求；高成就

需求追求的是個人成就感而不是成功之后的榮耀或者獎勵。他們渴望把

事情做的比以前更完美或更有效。他們喜歡做那種能夠發(fā)揮其獨立處理

問題的能力的工作，因為可以從中得到關(guān)于其工作績效的及時、明確的

反饋，從而了解自己是否有所進步，進而設(shè)定具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

（2）權(quán)力需求：是想要使他人按照自己的指示以某種特定方式行事

的需求。最優(yōu)的管理者往往擁有較高的權(quán)利需求，只有當(dāng)管理者擁有足

夠的權(quán)利時，管理者才能夠更好的支配資源以及向其員工合理的安排工

作。

（3）歸屬需求：即建立友好、親密的人際關(guān)系的愿望。最優(yōu)的管理

者往往擁有較低的歸屬要求。

二、論述題（每題20分，共計60分）

1．論述學(xué)習(xí)型組織的特點，并結(jié)合實際談?wù)劰芾碚呷绾蝿?chuàng)造學(xué)習(xí)

型組織？

答：（1）學(xué)習(xí)型組織的特點

①共同的愿景。組織的共同愿景來源于員工個人的愿景又高于員工

個人的愿景，它是組織中所有員工愿景的景象，是他們共同的理想，使

不同個性的人聚集在一起，朝組織目標(biāo)的方向前進。

②組織由多個創(chuàng)造性的個體。在學(xué)習(xí)型組織中，團體是最基本的學(xué)

習(xí)單位，團體本身應(yīng)該理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有

目標(biāo)都是直接或間接的通過團隊的努力共同達(dá)到的。

③不斷學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征，其中，包括四層含義：

強調(diào)終身學(xué)習(xí)；強調(diào)全員學(xué)習(xí)；強調(diào)全過程學(xué)習(xí)；強調(diào)團體學(xué)習(xí)。

④員工與事業(yè)平衡、學(xué)習(xí)型資質(zhì)努力使員工的豐富的家庭生活和充

實的工作生活相得益彰，使得家庭與工作平衡。

⑤組織的邊界將被重新界定。學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織

的因素與外界環(huán)境的因素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或

部門劃分邊界的慣例。

（2）管理者創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的途徑

①評估組織的學(xué)習(xí)文化，根據(jù)組織現(xiàn)有的學(xué)習(xí)狀態(tài)，對學(xué)習(xí)文化

進行評估，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)文化是否適應(yīng)組織的發(fā)展。

②增進組織的積極性，組織的積極性對組織的績效的提高具有顯

著的影響作用，管理者應(yīng)該注重提高組織的積極性。

③獎勵冒險，冒險精神是學(xué)習(xí)型組織的一個特點，管理者要鼓勵

冒險精神而不是讓員工墨守成規(guī)。

④協(xié)助成員成為彼此的學(xué)習(xí)資源，管理者應(yīng)該致力于員工之間的

相互溝通，讓他們彼此信息共享，相互學(xué)習(xí)。

⑤運用學(xué)習(xí)能力到工作上，將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，學(xué)以致用。

⑥描繪組織的遠(yuǎn)景。組織未來愿景的描繪能夠激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積

極性。

2．結(jié)合實際論述領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、追隨者的關(guān)系。

答：（1）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別、聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)者是一種社會角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動的行為主體，即能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)

過程的人。管理者：指在組織中從事管理活動、擔(dān)負(fù)管理職能的人，即

負(fù)擔(dān)對他人的工作進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，以期實現(xiàn)組織

目標(biāo)的人。

管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響

力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任

命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力

而以自身影響力和魅力來影響他人的活動。管理者要根據(jù)目標(biāo)做計劃和

作預(yù)算，而領(lǐng)導(dǎo)者則確定企業(yè)要到達(dá)什么樣的目標(biāo)。管理者要組織和配

備人員來完成計劃，領(lǐng)導(dǎo)者則努力使員工知道新的方向是什么，以及讓

員工之間保持一致。管理者通過控制和解決問題來確保計劃的完成，領(lǐng)

導(dǎo)者則要激勵和鼓舞員工。

領(lǐng)導(dǎo)者、管理者聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個

體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標(biāo)都是為了組織

發(fā)展，他們的工作對組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，二者之間沒有根本的利

益沖突，只有二者無間合作才能使組織更好的發(fā)展，“理想情況下，管

理者應(yīng)該同時就是領(lǐng)導(dǎo)者”。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的區(qū)別、聯(lián)系

追隨者是企業(yè)中服從自己認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的指揮，與領(lǐng)導(dǎo)者有默契

的合作的工作人員。追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者在權(quán)力上是相互制約的。領(lǐng)導(dǎo)者的

權(quán)力來自于組織的法定權(quán)力，更來自于追隨者的認(rèn)可，沒有追隨者的承

認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)者將是有權(quán)無威，形同虛設(shè)。追隨者也要服從自己認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)

權(quán)威的指揮，與領(lǐng)導(dǎo)者有默契的合作，否則，追隨者違反自己認(rèn)可的領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)威的意志，也就是違背自己的意志。

追隨者對上級領(lǐng)導(dǎo)者也有權(quán)力，即潛在影響力，這種潛在影響力亦

稱為“對抗權(quán)”，對上級領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力有制約影響作用。追隨者的對抗

權(quán)主要來自領(lǐng)導(dǎo)者必須依賴追隨者。依賴分為多種，最明顯的是領(lǐng)導(dǎo)者

系追隨者所選出和公認(rèn)，追隨者有權(quán)更換領(lǐng)導(dǎo)者。所以，最基本的依賴

形態(tài)，是領(lǐng)導(dǎo)者必須滿足追隨者，以此來保持領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)然，在領(lǐng)導(dǎo)

者是任命的組織中，擁有職務(wù)權(quán)力和對上級權(quán)力中樞負(fù)責(zé)時，領(lǐng)導(dǎo)者職

務(wù)的保留固然會受追隨者的影響，但絕非后者所能完全控制，追隨者很

難撤換領(lǐng)導(dǎo)者。這種情況下，對抗權(quán)的主要來源，是領(lǐng)導(dǎo)者須依賴追隨

者以達(dá)成維系其職務(wù)的組織目標(biāo)，并由追隨者對其領(lǐng)導(dǎo)績效進行評估

3．試述管理組織文化的技術(shù)。

答：（1）組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)

俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些

重要的共有價值觀和慣例會隨著時間演變，在很大程度上決定了員工對

組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式

（2）文化定義的三個含義

①文化是一種感知。個人基于在組織中所見、所聞、所經(jīng)歷的一切

來感受組織的文化；

②文化的共有方面：具有不同背景或處于不同等級的個人，往往采

用相似的術(shù)語來描述組織的文化；

③組織文化是一個描述性術(shù)語。它與成員如何看待組織有關(guān)，而無

論他們是否喜歡其組織。它是描述而不是評價。

（3）維系組織文化的方法

①組織慣例的維持。

②高層管理者的行為。高層管理者的行為對組織文化有重大影響。

如果高層管理者的行為是對組織發(fā)展有利的，它就會產(chǎn)生正面的影響，

帶來組織凝聚力的增強。反之亦然。

③社會化。組織必須幫助員工通過社會化（socialization）過程來

適應(yīng)組織的文化。社會化幫助新員工學(xué)習(xí)組織的做事方式，使不熟悉組

織文化的新員工摧毀正確信念和習(xí)慣的可能性降至最低。

三、案例分析題（共30分）

王超現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不

懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相

當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到

自豪的權(quán)力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想

來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生

產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方

面為企業(yè)做些更大的貢獻，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)

力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式，使中層單位能統(tǒng)籌

考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。

可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，王超想換一個單位，換個職務(wù)

不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳

槽”的決定又談何容易。

回答下列問題：

1．請運用有關(guān)激勵理論，對王超走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要滿

足的變化情況做一個分析，同時分析一下導(dǎo)致他目前的困惑心境的原

因。（15分）

答：（1）赫茨伯格的激勵一保健理論認(rèn)為，一些因素總是穩(wěn)定地

與工作滿意有關(guān)，另一些因素則與工作不滿意有關(guān)。那些與工作滿意有

關(guān)的因素是內(nèi)部因素，如成就、認(rèn)可、責(zé)任。當(dāng)人們對工作感到滿意

時，他們傾向歸因于這些特點；這些因素成為激勵因素。當(dāng)他們對工作

感到不滿意時，則常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和監(jiān)督、人際

關(guān)系、工作條件等。這些因素成為保健因素。

馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，每個人都有五個層次的需要。生理需

要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。每個需要層次必

須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標(biāo)。同時，一旦某個層次的需

要得到實質(zhì)的滿足，它就不再具有激勵作用了。當(dāng)一種需要得到滿足

后，下一個層次的需要就會成為主導(dǎo)需要。

（2）具體分析

王超的需要變化過程首先經(jīng)歷了物質(zhì)需要滿足，他的工資收入已經(jīng)

相當(dāng)可觀了。接著自尊需求的滿足，他在不斷的提拔升級中得到了妻子

很為他感到自豪的權(quán)力和地位?，F(xiàn)在他的主導(dǎo)需求是通過改革企業(yè)實現(xiàn)

他的人生價值。他的改革想法沒能引起領(lǐng)導(dǎo)的重視，不能發(fā)揮自身潛

能、施展才華實現(xiàn)理想的需要。自我價值沒有被滿足才導(dǎo)致了內(nèi)心的困

惑。

2．如果王超有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方

面采取措施，以吸引他并給他提供所看重的激勵？為什么？（15分）

答：如果王超有意跳槽到我所領(lǐng)的單位，我會采取以下措施來吸引

他并提供他所看重的激勵：

（1）先與王超做一次深刻的交談，了解一下他對自己未來的規(guī)劃以

及對公司發(fā)展的一些建議。

（2）賦予王超一定的職位管理權(quán)力，讓其統(tǒng)籌管理產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷

售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。

（3）對于王超有建設(shè)性的建議以及對組織有利的一些行動，管理者

給予其人力、財力、物力方面的支持，讓他感覺到不是自己孤軍奮戰(zhàn)，

身后還有組織的力量給自己以強大的支持。原因：王超物質(zhì)需要、自尊

需要得到滿足，目前他的主導(dǎo)需求是自我實現(xiàn)的需要。

他對現(xiàn)在的工作感到不滿意，是因為他對公司的政策、自己的管理

權(quán)力和監(jiān)督范圍、與領(lǐng)導(dǎo)的人際關(guān)系感到不滿。而這些因素屬于赫茨伯

格的保健因素。所以我們單位會著重從那些與工作不滿意有關(guān)的因素，

如公司政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等方面來采取措施滿足

他的自我實現(xiàn)的需要。

2010年吉林財經(jīng)大學(xué)（原長春稅務(wù)學(xué)院）802管理

學(xué)考研真題及詳解

長春稅務(wù)學(xué)院2010年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

考試科目：802管理學(xué)

一、簡述題（每題12分，共計84分）

1．組織變革過程中可能遇到哪些阻力？如何克服這些阻力？

2．簡述國際化經(jīng)營的特征和動機。

3．簡述組織文化的結(jié)構(gòu)。

4．簡述錐型式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點。

5．簡述如何實現(xiàn)有效控制？

6．簡述技術(shù)創(chuàng)新的源泉。

7．簡述扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

二、論述題（每題25分，共計50分）

1．論述期望理論的主要內(nèi)容，這一理論對管理者有何啟示？

2．什么是企業(yè)的社會責(zé)任？如何理解社會責(zé)任與企業(yè)利潤之間的

關(guān)系。

三、案例分析題（16分）

銷售會議

為了完成公司分配給市場營銷部的銷售任務(wù)，部長李新決定召開一

次全部的銷售人員會議，讓每一位同事獻計獻策，商議如何完成或超額

完成銷售任務(wù)。他決定這次會議不在部長辦公室舉行，而是選擇了遠(yuǎn)離

市區(qū)、環(huán)境幽雅、清潔肅靜的一家會所，同時要求每一位參會者一定要

關(guān)掉手機。

會上他開門見山宣布了這次會議的主題，討論根據(jù)形勢如何完成公

司交給的工作任務(wù)，方法就是暢所欲言，獻計獻策。因此，大家積極性

很高，爭先恐后地發(fā)言。作為會議的主持人，李新對每一個人的發(fā)言都

表現(xiàn)出極大的興趣，不停地做筆記，時而抬頭凝視著發(fā)言者，時而點

頭，時而微笑。他也偶爾插幾句話，以進一步了解情況或提出自己的疑

問。

會議進行到下午三點的時候，談到如何解決與競爭對手公平競爭的

問題，有的銷售人員談到個別企業(yè)的銷售人員采取造謠生事等卑鄙手段

時，銷售人員的情緒激動，此時的李新也激動起來，就此問題發(fā)言8分

鐘，其中不乏抱怨之辭。

回答問題：

請評價李新在會議中“聽”的藝術(shù)？

參考答案：

一、簡述題（每題12分，共計84分）

1．組織變革過程中可能遇到哪些阻力？如何克服這些阻力？

答：（1）組織變革過程中可能遇到的阻力

①個人阻力

a．利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，

如機構(gòu)的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。

過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的

知識結(jié)構(gòu)，更新過去的管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會使

員工面臨著失去權(quán)力的威脅。

b．心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員

調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。

②團體阻力

a．組織結(jié)構(gòu)變動的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管

理層級和職能機構(gòu)，并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這

就必然要觸及某些團體的利益和權(quán)力。

b．人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的

改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團體的存在使得這

種新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個較長過程。在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立

之前，組織成員之問很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目

標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處

于相對不利的地位。

（2）克服這些阻力的措施：

①客觀分析變革的推力和阻力的強弱

勒溫曾提出運用力場分析的方法研究變革的阻力。其要點是：把組

織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量，前者發(fā)

動并維持變革，后者反對和阻礙變革。當(dāng)兩力均衡時，組織維持原狀，

當(dāng)推力大于阻力時，變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。管理層應(yīng)當(dāng)分

析推力和阻力的強弱，采取有效措施，增強支持因素，削弱反對因素，

進而推動變革的深入進行。

②創(chuàng)新組織文化

只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使露出水面

的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。

③創(chuàng)新策略方法和手段

采用比較周密可行的變革方案，并從小范圍逐漸延伸擴大。特別是

要注意調(diào)動管理層變革的積極性，盡可能削減團體對組織變革的抵觸情

緒，力爭使變革的目標(biāo)與團體的目標(biāo)相一致，提高員工的參與程度。

2．簡述國際化經(jīng)營的特征和動機。

答：（1）國際化經(jīng)營的特征

①跨國界經(jīng)營；②多元化經(jīng)營；③資源共享；④全球戰(zhàn)略和一體

化管理。

（2）國際化經(jīng)營的動機

各個企業(yè)發(fā)展成為國際企業(yè)有著各自不同的動機。一般來說，這些

動機主要包括以下幾種。

①利用優(yōu)勢能力。

②為了占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場。

③獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源。

④抵御和分散風(fēng)險。為了避免生產(chǎn)、銷售、利潤大幅度波動，企業(yè)

可以選擇國際性經(jīng)營活動實現(xiàn)經(jīng)營的多元化，或在不同的市場開展經(jīng)

營，以達(dá)到“東方不亮，西方亮”的效果。

⑤對競爭對手進行反擊。企業(yè)發(fā)展成為國際化企業(yè)的重要動機之一

是對日趨激烈的國際競爭做出反應(yīng)，并保護自己在世界市場中的份額。

3．簡述組織文化的結(jié)構(gòu)。

答：一般認(rèn)為，組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)，即潛層次、表層和顯現(xiàn)

層三層。

（1）潛層次的精神層

這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形

態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等。

（2）表層的制度系統(tǒng)

它又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、

道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組

織結(jié)構(gòu)。它是組織文化核心層（內(nèi)隱部分）與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛

體文化（意識形態(tài)）向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。

（3）顯現(xiàn)層的組織文化載體

它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯

現(xiàn)，它既包括了組織整個物質(zhì)的和精神的活動過程、組織行為、組織體

產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設(shè)備、設(shè)施等。

4．簡述錐型式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點。

答：（1）錐型式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)點

由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管

都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊

密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。

（2）錐型式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的缺點

過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比

較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工

作的復(fù)雜性。

5．簡述如何實現(xiàn)有效控制？

答：控制的目的是保證企業(yè)活動符合計劃的要求，以有效地實現(xiàn)預(yù)

定目標(biāo)。為此，有效的控制應(yīng)具有下述特征：

（1）適時控制

企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免

偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理

人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重程度的信息。如果等到偏差已

經(jīng)非常明顯，且對企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍

姍來遲，那么，即使這種信息是非常系統(tǒng)、絕對客觀、完全正確的，也

不可能對糾正偏差帶來任何指導(dǎo)作用。

（2）適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處

的控制要注意以下幾個方面的問題。

①防止控制過多或控制不足

有效的控制應(yīng)該既能滿足對組織活動監(jiān)督和檢查的需要，又能防止

與組織成員發(fā)生強烈的沖突。適度的控制應(yīng)能同時體現(xiàn)這兩個方面的要

求：一方面，要認(rèn)識到，過多的控制會對組織中的人造成傷害，對組織

成員行為的過多限制，會扼殺他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，會抑制

他們的首創(chuàng)精神，從而影響個人能力的發(fā)展和工作熱情的提高，最終會

影響企業(yè)的效率；另一方面，也要認(rèn)識到，過少的控制，將不能使組織

活動有序地進行，就不能保證各部門活動進度成比例的協(xié)調(diào)，將會造成

資源的浪費，過少的控制還可能使組織中的個人無視組織的要求，我行

我素，不提供組織所需的貢獻，甚至利用在組織中的便利地位謀求個人

利益，最終導(dǎo)致組織的渙散和崩潰。

控制程度適當(dāng)與否，受許多因素的影響。判斷控制程度或額度是否

適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，通常要隨活動性質(zhì)、管理層次以及下屬受培訓(xùn)程度等因素

而變化。此外，企業(yè)環(huán)境的特點也會影響人們對控制嚴(yán)厲程度的判斷。

②處理好全面控制與重點控制的關(guān)系

任何組織都不可能對每一個部門、每一個環(huán)節(jié)的每一個人在每一個

時刻的工作情況進行全面的控制。由于存在對控制者的再控制的問題，

這種全面控制甚至?xí)斐山M織中控制人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于現(xiàn)場作業(yè)者的現(xiàn)象。

適度的控制要求企業(yè)在建立控制系統(tǒng)時，利用ABC分析法和例外原則等

工具，找出影響企業(yè)經(jīng)營成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素，并據(jù)此在相關(guān)環(huán)

節(jié)上設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)或控制點，進行重點控制。

③使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益

一項控制，只有當(dāng)它帶來的收益超出其所需成本時，才是值得的。

控制費用與收益的比較分析，實際上是從經(jīng)濟角度去分析上面考察過的

控制程度與控制范圍的問題。

6．簡述技術(shù)創(chuàng)新的源泉。

答：（1）意外的成功或失敗

①意外的成功

意外的成功通常能夠為企業(yè)創(chuàng)新提供非常豐富的機會。這些機會的

利用要求企業(yè)投入的代價以及承擔(dān)的風(fēng)險都相對較小。

②意外的失敗

不論企業(yè)在其設(shè)計、論證以及執(zhí)行上是如何地精心和努力，最終仍

然失敗了，那么這種失敗必然隱含了某種變化，從而實際上向企業(yè)預(yù)示

了某種機會的存在。

（2）企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)

①宏觀經(jīng)濟或行業(yè)經(jīng)濟景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營績效的不協(xié)調(diào)

整個宏觀經(jīng)濟形勢很好，對行業(yè)產(chǎn)品的需求逐漸上升，同行業(yè)中的

其他經(jīng)濟單位也在不斷成長，相反，本企業(yè)的銷售額卻不能向前，市場

份額因此而不斷萎縮。分析這些問題之所在，尋找這些問題產(chǎn)生的原

因，便可為技術(shù)創(chuàng)新提供一種思路和機會。

②假設(shè)和實際的不協(xié)調(diào)

任何企業(yè)都是根據(jù)一定的假設(shè)來計劃和組織其活動的，假設(shè)如果不

能被實際所證實，那么企業(yè)戰(zhàn)略投資或日常經(jīng)營就可能是朝著一個錯誤

的方向努力。及時發(fā)現(xiàn)假設(shè)與現(xiàn)實的不符，企業(yè)就可以及時地改變或調(diào)

整努力的方向。

③對消費者價值觀判斷與實際的不一致

根據(jù)錯誤的假設(shè)來組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)品始終不可能真正滿足消費

者的需要。相反，如果在整個行業(yè)的假設(shè)與實際不符時企業(yè)較早地發(fā)現(xiàn)

了這種不符，就可能給企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展提供大量的機會。

（3）過程改進的需要

過程改進的需要與企業(yè)內(nèi)部的工作（內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程）有關(guān)。

由這種需要引發(fā)的創(chuàng)新是對現(xiàn)已存在的過程（特別是工藝過程）進行改

善，把原有的某個薄弱環(huán)節(jié)去掉，代之以利用新知識、新技術(shù)、重新設(shè)

計的新工藝、新方法，以提高效率、保證質(zhì)量、降低成本過程的改進既

可能是科學(xué)技術(shù)發(fā)展的邏輯結(jié)果，也可能是推動和促進科技發(fā)展的原動

力。

（4）行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化

行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)一旦出現(xiàn)了變化，企業(yè)必須迅速對之做出反

應(yīng)，在生產(chǎn)、營銷以及管理等諸方面組織創(chuàng)新和訶整，否則就有可能影

響企業(yè)在行業(yè)中的相對地位，甚至帶來經(jīng)營上的災(zāi)難，引發(fā)企業(yè)的生存

危機。相反，如果企業(yè)及時應(yīng)變，那么這種結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)帶來的將

是眾多的創(chuàng)新機會。

（5）人口結(jié)構(gòu)的變化

作為企業(yè)經(jīng)營中一種必不可少的資源，人口結(jié)構(gòu)的變化直接決定著

勞動力市場的供給，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)成本；作為企業(yè)產(chǎn)品的最終用

戶，人口的數(shù)量及其構(gòu)成確定了市場的結(jié)構(gòu)及其規(guī)模。有鑒于此，人口

結(jié)構(gòu)的變化有可能為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供契機。

（6）觀念的改變

對事物的認(rèn)知和觀念決定著消費者的消費態(tài)度；消費態(tài)度決定著消

費者的消費行為；消費行為決定一種具體產(chǎn)品在市場上的受歡迎程度。

因此，消費者觀念上的改變影響著不同產(chǎn)品的市場銷路，為企業(yè)提供著

不同的創(chuàng)新機會。

（7）新知識的產(chǎn)生

一種新知識的出現(xiàn)，將為企業(yè)創(chuàng)新提供異常豐富的機會。在各種創(chuàng)

新類型中，以新知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新是最受企業(yè)重視和歡迎的。與其他類

型的創(chuàng)新相比，知識性創(chuàng)新具有最為漫長的前置期。知識性創(chuàng)新不是以

某單一因素為基礎(chǔ)，而是以好幾種不同類型的知識的組合為條件。

7．簡述扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

答：（1）扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真

度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮

下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。

（2）扁平式組織結(jié)構(gòu)的缺點

過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同

時，下屬也缺少了更多的提升機會。

二、論述題（每題25分，共計50分）

1．論述期望理論的主要內(nèi)容，這一理論對管理者有何啟示？

答：（1）期望理論的主要內(nèi)容

這一理論主要由美國心理學(xué)家V．弗魯姆（VictorVroom）在20世

紀(jì)60年代中期提出并形成。期望理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能

給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。

根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系

的判斷：

①努力——績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工

作績效的可能性。如需要付出多大努力才能達(dá)到某一績效水平？我是否

真能達(dá)到這一績效水平？概率有多大？

②績效——獎賞的聯(lián)系。員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理

想的獎賞結(jié)果的信任程度。如當(dāng)我達(dá)到這一績效水平后，會得到什么獎

賞？

③獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)

果或獎賞對他的重要性程度。如這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？吸引力

有多大？

在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵

力）是效價和期望值的乘積，即，

M=V×E（式中，M表示激勵力，y表示效價，E表示期望值。）

期望理論的關(guān)鍵是，正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與

績效的聯(lián)系、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標(biāo)的聯(lián)系。

（2）激勵過程的期望理論對管理者的啟示

管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者

必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提

高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確

保每個員工有能力和條件（時間和設(shè)備）得到這些結(jié)果。企業(yè)管理實踐

中不時有公司在組織內(nèi)部設(shè)置提高員工積極性的激勵性條款或舉措，如

為員工提供擔(dān)任多種任務(wù)角色的機會，激發(fā)他們完成工作和提高所得的

主觀能動性。通常，要達(dá)到使工作的分配出現(xiàn)所希望的激勵效果，根據(jù)

期望理論，應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行者的

實際能力略低于（既不太低、又不太高）工作的要求。

2．什么是企業(yè)的社會責(zé)任？如何理解社會責(zé)任與企業(yè)利潤之間的

關(guān)系。

答：（1）企業(yè)的社會責(zé)任

企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的一種義務(wù)，

它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的

要求，完全是企業(yè)出于義務(wù)的自愿行為。企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富

和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企

業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面：

①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久努力增強企業(yè)的競爭力，不

斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和

文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機會，并使職工隨

著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。

②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范企業(yè)的一切經(jīng)營管理行

為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷

手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。

③社區(qū)福利投資對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進行福利投

資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中

心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)

利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻。

④社會慈善事業(yè)對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施

及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身

優(yōu)勢適當(dāng)定位，及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任。

⑤自覺保護自然環(huán)境企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源

的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究

開發(fā)，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。

（2）企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)利潤之間的關(guān)系

①企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)追求利潤最大化目標(biāo)并不矛盾

西方早期的管理思想和管理著作就提出過在企業(yè)提倡利潤最大化的

同時也應(yīng)考慮企業(yè)應(yīng)該肩負(fù)的社會責(zé)任。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展、人們越

來越多的考慮企業(yè)與社會的協(xié)調(diào)與經(jīng)濟效益與社會效益的協(xié)調(diào)。企業(yè)與

社會的和諧共生，能為企業(yè)帶來更多更持久的利潤。

②企業(yè)除了取得一定的利潤外，還應(yīng)為基本相關(guān)利潤群體承擔(dān)起應(yīng)

付的社會責(zé)任。社會為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了肥沃的土壤，企業(yè)是依

托社會存在的。充分履行自己社會責(zé)任的企業(yè)，才會最終獲得消費者的

高度評價何認(rèn)可，使企業(yè)有良好的形象，這是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的首要條

件。

③企業(yè)責(zé)任和企業(yè)追求利潤最大化是相互促進的。企業(yè)履行其社會

責(zé)任的過程中，雖然會增加企業(yè)的經(jīng)濟成本，但是如果企業(yè)充分履行了

社會責(zé)任，就會得到社會公眾的認(rèn)可，社會公眾就會購買其產(chǎn)品，這樣

就有利于企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)實現(xiàn)其利潤最大化目標(biāo)以

后，也會有更多的精力、更大的能力去履行其社會責(zé)任。反過來，如果

企業(yè)沒有履行其社會責(zé)任，就不會得到公眾的認(rèn)可。其產(chǎn)品也就不會有

很好的銷路，這樣的公司生命也就不會長久。

三、案例分析題（16分）

銷售會議

為了完成公司分配給市場營銷部的銷售任務(wù)，部長李新決定召開一

次全部的銷售人員會議，讓每一位同事獻計獻策，商議如何完成或超額

完成銷售任務(wù)。他決定這次會議不在部長辦公室舉行，而是選擇了遠(yuǎn)離

市區(qū)、環(huán)境幽雅、清潔肅靜的一家會所，同時要求每一位參會者一定要

關(guān)掉手機。

會上他開門見山宣布了這次會議的主題，討論根據(jù)形勢如何完成公

司交給的工作任務(wù)，方法就是暢所欲言，獻計獻策。因此，大家積極性

很高，爭先恐后地發(fā)言。作為會議的主持人，李新對每一個人的發(fā)言都

表現(xiàn)出極大的興趣，不停地做筆記，時而抬頭凝視著發(fā)言者，時而點

頭，時而微笑。他也偶爾插幾句話，以進一步了解情況或提出自己的疑

問。

會議進行到下午三點的時候，談到如何解決與競爭對手公平競爭的

問題，有的銷售人員談到個別企業(yè)的銷售人員采取造謠生事等卑鄙手段

時，銷售人員的情緒激動，此時的李新也激動起來，就此問題發(fā)言8分

鐘，其中不乏抱怨之辭。

回答問題：

請評價李新在會議中“聽”的藝術(shù)？

答：（1）李新在這次的會議當(dāng)中采用了“頭腦風(fēng)暴法”以達(dá)到較好

的群體決策的效果。

頭腦風(fēng)暴法的特點是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一

起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦

風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本（A．F．Osborn）。該決策方

法的四項原則是：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議

不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已

有的建議。頭腦風(fēng)暴法的特點是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時間一般在1～2小時，

參加者以5～6人為宜。

（2）李新這樣做的藝術(shù)意義

①能夠有效的發(fā)揮群體的智慧，應(yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過部

門同事的廣泛參與，大家可以對決策問題提出建設(shè)性建議，有利于在決

策方案得以貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中的問題，提高決策的針對性。

②能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行

方案。

③有利于充分利用部門成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。具有不

同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決的問題的類型和解

決的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮

問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。

④容易得到普遍的認(rèn)可，有助于決策的貫徹實施。

⑤有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。

2009年吉林財經(jīng)大學(xué)（原長春稅務(wù)學(xué)院）802管理

學(xué)考研真題及詳解

長春稅務(wù)學(xué)院2009年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

考試科目：802管理學(xué)

一、簡答題（每題10分，共70分）

1．影響管理者道德行為的因素有哪些？

2．企業(yè)國際化經(jīng)營的特征。

3．簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

4．影響行業(yè)進入障礙的因素有哪些？

5．簡述管理方格理論的主要內(nèi)容。

6．管理者應(yīng)當(dāng)如何進行沖突管理？

7．簡述雙因素理論的主要內(nèi)容。

二、論述題（共65分）

1．菲德勒權(quán)變理論的主要觀點及其對管理者的啟示。（15分）

2．如何理解企業(yè)社會責(zé)任？論述企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)

系。（25分）

3．結(jié)合實際論述產(chǎn)品壽命周期理論的主要內(nèi)容及其對產(chǎn)品開發(fā)的

指導(dǎo)意義。（25分）

三、計算題（15分）

某企業(yè)為適應(yīng)市場供求關(guān)系的變化，結(jié)合企業(yè)自身情況，擬定了以

下四個擴大產(chǎn)品銷售的備選方案。方案A：擴大進貨，增加新品種和適

銷品種比例；方案B：只增加部分新品種，而主要通過提高服務(wù)質(zhì)量、

改進服務(wù)方式來擴大銷售；方案C：增加小商品品種，以品種齊全的小

商品吸引顧客；方案D：擴建網(wǎng)點，增加銷售能力。商品推銷量可能出

現(xiàn)四種自然狀態(tài)，各方案在四種不同的自然狀態(tài)下的損益值如下表所

示。

銷售量較銷售量一銷售量較銷售量很

高般低低

A900750450250

B800600400200

C700550420300

D600500380280

請用最小最大后悔值法進行方案選擇。

參考答案：

一、簡答題（每題10分，共70分）

1．影響管理者道德行為的因素有哪些？

答：影響管理者道德行為的因素主要有：

（1）道德發(fā)展階段

道德發(fā)展階段研究表明，道德發(fā)展存在三個水平，分別為前習(xí)俗水

平，習(xí)俗水平和原則水平。在前習(xí)俗水平上，一個人的是非選擇建立在

物質(zhì)懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎(chǔ)上。當(dāng)?shù)赖绿幱诹?xí)俗水平

時，表明道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望之中。

在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會

的權(quán)威，確定自己的道德原則。

有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明：①人們漸進地通過這六個階段，而

不能跨越；②道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個階段；③多數(shù)

成年人的道德發(fā)展處于第四階段，他們局限于遵守社會準(zhǔn)則和法律，其

行為往往是符合道德的。

（2）個人特征

每個人在進入組織時，都帶著一套相對穩(wěn)定的價值準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則

是個人早年從父母、老師、朋友和其他人那里繼承發(fā)展起來的，是關(guān)于

什么是對、什么是錯的基本信念。組織的不同管理者常常有著非常不同

的個人準(zhǔn)則。

研究發(fā)現(xiàn)，有兩種個性變量影響著人們的行為，這些行為的依據(jù)是

個人的是非觀念。這兩種個性變量是自我強度和控制點。自我強度用來

度量一個人的信念強度。一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其信

念的可能性越大。我們可以推斷，對于自我強度高的管理者，其道德判

斷和道德行為會更加一致；控制點用來度量人們在多大程度上是自己命

運的主宰。具有內(nèi)在控制點的人認(rèn)為他們控制著自己的命運，而具有外

在控制點的人則認(rèn)為他們生命中發(fā)生什么事是由運氣或機會決定的。從

道德角度看，與具有外在控制點的管理者相比，具有內(nèi)在控制點的管理

者的道德判斷和道德行為可能更加一致。

（3）結(jié)構(gòu)變量

組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。一些結(jié)構(gòu)提供了有

力的指導(dǎo)，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并時刻提醒管理

者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進道德行為的產(chǎn)生。正式的規(guī)章制度可

以降低模糊程度，職務(wù)說明書和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則就是正式指導(dǎo)的例

子。在不同的結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不

同。壓力越大，管理者越可能降低其道德標(biāo)準(zhǔn)。

（4）組織文化

組織文化的內(nèi)容和強度會影響道德行為。最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)

的組織文化是那種有較強的控制能力以及具有承受風(fēng)險和沖突能力的組

織文化。處在這種文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神，意識到不

道德行為會被發(fā)現(xiàn)，敢于對不現(xiàn)實或不合意的需要或期望發(fā)起挑戰(zhàn)。

在組織中，強文化比弱文化對管理者的影響更大。如果文化的力量

很強并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它會對管理者在道德和非道德行為之間的決

策產(chǎn)生非常強烈和積極的影響。而在弱組織文化中，管理者可能以亞文

化準(zhǔn)則作為行為的指南。工作小組和部門的標(biāo)準(zhǔn)會對弱文化組織中的道

德行為產(chǎn)生重要影響。

（5）問題強度

道德問題強度會直接影響管理者的決策。所謂問題強度，是指該問

題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生的后果的嚴(yán)重程度。行為造成的

傷害越大，越多的人認(rèn)為行為是邪惡的，行為發(fā)生并造成實際傷害的可

能性越高，行為的后果越早出現(xiàn)，觀測者感到行為的受害者與自己挨得

越近，行為的后果越集中，道德問題的強度就越大。這六個因素決定了

道德問題的重要性。道德問題越重要，管理者越有可能采取道德行為。

2．企業(yè)國際化經(jīng)營的特征。

答：企業(yè)國際化經(jīng)營的特征主要有：

（1）跨國界經(jīng)營

與國內(nèi)經(jīng)營活動相比，國際經(jīng)營要涉及不同的主權(quán)國家，企業(yè)所面

對的不是單一的外部環(huán)境，而是多元、復(fù)雜的外部環(huán)境，而且這種多元

性和復(fù)雜性往往隨著國際化經(jīng)營的地理范嗣和目標(biāo)市場的擴大而愈趨擴

大。首先，各國政體和國體差異決定了國際經(jīng)營活動所面臨的政治和法

律制度各不相同。其次，不同的經(jīng)濟體制和經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定了從事國

際化經(jīng)營的企業(yè)面對的經(jīng)濟環(huán)境有別于國內(nèi)。第三，各國擁有的價值

觀、生活方式、語言文化的差別又決定了國際經(jīng)營者必須面對多種文化

沖突的問題。這就要求，國際企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、

人員的要求和配備等必須適應(yīng)國際化的環(huán)境。

（2）多元化經(jīng)營

國內(nèi)大型企業(yè)雖然也有這種情況，但一般說來，其跨越行業(yè)的幅度

并不太大，在本行業(yè)以外的投資比例也不大，而且跨生產(chǎn)領(lǐng)域經(jīng)營的現(xiàn)

象并非十分普遍。而國際企業(yè)，特別是大型的跨國公司，跨越生產(chǎn)領(lǐng)域

的幅度往往很大，有些生產(chǎn)領(lǐng)域的經(jīng)營性質(zhì)甚至完全不同，各產(chǎn)品之間

的技術(shù)聯(lián)系很少。其中很重要的一個原因在于，多元化的國際經(jīng)營可以

降低國別風(fēng)險。國際企業(yè)經(jīng)營者可以根據(jù)國別環(huán)境的差異，調(diào)整其經(jīng)營

方向和重點，為本企業(yè)的發(fā)展尋求更多的機會。譬如，把產(chǎn)品生命周期

與國別經(jīng)濟發(fā)展水平差異結(jié)合起來，通過國際化經(jīng)營有效地延長產(chǎn)品生

命周期和提高企業(yè)經(jīng)營效益。

（3）資源共享

國際企業(yè)允許其各子公司和代理機構(gòu)共同利用公司的資源，包括資

產(chǎn)、專利、商標(biāo)及人力資源。由于各子公司和代理機構(gòu)是企業(yè)的組成部

分，它們可以得到外部企業(yè)所不能夠得到的資產(chǎn)。例如，福特公司為了

進入歐洲市場，對汽車設(shè)計進行了許多改進，現(xiàn)在這些改進都已被運用

到其在美國銷售的車型中。此外，該公司在歐洲分部和美國總部之間的

信息和技術(shù)交流提升了企業(yè)整體的競爭力。

（4）全球戰(zhàn)略和一體化管理

相對于國內(nèi)經(jīng)營而言，國際企業(yè)的決策要復(fù)雜得多。因為，任何企

業(yè)在國際經(jīng)營決策過程中，要考慮的因素更多，要協(xié)調(diào)的子系統(tǒng)更多，

要在一個更廣的范圍、更長的時間內(nèi)進行成本和效益規(guī)劃。因此，國際

經(jīng)營決策者必須綜合內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定有效的全球性經(jīng)營

戰(zhàn)略，將各子公司和代理機構(gòu)整合在企業(yè)之中。在全球戰(zhàn)略目標(biāo)的指引

下，公司內(nèi)部實行統(tǒng)一指揮，彼此密切配合、相互協(xié)作，形成一個整

體，以保證公司的整體利益。國際企業(yè)管理的一體化表現(xiàn)在，一方面，

通過分級計劃管理來保證公司全球戰(zhàn)略的實現(xiàn)；另一方面，總公司與分

支機構(gòu)、子公司之間，各分支機構(gòu)、各子公司之間，通過互通情報、內(nèi)

部交易來降低風(fēng)險、共負(fù)盈虧。

3．簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

答：（1）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

①加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；

②專業(yè)人員和專用設(shè)備隨用隨調(diào)，機動靈活，不僅使資源保持了較

高的利用率，也提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力；

③各種專業(yè)人員在一段時期內(nèi)為完成同一項任務(wù)在一起共同工作，

易于培養(yǎng)他們的合作精神和全局觀念，且工作中不同角度的思想相互激

發(fā)，容易取得創(chuàng)新性成果。

（2）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點

①成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念，也不易樹立責(zé)任

心；

②組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，出了問題，往往難以分清責(zé)任。

4．影響行業(yè)進入障礙的因素有哪些？

答：影響行業(yè)進入障礙的因素有：

（1）規(guī)模經(jīng)濟；

（2）產(chǎn)品差別化；

（3）轉(zhuǎn)移購買成本；

（4）資金需求；

（5）在位優(yōu)勢；

（6）政府政策。

5．簡述管理方格理論的主要內(nèi)容。

答：管理方格理論是一種兩維的領(lǐng)導(dǎo)方式描繪形式，其依據(jù)是對人

的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心。

（1）管理方格理論的形式

關(guān)心生產(chǎn)為橫軸，關(guān)心人為縱軸，各劃分9個等級，1代表關(guān)心程

度最小，5代表中等的或平均的關(guān)心程度，9代表關(guān)心程度最大，交叉形

成81個方格，每一方格代表這兩個方面以不同程度結(jié)合的不同的管理方

式，形成81種不同領(lǐng)導(dǎo)類型。如下圖所示：

（2）五個最具代表性的類型

①貧乏型（1．1）：領(lǐng)導(dǎo)者對職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差；

②任務(wù)型（9．1）領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下

屬的士氣，領(lǐng)導(dǎo)者將個人因素的干擾減少到最低程度，靠行使職權(quán)來使

人們服從，集中精力于提高工作效率；

③鄉(xiāng)村俱樂部型（1．9）：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心

任務(wù)效率；

④中間型（5．5）：領(lǐng)導(dǎo)者對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，保持完成

任務(wù)和滿足員工需要之間的平衡，傾向于維持現(xiàn)狀。

⑤團隊型（9．9）：領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力協(xié)調(diào)各項

活動，生產(chǎn)任務(wù)完成得好，員工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，員工個人目標(biāo)與

企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，形成一種團結(jié)協(xié)作的管理方式。它重視目標(biāo)，力求通

過大家參與、介入、承擔(dān)義務(wù)和解決矛盾來取得高產(chǎn)量、高質(zhì)量的成

果。

6．管理者應(yīng)當(dāng)如何進行沖突管理？

答：沖突管理實際上包括兩個方面。一是管理者要設(shè)法消除沖突產(chǎn)

生的負(fù)面效應(yīng)，因為這些沖突阻礙了組織實現(xiàn)目標(biāo)，屬于功能失調(diào)的沖

突，它們對組織具有破壞性作用。二是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴

大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應(yīng)，因為這些沖突支持組織的目標(biāo)，屬于建

設(shè)性的、功能正常的沖突。

管理者進行沖突管理的方式主要有：

（1）謹(jǐn)慎地選擇想處理的沖突

管理者可能面臨許多沖突，其中，有些沖突非?，嵥?。不值得花很

多時間去處理；有些沖突雖然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插

手。有些沖突難度很大，要花很多時間和精力，未必有好的回報，不要

輕易介入。管理者應(yīng)當(dāng)選擇那些員工關(guān)心、影響面大、對推進工作、打

開局面、增強凝聚力、建設(shè)組織文化有意義、有價值的事件，親自抓，

一抓到底。對沖突事必躬親的管理者并不是真正的優(yōu)秀管理者。

（2）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物

是哪些人卷入了沖突?沖突雙方的觀點是什么?差異在哪里?雙方真

正感興趣的是什么?代表人物的人格特點、價值觀、經(jīng)歷和資源因素如

何？

（3）深入了解沖突的根源

不僅了解公開的表層的沖突原因，還要深入了解深層的、沒有說出

來的原因?？赡苁嵌喾N原因交叉作用的結(jié)果，如果是這樣，還要進一步

分析各種原因作用的強度。

（4）妥善的選擇處理辦法

通常的處理辦法有五種：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作。當(dāng)沖突

無關(guān)緊要時，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動，需要時間恢復(fù)平靜時，可采

用回避策略；當(dāng)維持和諧關(guān)系十分重要時，可采用遷就策略；當(dāng)必須對

重大事件或緊急事件進行迅速處理時，可采用強制策略，用行政命令方

式犧牲某一方的利益處理后，再慢慢做安撫工作；當(dāng)沖突雙力勢均力

敵、爭執(zhí)不下需要采取權(quán)宜之計時，只好雙方都做出一些讓步，實現(xiàn)妥

協(xié)；當(dāng)事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)時，經(jīng)過開誠布公的談判，走向

對雙方均有利的合作、或雙贏的解決方式。

7．簡述雙因素理論的主要內(nèi)容。

答：“雙因素”即激勵因素和保健因素。

激勵因素是成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進步等五種因素，是屬

于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。這類因素能激發(fā)起人們的積極性、

創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。

保健因素是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工

作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類因素

不具備或強度太低，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備、強度很高

也很難使員工感到滿意。保健因素沒有激勵作用。具體內(nèi)容如下：

（1）雙因素理論的兩個要點：

①滿意與不滿意

雙因素理論認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意

的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。

②內(nèi)在激勵與外在激勵

a．雙因素理論實際上將激勵分為內(nèi)在與外在兩種；

b．內(nèi)在激勵是從工作本身得到的某種滿足；

c．外在激勵是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接的滿足。

（2）雙因素理論的局限性

①赫茨伯格所采用的研究方法有一定的局限性，如調(diào)查對象類型單

一，缺乏代表性，調(diào)查手段只是簡單的問答，缺乏信度與可靠性；

②缺乏普遍使用的滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)，如一個人可能不喜歡他工作的

一部分，但他仍認(rèn)為這份工作是可以接受的；

③赫茨伯格認(rèn)為滿意度與工作效率之間存在一定的關(guān)系，但他的研

究中只考察了滿意度，而沒有涉及工作效率。應(yīng)用這一理論時必須假設(shè)

這兩者之間存在密切的關(guān)系。

（3）雙因素理論在管理中的應(yīng)用

①注重對員工的內(nèi)在激勵

用激勵因素刺激員工努力工作需要：

a．重新設(shè)計工作任務(wù)，使員工的工作內(nèi)容豐富化，從而使員工能

在工作中得到責(zé)任、成長和成就感等高層次需求的滿足；

b．對管理層員工及技術(shù)人員可實施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴

大其自主權(quán)和工作范圍，并提供富于挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使其能力得到

充分發(fā)揮；

c．對員工的成就及時給予肯定和表揚，使其感到自己受到重視和

信任。

②正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系

a．在達(dá)到飽和點時，保健因素作用衰退；

b．促進保健因素向激勵因素轉(zhuǎn)化。

二、論述題（共65分）

1．菲德勒權(quán)變理論的主要觀點及其對管理者的啟示。（15分）

答：（1）菲德勒權(quán)變理論的主要觀點

費德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有下列三個方面：

①領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。指領(lǐng)導(dǎo)者得到下屬擁護和支持的程度，如

領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追

隨他等。如果雙方高度f言任、互相尊重支持、密切合作．剛上下級關(guān)

系是好的；反之，則關(guān)系是差的。

②任務(wù)結(jié)構(gòu)。指下屬所從事工作的程序化、明確化的程度，如工作

的目標(biāo)、方法、步驟等是否清楚。如果工作任務(wù)是例行性、常規(guī)化、容

易理解和有章可循的，則這種工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)是明確的；反之，則屬于

不明確或低結(jié)構(gòu)化的工作任務(wù)。

③職位權(quán)力。指領(lǐng)導(dǎo)者的職位所能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確、充

分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀(jì)

律、晉升和報酬等的影響程度的大小等。

上述三個環(huán)境因素的不同組合形成了八種不同類型的情境條件，費

德勒通過對各種情境下持不同領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者所取得的組織績效的實

證調(diào)查數(shù)據(jù)的比較分析，得出了在各種不同情境條件下的有效領(lǐng)導(dǎo)方

式。

費德勒的研究結(jié)果表明，在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采

用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，

采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。

（2）對管理者的啟示

根據(jù)權(quán)變理論，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從兩方面著手：一是先確

定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，或通過培訓(xùn)使其具備工作環(huán)境要求的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格；二是先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境

（即在上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力等方面做些改變），使新的環(huán)

境適合領(lǐng)導(dǎo)者自己的風(fēng)格。

同時，費德勒認(rèn)為，第一種方法是傳統(tǒng)的人員招聘和培訓(xùn)方式，而

第二種方法（即按照管理者自己固有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分配他們擔(dān)任適當(dāng)?shù)念I(lǐng)

導(dǎo)工作）可能比第一種方法（即讓管理者改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)工

作）更容易做得到。這說明，通過組織設(shè)計和變革（即改變組織環(huán)境）

可能成為一種非常有用的工具，使得管理階層的領(lǐng)導(dǎo)潛能得以更充分的

利用和發(fā)揮。

2．如何理解企業(yè)社會責(zé)任？論述企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)

系。（25分）

答：（1）對企業(yè)社會責(zé)任的理解

如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟上的義務(wù)(法律上的義務(wù)是

指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟利益)，還

承擔(dān)了“追求對社會有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會

責(zé)任的。目前有兩種社會責(zé)任觀，分別是古典觀和社會經(jīng)濟觀：前者認(rèn)

為企業(yè)只應(yīng)對股東負(fù)責(zé)，后者認(rèn)為企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相

關(guān)者負(fù)責(zé)。

①古典觀：古典觀認(rèn)為當(dāng)今的大多數(shù)管理者是職業(yè)管理者，這意味

著他們并不擁有他們所經(jīng)營的企業(yè)。他們是員工，僅向股東負(fù)責(zé)，從而

他們的主要責(zé)任就是最大限度地滿足股東的利益。而當(dāng)管理者自行決定

將公司的資源用于社會目的時，他們是在削弱市場機制的作用。有人必

然為此付出代價，具體來說，如果社會責(zé)任行動使企業(yè)利潤和股利下

降，則它損害了股東的利益；如果社會行動使工資和福利下降，則它損

害了員工的利益；如果社會行動使價格上升，則它損害了顧客的利益；

如果顧客不愿支付或支付不起較高的價格，銷售額就會下降，從而企業(yè)

很難維持下去。在這種情況下，企業(yè)所有的利益相關(guān)者都會遭受相應(yīng)的

的損失。

②社會經(jīng)濟觀：持社會經(jīng)濟觀的人認(rèn)為公司不是僅對股東負(fù)責(zé)的獨

立實體，它同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負(fù)責(zé)。社會經(jīng)濟觀的支持者們

認(rèn)為，管理者應(yīng)該關(guān)心長期財務(wù)收益的最大化。為此，他們必須從事一

些必要的社會行動并承擔(dān)相應(yīng)的成本。他們必須以不污染、不歧視、不

發(fā)布欺騙性廣告等方式來維護社會利益。他們還必須在增進社會利益方

面發(fā)揮積極的作用，如參加所在社會區(qū)的一些活動和捐錢給慈善組織

等。

（2）企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系

①古典觀下的利潤取向

在持古典觀的人看來，如果一個企業(yè)最大限度地滿足了股東的利

益，那它就是盡了最大的社會責(zé)任；相反，如果一個企業(yè)從事一些社會

活動，或為社會利益著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了

股東的利益(管理者這樣做是在慷他人之慨)，而且更為嚴(yán)重的是，損害

了其他社會群體的利益。所以，在古典觀那里，企業(yè)的社會責(zé)任指的就

是利潤取向，企業(yè)的唯一目標(biāo)是追逐利潤，使股東的利益達(dá)到最大，在

這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的福利。這是亞當(dāng)·斯密的“看不

見的手”原理：每個經(jīng)濟主體在追逐或?qū)崿F(xiàn)自身利益的過程中就在增進

著社會的利益，并且這種增進的效果要好于他們刻意去增進的效果。

②社會經(jīng)濟觀下的利潤取向

在社會經(jīng)濟觀下，企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責(zé)任活動

相當(dāng)于投資。雖然短期內(nèi)這種投資或許犧牲了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但從長

期看，這種投資由于改善了企業(yè)的社會形