企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核研究

我國經(jīng)濟(jì)正由規(guī)模速度型粗放式增長轉(zhuǎn)為質(zhì)量效益型高質(zhì)量增長，企業(yè)間競爭日趨激烈，對企業(yè)管理能力提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。當(dāng)前，各企業(yè)為了提高整體管理能力，都在實(shí)行全面預(yù)算管理，并加強(qiáng)績效考核。然而，實(shí)踐中，企業(yè)在全面預(yù)算管理和績效考核管理中還存在一些普遍性問題，導(dǎo)致并沒有收到其應(yīng)有的效果，為此，本文就如何完善企業(yè)全面預(yù)算管理和績效考核展開了研究，以幫助企業(yè)形成核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一、全面預(yù)算管理與績效考核的概念（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的概念、內(nèi)容及原則首先，企業(yè)全面預(yù)算管理并非簡單地編制預(yù)算報(bào)表，是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，全面籌劃企業(yè)在未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)，預(yù)測相應(yīng)的財(cái)務(wù)成果，科學(xué)、合理分配各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，完成預(yù)算編制；其次，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，以控制實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)偏離預(yù)算；最后，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行全面評價(jià)和反饋，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的改善與調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算即業(yè)務(wù)預(yù)算，涵蓋了銷售、生產(chǎn)、采購、費(fèi)用、人力資源等與企業(yè)日常業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算；專門預(yù)算又稱項(xiàng)目預(yù)算，主要指企業(yè)偶發(fā)性業(yè)務(wù)活動(dòng)，如投融資，重大項(xiàng)目等；財(cái)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)經(jīng)營成果，資金收支及財(cái)務(wù)狀況相關(guān)的預(yù)算，為企業(yè)預(yù)算的最終表現(xiàn)形式，即各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表。全面預(yù)算管理的顯著特點(diǎn)在于“全面”二字，即預(yù)算管理需要全員參與，全業(yè)務(wù)、全流程覆蓋。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理一般需遵循以下原則：第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，各責(zé)任中心在預(yù)算管理的全過程都要專注和貫徹戰(zhàn)略。第二，過程原則。即企業(yè)需對預(yù)算管理實(shí)施全過程監(jiān)督和分析，實(shí)時(shí)把控預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度。第三，融合性原則。即要以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，財(cái)務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入到企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域。第四，平衡性原則。即預(yù)算管理要平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、收入與支出、結(jié)果和動(dòng)因等關(guān)系。第五，權(quán)變原則。即既要強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性約束，又要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化調(diào)整預(yù)算。（二）績效考核的內(nèi)涵及與全面預(yù)算的關(guān)系1．績效考核與預(yù)算績效考核的內(nèi)涵及關(guān)系值得注意的是，本部分涉及兩個(gè)關(guān)鍵概念，即績效考核和預(yù)算績效考核。績效考核是通過制定績效考核體系，對企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果對各部門及員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，以調(diào)動(dòng)全體部門及員工的工作積極性，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照業(yè)務(wù)活動(dòng)劃分，績效考核包括對企業(yè)預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投融資活動(dòng)、研發(fā)創(chuàng)新等業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營成果的考核。預(yù)算績效考核也須以企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過制定績效考核體系，對各級責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面、客觀、公正的評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果應(yīng)用于對各責(zé)任中心和員工的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心和員工的預(yù)算管理積極性，推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算管理的順利開展。預(yù)算績效考核以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，是為了推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算管理順利進(jìn)行而開展的考核工作，是績效考核中的一部分，而且是最重要的部分。2．績效考核與全面預(yù)算的關(guān)系績效考核的考核核心必須以全面預(yù)算指標(biāo)的完成情況為主，進(jìn)而據(jù)以評價(jià)各預(yù)算責(zé)任中心的工作業(yè)績。通過預(yù)算目標(biāo)設(shè)定各考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，同時(shí)設(shè)定一定的增減幅度，與相應(yīng)的激勵(lì)制度掛鉤，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心、部門及員工與整體預(yù)算目標(biāo)相一致?？冃Э己素灤┯谌骖A(yù)算管理的全過程，要求在預(yù)算編制環(huán)節(jié)突出績效導(dǎo)向，預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)加強(qiáng)績效監(jiān)控，預(yù)算完成后開展全面的績效評價(jià)與獎(jiǎng)罰。另外，績效考核還需設(shè)置一定的非預(yù)算指標(biāo)，如客戶指標(biāo)，內(nèi)部流程創(chuàng)新指標(biāo)，學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等。該指標(biāo)的設(shè)置主要對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，預(yù)算指標(biāo)多以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映，具有一定的局限性，未考慮企業(yè)機(jī)會(huì)成本，未關(guān)注團(tuán)隊(duì)軟實(shí)力培養(yǎng)。通過設(shè)定一定的非預(yù)算指標(biāo)，促使企業(yè)加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新，市場開拓，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力?？傮w而言，績效考核應(yīng)以全面預(yù)算考核為主，輔以其他指標(biāo)共同考核的方式，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促使員工價(jià)值得到體現(xiàn)，促使企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核存在的問題全面預(yù)算管理是績效考核的核心，二者作為影響公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，相輔相成，但在實(shí)踐中仍然存在各種問題。（一）預(yù)算編制及模型構(gòu)建欠合理預(yù)算編制模型是預(yù)算管理有效落地的保障，合理的預(yù)算編制模型，能夠在很大程度上提高預(yù)算編制效率、明確各部門的職責(zé)劃分，并為企業(yè)的經(jīng)營分析、決策提供必要的數(shù)據(jù)支持。目前，一些企業(yè)普遍存在預(yù)算編制模型設(shè)置不科學(xué)合理，造成預(yù)算脫離實(shí)際，偏差較大，工作量大，流程過于煩瑣等問題，未能充分體現(xiàn)全面預(yù)算管理的價(jià)值。例如，某企業(yè)在設(shè)立預(yù)算模型時(shí)，簡單地以三大財(cái)務(wù)報(bào)表入手，并輔以部分費(fèi)用明細(xì)表，這種模型設(shè)置過于簡單，缺乏必要的業(yè)務(wù)支撐，各報(bào)表數(shù)據(jù)之間缺乏關(guān)聯(lián)性，從而影響預(yù)算的可執(zhí)行性。此外，全面預(yù)算管理重在全流程全業(yè)務(wù)管理，講究細(xì)化，但預(yù)算并非核算，需同時(shí)考慮重要性原則，而目前一些企業(yè)預(yù)算模型過于精細(xì)，導(dǎo)致預(yù)算編制停滯不前。如，某生產(chǎn)制造企業(yè)盡管產(chǎn)品已增加至近千余種，涉及近萬余種物料，但在設(shè)置預(yù)算模型時(shí)，仍要求精確到所有產(chǎn)品清單，全流程復(fù)盤研產(chǎn)銷過程，預(yù)算編制過程中需要維護(hù)大量的內(nèi)容，工作量陡增，員工怨聲載道，從而導(dǎo)致預(yù)算編制的效率低下，偏差較大。（二）績效考核關(guān)鍵指標(biāo)欠明確、科學(xué)績效考核與公司各部門、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密相連，明確科學(xué)的績效考核關(guān)鍵指標(biāo)能夠有效地激發(fā)員工的工作激情及技能提升，進(jìn)而促使企業(yè)整體考核目標(biāo)的完成。但實(shí)際工作中，部分企業(yè)績效考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置欠明確、科學(xué)，難以達(dá)到期望效果。例如，企業(yè)設(shè)定的績效考核關(guān)鍵指標(biāo)側(cè)重于考核員工諸如工作主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作性、工作創(chuàng)新性等內(nèi)容，采取由考核對象自評后上級領(lǐng)導(dǎo)考評或直接由上級領(lǐng)導(dǎo)考評的方式，該系列指標(biāo)設(shè)置無法量化，評分過程容易受到考評人的主觀影響，無法體現(xiàn)公平公正。另外，績效考核指標(biāo)設(shè)置未充分結(jié)合全面預(yù)算考核，考核指標(biāo)設(shè)置根據(jù)歷史數(shù)據(jù)加行業(yè)或同期增長率確定，未考慮企業(yè)發(fā)展階段、市場變化情況等，使得考核指標(biāo)的設(shè)置與實(shí)際經(jīng)營過程差異較大，造成績效指標(biāo)成為空中樓閣，無法發(fā)揮其真正作用。（三）預(yù)算執(zhí)行力度及效果欠佳預(yù)算管理并非預(yù)算編制完成就結(jié)束了，預(yù)算編制完成之后的預(yù)算執(zhí)行才是預(yù)算管理的重點(diǎn)。預(yù)算經(jīng)過調(diào)研、編報(bào)、審核、定稿之后，便進(jìn)入了執(zhí)行階段。但實(shí)際經(jīng)營期間，企業(yè)未能執(zhí)行有效的審核及控制，而僅僅在年末復(fù)盤全年預(yù)算執(zhí)行情況，導(dǎo)致無法修正實(shí)際過程中出現(xiàn)的問題，失去了預(yù)算管理的關(guān)鍵作用。另外，預(yù)算執(zhí)行率是評價(jià)預(yù)算執(zhí)行效果的一項(xiàng)指標(biāo)，但一些企業(yè)憑借單純的預(yù)算執(zhí)行率來論斷預(yù)算執(zhí)行的效果，導(dǎo)致對經(jīng)營情況的過程控制較為片面。如，有些企業(yè)對差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等金額實(shí)行總額控制，在事先申請階段，一旦超過預(yù)算總額即無法通過；或?qū)M(fèi)用預(yù)算采取分時(shí)間段控制，如按月、按季，超預(yù)算一律退回，又或在費(fèi)用沒有超支的情況下年末集中統(tǒng)一支出，而未考慮超支原因及列支的必要性。上述情況都會(huì)造成預(yù)算管理最終流于形式，預(yù)算執(zhí)行效果較差，無法對企業(yè)經(jīng)營管理達(dá)成有效的過程控制。三、企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理和績效考核的對策（一）貫徹“三全”理念，搭建科學(xué)的預(yù)算模型企業(yè)在建立預(yù)算模型時(shí)，要充分體現(xiàn)全員、全業(yè)務(wù)、全流程理念，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，做到業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的緊密融合。首先，全體員工尤其是業(yè)務(wù)部門員工在思維上要改變預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作這種狹隘的思想，改變對預(yù)算參與度不高、不重視，未對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)致調(diào)研與分析，編制較為隨意的問題。企業(yè)在啟動(dòng)全面預(yù)算管理工作時(shí)，應(yīng)以發(fā)布正式公文通知、召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議等形式統(tǒng)籌安排預(yù)算工作，明確各部門職責(zé)分工，形成全員參與的工作機(jī)制。其次，預(yù)算模型的建立應(yīng)順應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的起點(diǎn)到終點(diǎn)，以物流及服務(wù)流入手，通過一系列的業(yè)務(wù)活動(dòng)形成價(jià)值流，進(jìn)而形成最終的現(xiàn)金流。業(yè)務(wù)活動(dòng)的起點(diǎn)包括銷售，生產(chǎn)，采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)，中端測算成本費(fèi)用，終點(diǎn)形成相關(guān)的預(yù)算結(jié)果和財(cái)務(wù)成果。以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，核心架構(gòu)為貨物流，根據(jù)以銷定產(chǎn)的原則，預(yù)算模型需從銷售預(yù)算開始，根據(jù)市場調(diào)研及前期歷史銷售情況制定銷售明細(xì)，從銷售明細(xì)入手由生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)算，再依次推至生產(chǎn)耗用量及物料采購量。最后，預(yù)算模型的建立需同步關(guān)注重要性原則，預(yù)算編制的精細(xì)度需量力而行，從三方面設(shè)立預(yù)算的精細(xì)度：首先從管理上考量需要細(xì)化的維度，其次考慮數(shù)據(jù)分析是否需要這個(gè)維度，最后考慮預(yù)算編制時(shí)是否能夠細(xì)化到此維度，工作量是否可以接受。從全員，全業(yè)務(wù)，全流程的角度，把握預(yù)算模型的精細(xì)程度，搭建科學(xué)合理的預(yù)算模型，有效提高預(yù)算工作效率，保障預(yù)算管理工作的順利實(shí)施。（二）以預(yù)算考核為核心，科學(xué)設(shè)置績效關(guān)鍵指標(biāo)績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)必須以全面預(yù)算管理為主，績效考核和全面預(yù)算的目標(biāo)均為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，二者相互依存，不能脫離。第一，全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全方面，績效考核指標(biāo)的設(shè)置需以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，如考核集團(tuán)下屬獨(dú)立核算預(yù)算單位，銷售規(guī)模、凈利潤、現(xiàn)金流量均應(yīng)直接量化作為關(guān)鍵指標(biāo)；如銷售部門，根據(jù)核定的預(yù)算報(bào)表重點(diǎn)考核銷售規(guī)模、銷售費(fèi)用率，生產(chǎn)部門重點(diǎn)考核單品成本等。第二，集團(tuán)下屬企業(yè)及業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)定盡量可量化，減少主觀因素影響，如上面提到的預(yù)算數(shù)據(jù)，均可通過實(shí)際完成情況進(jìn)行考評打分。但后勤職能部門關(guān)鍵指標(biāo)通常無法直接量化，此時(shí)可考慮實(shí)行減分制對評分標(biāo)準(zhǔn)盡量進(jìn)行量化。如人事部門設(shè)置人員編制指標(biāo)對人工成本進(jìn)行總量控制，超編根據(jù)實(shí)際超編人數(shù)扣分；設(shè)置培訓(xùn)指標(biāo)，根據(jù)培訓(xùn)未達(dá)標(biāo)次數(shù)扣分；審計(jì)部門設(shè)置內(nèi)控合規(guī)指標(biāo)，對出現(xiàn)的不合規(guī)項(xiàng)進(jìn)行扣分；財(cái)務(wù)部對報(bào)表編制的時(shí)間及質(zhì)量進(jìn)行考核，以延遲報(bào)送時(shí)間和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤次數(shù)進(jìn)行扣分等。第三，各級部門的考核指標(biāo)需跟企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，如所有部門對企業(yè)目標(biāo)規(guī)模和利潤的完成情況均設(shè)定一定的權(quán)重比例，避免出現(xiàn)職能部門過于關(guān)注內(nèi)部管理而忽略對業(yè)務(wù)部門的輔助作用，同時(shí)促使各部門各員工時(shí)刻關(guān)注企業(yè)整體利益，最終促成企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第四，企業(yè)應(yīng)建立完善的績效考核機(jī)制及激勵(lì)措施。在設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí)，設(shè)定底線目標(biāo)及否決指標(biāo)，對未達(dá)到底線目標(biāo)及對企業(yè)造成重大影響的事項(xiàng)采取無激勵(lì)或處罰的政策，同時(shí)設(shè)定超額指標(biāo)，對超預(yù)算完成任務(wù)的一定要給予超額獎(jiǎng)勵(lì)，最大程度激發(fā)員工潛能，有效引導(dǎo)全體員工共同向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮進(jìn)。（三）強(qiáng)化過程控制，輔以信息化手段提升管控水平過程控制是預(yù)算執(zhí)行控制的要點(diǎn)，全面預(yù)算管理的過程控制分為：事前控制，事中跟蹤，事后分析三個(gè)步驟。對絕大多數(shù)費(fèi)用性質(zhì)款項(xiàng)、風(fēng)險(xiǎn)等級較高的款項(xiàng)、資本性支出、物料采購等須進(jìn)行嚴(yán)格的事前審核，不止審核金額是否超支，還需審核費(fèi)用支出發(fā)生的必要性、合理性等。同時(shí)，費(fèi)用類預(yù)算還需對費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行分類，分為固定性費(fèi)用及變動(dòng)性費(fèi)用，固定費(fèi)用主要審核數(shù)量及金額，變動(dòng)性費(fèi)用除審核數(shù)量金額外，還需對比例進(jìn)行分析比對，如業(yè)務(wù)費(fèi)用、差旅費(fèi)用、會(huì)務(wù)費(fèi)用等，需同時(shí)結(jié)合收入完成情況，進(jìn)行對比分析控制。在預(yù)算執(zhí)行中需對未完結(jié)事項(xiàng)進(jìn)行跟蹤管理，跟蹤費(fèi)用發(fā)生的情況、事項(xiàng)的進(jìn)展情況等。同時(shí)，財(cái)務(wù)部應(yīng)按月匯總、反饋公司各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況，對異常數(shù)據(jù)進(jìn)行警示，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況定期或不定期組織召開預(yù)算分析會(huì)議，及時(shí)了解和掌握各預(yù)算單位執(zhí)行進(jìn)程，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中存在的重大問題，對因?yàn)樾袠I(yè)政策，市場情況，經(jīng)營目標(biāo)等編制依據(jù)發(fā)生重大變化的情況下，需