OKR與績效面談（匯編）

OKR與績效面談OKR輔導part

1OKR來自哪里？OKRs（Objectives&KeyResults，目標與關(guān)鍵結(jié)果）是一種企業(yè)、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐。同時，OKRs還是一種能夠促進員工與團隊協(xié)同工作的思維模式。OKRs的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫，在他的書《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中，他這樣解釋自己為何成功創(chuàng)造出了OKRs：1.我要去哪里？答案就是目標（objective）。2.我如何知道能否達到那里？答案就是關(guān)鍵結(jié)果（keyresults）。谷歌的人才管理010203040506優(yōu)秀人才獎勵制度月度績效回顧年度績效評估年度經(jīng)理人反饋目標設定OKRs年度敬業(yè)度調(diào)查谷歌的年度績效考核半年度回顧（7月份）全年回顧（11—12月份）AB谷歌的考核維度具體工作指標工作業(yè)績完成度完成這些目標的行為是否符合公司價值觀。能力表現(xiàn)谷歌績效考核流程自我評估目標設定同事評估校準會議績效面談谷歌能力評估標準能力標準谷歌人Googleyness解決問題Problem

solving執(zhí)行力Execution思想領導力Thought

leadership新興領導力Leadershiporemerging

leadership存在感Presence能力是指對個人和公司績效至關(guān)重要的、可輔導的、可觀察的、可衡量的、以行為方式表現(xiàn)出來的組合。核心能力反應了公司的價值觀、文化和經(jīng)營準則，是所有員工應該具備和展示的。谷歌OKRs的體系員工OKRs4—6KeyResult團隊OKRs高層OKRs公司OKRs總部OKRsSMARTOKR的幾個關(guān)鍵點——每年或者每一季度設立一次可測量的在個人、團隊、公司三個層面進行設定全公司可見每季度打分設定應簡單明了最多5個O，每個O對應4個KR目標必須上下級互相認可不能采用命令的形式Objective：有野心、較激進。令人有點緊張Key

Results：支撐O的實現(xiàn)；可量化0.6-0.7分比較好過高或過低都不好只有未完成的KRs仍然很重要時，才會在下一次設定中繼續(xù)存在基本注意事項OKR不是績效評分工具OKRs分值0.10.20.30.40.60.70.80.910.4以下：需要努力0.6—0.7：合理0.51分：目標過低OKRs關(guān)鍵打分X績效薪酬/晉升在金融危機中谷歌尋求擴大營收的方法，確定用博客作為增加創(chuàng)收的突破口，由此制定了如圖中的“關(guān)鍵結(jié)果”。又如要增加網(wǎng)站流量，會設定對應目標的“關(guān)鍵結(jié)果”。后來博客信譽降低，又發(fā)布了對應的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKRs的透明制度自我評估同事評估01你的優(yōu)勢，應該堅持做的02你的缺點，應該改進或者發(fā)展的03評價五項核心能力04具體項目的貢獻05你的缺點，應該改進或者發(fā)展06你的優(yōu)勢，應該堅持做五級績效考評ACEDB一貫符合預期超預期很多杰出超過預期需要改進績效會議：CalibrationMeeting避免：1.月暈偏差2.邏輯偏差3.對比偏差4.近時偏差5.寬松偏差6.嚴苛偏差7.趨中偏差績效面談明確談話目標明確談話結(jié)構(gòu)準備好例子，使對話豐富提問，鼓勵隊員敞開心扉總結(jié)與回顧E績效面談D校準會議C同事評估B自我評估A目標設定Q

&

A績效面談part

2介紹introduces績效面談（輔導）指績效管理過程中，對員工進行的一種有計劃、有目標、有步驟的培訓和幫輔。目的在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績效提升的障礙因素，進行對癥下藥的輔導，使得員工的知識、既能、工作方法和工作態(tài)度以及工作價值等方面得到系統(tǒng)性地改善和提高，從而發(fā)揮出最大潛力提高個人和組織的績效，推動組織和個人不斷進步，最終實現(xiàn)組織員工的共贏發(fā)展。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。幾種典型的績效表現(xiàn)無能力，無意愿聰明，不努力很努力，績效差能力強，績效差績效好，能力弱能力強，績效好ABCDEF分組討論Step

1：分組討論相應的對策Step

2：請每組分別派出兩名隊員，分別扮演上級和員工幾種典型的表現(xiàn)給壓力和誘惑，給明確的指示無能力，無意愿探究內(nèi)驅(qū)力、激發(fā)斗志、給誘惑聰明，不努力鼓勵繼續(xù)保持、同時尋求方法、向績優(yōu)學習、分享技巧很努力，績效差探尋未能發(fā)揮能力的原因。是否沒應新環(huán)境？個人情況如何？能力強，績效差施加壓力。行業(yè)趨勢變化，與時俱進，不進則退績效好，能力弱使勁夸、指出職業(yè)發(fā)展方向能力強，績效好ABCDEF績效輔導評分評分項評分標準分值評分面談氛圍1.管理者服裝整潔、態(tài)度和藹5

2.面談環(huán)境輕松愜意5

面談內(nèi)容1.肯定員工的優(yōu)點5

2.指出員工的不足5

3.制定改進計劃10

4.提供員工更多的知識、技能和經(jīng)驗10

5.提供員工必要的資源支持10

GROW模型G-goal1.回顧目標5

2.溝通期望5

R-reality1.自我評估5

2.提供具體的、基于行為觀察的反饋5

O-option1.尋求被輔導者的建議5

2.引導被輔導者思考并羅列所有方案5

3.引導被輔導者選擇合適方案5

Wrap-up1.制定行動計劃5

2.確定需要的資源5

3.確定下一次評估的時間5

扣分項1.極端化字眼：從來、從不、完全、太差等(20)

2.手機振鈴超過2次(20)

3.管理者情緒激動(20)

4.對人不對事(20)

5.沒有事實依據(jù)(20)

THANKYOU

FORWATCHINGENDOKR敏捷績效管理分享課件32

什么是OKR工作法?OKR敏捷績效管理目錄

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如何設定一個好的OKR?

如何運行OKR?一二三四33前言1.1X理論（科學管理）與Y理論（目標管理）1.2阿塔蘭忒的故事（金蘋果）

341.1X理論與Y理論泰勒的科學管理和彼得.德魯克的目標管理，是兩大主流的管理體系，它們分別建立在兩種人性假設——“X理論與Y理論”的基礎上。科學管理建立在X理論的基礎上，目標管理則建立在Y理論的基礎上。3536

X理論Y理論基本論點人之初，性本懶人之初，性本勤每個人都是好逸惡勞每個人都希望創(chuàng)造價值企業(yè)特點等級森嚴環(huán)境寬松氣氛緊張氣氛和諧管理者是監(jiān)工管理者是服務者管理者職責：監(jiān)督、管理管理者職責：創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺管理手段嚴厲的懲罰手段，末位淘汰等激勵、目標導向、股東分紅背景場景工業(yè)化時代，對藍領進行管理知識時代，對白領進行管理除了X理論與Y理論外，還有一個重要的影響因素，使得管理體系分為科學管理和目標管理兩大體系，這個重要因素就是工作的標準化程度的高低。工作的標準化程度越高，越適合采用科學管理，否則越適合目標管理。3738阿塔蘭忒是斯巴達跑得最快的人，但是她一直不想按照父親的安排去結(jié)婚。她父親卻想盡一切辦法想把她嫁出去，所以決定舉辦一場跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要沒有人能贏她，那么她就仍舊可以保持自由。比賽中阿塔蘭忒的確跑得非?？?，超過了幾乎所有人，直到一個叫墨拉尼昂/希波墨涅斯的小伙子出現(xiàn)。他拿著三枚金蘋果，每當阿塔蘭忒要超過他時，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會去撿，他就用這種方法以微弱的優(yōu)勢贏得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了墨拉尼昂/希波墨涅斯。1.2阿塔蘭忒的故事（FATE系列小說）39如果阿塔蘭忒在比賽前給自己設定了明確的目標，并始終不動搖地推進，那么她還是有很大的可能以實力取勝，按照自己的想法愉快的生活。40

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如何設定一個好的OKR?

如何運行OKR?一二三四41

OKR工作法是目標管理思想體系歷經(jīng)70年的實踐結(jié)果。OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要組成部分。比如你的目標是“運營一款線上游戲”，那么關(guān)鍵結(jié)果就可以是“一天2.5萬下載量”或“一天5萬美元營收”。42OKR的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫。

OKR是英文ObjectivesandKeyResults的縮寫，即目標與關(guān)鍵成果法。

OKR的倡導者約翰杜爾（JohnDoerr)是Google早期投資者和現(xiàn)在的董事局成員。在加入Intel公司時，正是Intel從存儲器轉(zhuǎn)為微處理器之際，他參與了格魯夫創(chuàng)立的OKRs設置，親眼目睹了OKRs如何幫助Intel管理層和員工設立工作優(yōu)先級，最后成功完成業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。43哪些企業(yè)、部門、崗位適合使用OKR?公司部門崗位1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)/創(chuàng)新企業(yè)/創(chuàng)業(yè)公司/傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型2、研發(fā)部門/項目組/創(chuàng)新項目/營銷/業(yè)務結(jié)果很難用KPI設定的部門3、研發(fā)人員/創(chuàng)意工作/高復雜工作/需要團隊合作比較緊密的/其他無法用KPI衡量的崗位44123

對員工個人而言，OKR可以幫助員工養(yǎng)成良好的工作方法素養(yǎng)；對于團隊協(xié)作來說，OKR提供了一套完整的總分結(jié)合、上下對齊的工作方法體系；對于企業(yè)來說，OKR為制定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略提供了指導思想體系；4同時OKR也是一種企業(yè)文化，一種開放透明的企業(yè)溝通協(xié)作機制。45

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如何運行OKR?一二三四46如何設定OKR?47一個好的OKR是什么樣的？按照年度、季度設置OKR都可以，但一定要關(guān)聯(lián)上公司的愿景使命。使命讓你保持正確的方向，O給你明確的里程碑，KR用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰(zhàn)性的目標上。如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情，說明你設置了一個好的目標；如果你看到關(guān)鍵結(jié)果時有點擔心，那這個關(guān)鍵結(jié)果的設置就是恰當?shù)?。一個好的OKR的目標必須是可衡量的，是有挑戰(zhàn)性卻又不至于讓人絕望的，對于完成它，你們大約抱有50%左右的信心。48如何設定OKR？123在設定OKR之前，先明確你的或企業(yè)的使命。它不必多么優(yōu)雅，但應當簡潔、好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。如果是一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，然后才是部門的OKR、個人OKR（可選）。目標必須是有挑戰(zhàn)性的，這樣大家才會全力以赴，隱藏實力不是實施OKR的目的。49如何設定OKR？45如果不是擁有多條產(chǎn)品線的企業(yè)，目標最好不要多于1個，一次用心做好一件事。制定目標時，可以自下而上地搜集全員的看法和創(chuàng)意，看看在員工心里認為公司目前最應聚焦的是什么目標，高管開會時再補充上他們的目標。設定OKR的會議上，把這些目標集體過一遍，剔除重復的，整合相似的，最終通過投票把目標減少到三個。50如何設定OKR？67設定好目標后，針對目標設置3~4個能衡量目標是否實現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果。設定好關(guān)鍵結(jié)果后，給每個關(guān)鍵結(jié)果設定一個初始信心指數(shù)（即你們預估完成這一關(guān)鍵結(jié)果的概率為多少，初始值一般建議都為50%），并在今后的OKR運行中跟蹤這一數(shù)字。51撰寫OKR同樣遵循SMART原則序號原則要點1具體的

（Specific)切中目標、適度細化

隨情況變化2可衡量的

(Measurable)數(shù)量化、行為化

數(shù)據(jù)或信息可得3可實現(xiàn)的

(Attainable)在付出努力的情況下可實現(xiàn)

在適度的時限內(nèi)可完成4現(xiàn)實的

(Realistic)可證明的、可觀察的5有時限的

(Time-bound)使用時間單位、關(guān)注效率52公司層面的OKR案例案例一：O：建立優(yōu)秀的企業(yè)文化KR1：季度末的員工滿意度調(diào)查達到平均8分以上；KR2：每周慶祝一次工作上的“小成就”；KR3：老板每月開展一次全體員工大會，并進行開放式問答。案例二：O：在第一季度成功發(fā)布新產(chǎn)品KR1：選擇20位客戶作為使用案例分析；KR2：進入行業(yè)的魔力象限圖；KR3：在行業(yè)大會上奪得“年度最佳產(chǎn)品”獎。53線上營銷-OKR目標案例目標O：優(yōu)化付費搜索廣告關(guān)鍵成果KR1：從付費搜索廣告中獲取150條合格線索；關(guān)鍵成果KR2：每條線索平均獲取成本低于20元；關(guān)鍵成果KR3：確保2%的點擊率。54產(chǎn)品營銷-OKR目標案例目標O：成功發(fā)布新產(chǎn)品關(guān)鍵成果KR1：在網(wǎng)站上完成所有產(chǎn)品的更新；關(guān)鍵成果KR2：和公關(guān)部門合作發(fā)布產(chǎn)品技術(shù)說明書；關(guān)鍵成果KR3：在新產(chǎn)品發(fā)布之前優(yōu)先介紹給老用戶合作伙伴。關(guān)鍵成果KR4：發(fā)布產(chǎn)品的特性介紹，關(guān)鍵數(shù)據(jù)和銷售幫助文檔。55練習：人力行政部門四季度OKR的撰寫目標O：關(guān)鍵成果KR1：關(guān)鍵成果KR2：關(guān)鍵成果KR3：關(guān)鍵成果KR4：56

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如何設定一個好的OKR?

如何運行OKR?一二三四57第一步驟：OKR敏捷目標設定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵與認可1、把績效管理的重點從考核轉(zhuǎn)為過程管理2、強調(diào)溝通輔導、執(zhí)行力與團隊合作3、讓績效管理真正激勵員工4.1OKR敏捷績效管理模型5859第一步驟：OKR敏捷目標設定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵與認可60為了在不斷發(fā)展的商業(yè)和市場中適應并應用自己的優(yōu)勢，目標一定要足夠具體、可測量和靈活，以適應不斷變化的團隊和組織的目標。第一步驟：OKR敏捷目標設定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵與認可61有效的回饋與教練必須是與目標相關(guān)的、顯而易懂的、可操控的、友好的、及時的、不間斷的、一致的。年度考核半年度自評與他評季度OKR面談每周工作小結(jié)+月度輔導經(jīng)理根據(jù)員工平時表現(xiàn)，自評與他評，綜合給出員工考核等級。員工進行半年度自評與邀請同事為自己進行評估。每個季度開始，經(jīng)理與員工溝通OKR設置情況，季度末，經(jīng)理與員工回復OKR完成情況，為下季度設置做準備。每個周末，每位員工都會以郵件的形式記錄三個方面的內(nèi)容：本周工作回顧、下周計劃、需要的幫助與支持62

每周站會1、你昨天做了什么幫助團隊？2、你今天計劃做些什么幫助團隊？3、什么因素阻礙了團隊和你前進的方向？每天早上15分鐘，團隊站在一起，對著寫有OKR或者工作進度的白板，每個人輪流向大家匯報。63

每天站會白板模板將要做的事工作/活動工作/活動工作/活動正在做的事已經(jīng)完成的事工作/活動工作/活動工作/活動64

每周例會1、會前充分準備2、確定工作優(yōu)先級3、狀態(tài)確定4、激發(fā)員工敬業(yè)度5、從大局出發(fā)周例會目的：評估進度/在問題爆發(fā)前識別潛在風險/確保團隊持續(xù)聚集在績效上重點：分享信息/促成有價值的討論65

每周周報1、團隊OKR及完成情況，標注信心指數(shù)2、上周優(yōu)先級事件完成情況3、本周優(yōu)先級事件（三項）需要完成4、列出可能的風險或障礙5、備注每周周報通過郵件發(fā)送給所有隊員或者和工作相關(guān)的同事66每月一對一輔導流程：從提問開始，整體控制在20-30分鐘左右，結(jié)束后制定行動方案。1、完成OKR的困難有哪些？2、完成OKR需要的資源有哪些？3、完成OKR的情緒與狀態(tài)如何？4、哪些地方做的很好？（認可）5、哪些地方需要改善與提高？（幫助）67季度中審視：1、非正式評估/打分2、分享過程中的困難/信心3、狀態(tài)確定4、成功概率如何？5、需要什么資源68季度末評估流程：陳述/問答/一般性討論，整體控制在2-3小時左右1、評估從提問開始2、做到了什么程度？KR打分評級3、如何做到的？成功經(jīng)驗分享4、5why問題法5、從錯誤中學習6、領導者最后發(fā)言69半年度/年度評估與展望流程：全公司管理層會議，陳述/問答/一般性討論，整體控制在一天左右。1、上半年OKR評估與打分2、上半年OKR完成狀態(tài)3、上半年哪些部分沒有完成？4、下半年OKR規(guī)劃與設計？5、需要提升與改善的空間？70

高效主管的八個習慣1、成為一個好教練2、避免微管理，并且進行充分的授權(quán)3、對團隊成員的成就和心情保持著高度的興趣4、關(guān)注生產(chǎn)力，結(jié)果導向5、能夠成為一個很好的溝通者6、幫助團隊成員發(fā)展職業(yè)生涯7、為團隊設置一個明確的愿景8、用你的技術(shù)能力給出建議711、設置多個目標但沒有給目標設定優(yōu)先級。2、缺乏充分溝通，導致團隊其他成員沒能準確理解目標。3、沒有做好具體落實目標的計劃，只是空談目標4、沒有把時間花在重要的事情上，而去做了許多偏離目標的事情5、輕易放棄易造成目標無法達成的五個因素72輔導反饋教練管理輔導：提供具體工作指導，知識傳授。反饋：持續(xù)、及時、具體、友好的反饋，側(cè)重行為，而非人，培養(yǎng)反饋文化。教練：提供觀察，提出開放式問題，激發(fā)潛力。管理：協(xié)調(diào)與組織。創(chuàng)新績效管理對管理者的4大能力要求73給員工他們想要的反饋Specific:具體-意味著通過某一具體案例告訴別人他完成了哪些工作，哪些還沒有完成Ask:問-問開放性的問題Impact:影響-表達對于公司、團隊、以及個人的影響Do:做-意味著告訴他們哪些行為可以繼續(xù)或者需要改變SAID74創(chuàng)建反饋的文化培養(yǎng)領導，這樣他們可以成為反饋的榜樣轉(zhuǎn)變領導和管理者們的觀念，把反饋作為成長和發(fā)展的一種工具訓練經(jīng)理們?nèi)绾卧谡_的時間給予有效的反饋主管通過反饋訓練團隊反饋應該持續(xù)并融入到同事關(guān)系、會議、項目、活動和溝通等方面75第一步驟：OKR敏捷目標設定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵與認可76

考核是為了發(fā)展和全力幫助員工實現(xiàn)并超越既定的目標，考核與激勵合理掛鉤，通過與外部市場保持一致來獎勵最好的員工。1、月暈偏差2、邏輯偏差3、對比偏差4、近時偏差5、寬松偏差6、嚴苛偏差7、趨中偏差績效考核時常見的偏差77月暈偏差狀況說明

“部分性的印象影響全體”。所謂的“月暈偏差”是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成“整體感覺”。而評估者以此“整體感覺”擴展到對這名員工的所有評估上。無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度。改善方法

1、設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行評估的方法。

2、要徹底與評估標準做對比。

3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。78邏輯偏差狀況說明

所謂的“邏輯偏差”是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋便成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊。改善方法1、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量，在日常就要勤于收集資料。

2、平常若有觀察到被評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。79對比偏差狀況說明

有些主管往往會以自己的能力或行為做標準來評價部屬。在這種情況之下，富于積極性的主管會認為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認為部屬對專業(yè)都沒什么概念。但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平。改善方法

1、了解自己與部屬是不同的人，不能用同一個標準來衡量。

2、要正確地表示對每一個部屬所期待的水平。

3、不要過度自信，應積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)。80近時偏差狀況說明通常，考核的時間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏差，就稱之為“近時偏差”。改善方法

1、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量，在日常就要勤于收集資料。

2、平常若有觀察到被評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。81寬松偏差狀況說明評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱為“寬松偏差”。寬松的評估者所給的分數(shù)，往往高于員工的實際能力水平。改善方法

1、以具體事實為依據(jù)。

2、徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價”。

3、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大化的陷阱之中。82嚴苛偏差狀況說明與“寬松偏差”相反，評估者在評量過程中過于嚴厲則稱之為“嚴苛偏差”。嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水平。改善方法

1、以具體事實為依據(jù)。

2、徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價”。

3、評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴苛化的陷阱之中。83趨中偏差狀況說明

所謂的“趨中偏差”意指考核者不愿意給予員工極端的分數(shù)。因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所將評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。改善方法

1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。

2、要徹底與評估標準做對比。

3、要認真地執(zhí)行對部屬的指導、培養(yǎng)工作。84KR打分標準1分幾乎不可能完成的任務完成了0.7分有難度的任務，努力后幾乎達成0.3分沒有完成目標0分無任何進展打分選擇選擇1不打分選擇2KR的平均分選擇3用完成/未完成標記85某公司技術(shù)VP第二季度OKR示例Objective：銷售支持。衡量并提高工程師對銷售的支持力度。KR1:記錄工程師對可帶來10萬美元以上年收入的潛在客戶提供的全部銷售支持。（評分標準：1分=全部記錄；0.7分=有一個銷售支持沒有被記錄；0.5=有兩個銷售支持沒有被記錄；0.3=只記錄了一個銷售支持）KR2：在二季度末之前，獲取技術(shù)合格率指標的基線。（評分標準：1=獲得基線指標。0=沒有獲得基線指標）KR3:第二季度末，大區(qū)60%的客戶經(jīng)理完成針對于產(chǎn)品X銷售技術(shù)的培訓和認證。（評分標準;1=60%以上的客戶經(jīng)理完成培訓；0.7=50-59%；0.3=3個及3個以上以上的客戶經(jīng)理完成培訓）86OKR與年度考核的解決方案完全分離OKR打分只作為工作進展記錄，績效考核運用另外一套體系。OKR+自評+同事評+經(jīng)理考核全部結(jié)合部分結(jié)合OKR打分作為績效考核分數(shù)的一個部分，例如50%、其余50%。OKR打分就作為績效考核的等級。OKR+能力/價值觀/KPIOKR平均分＝考核等級87

1、會削弱OKR的發(fā)揮

2、會降低OKR的目標，避免風險

3、自我保護意識

4、不建議正式掛鉤OKR是很好的替代考核形式從年度評估轉(zhuǎn)型過程輔導/跟蹤，塑造員工良好的形為。OKR如果與考核綁定88

1、作為純粹的戰(zhàn)略性工具－－目標管理

2、保留鼓舞人心的特征

3、避免與薪酬掛鉤所帶來的扭曲

4、保持敏捷與追求結(jié)果