華為經(jīng)營管理-華為的研發(fā)管理（6版）

根據(jù)華為前高管管理團隊資料整理匯編《華為經(jīng)營管理》叢書下應(yīng)12 11 11 11 12 12 12 13 13 13 13 14 14 144.1現(xiàn)狀：我們在產(chǎn)品研發(fā)過程中， 14 15 15 15 15 15 16 16 16 16 17 17 173 17 20 23 25 29 32 34 37 37 37 37 38 39 41 48 50 509.4.2職能部門和跨部門團隊指揮不動 51 52 52 52 53 9.4.9由于是各方利益組成的產(chǎn)品線會不會在重要決策時導(dǎo)致共識難 5449.4.11論一把手的重要性，一把手不關(guān)注，很難讓其他部門領(lǐng)域有機 第十章如何搭建研發(fā)體系的激勵機制？ 55 56 60 62 64 67 67 67 67 68 68 69 69 72 73 77 78 78 79 79 79 79 79 79 805 80 81 81 81 81 81 82 99 99 101 104 106 107 107 108 109 109 109 109 109 110 110 110 110 111 111 111 112 1126 112 113 113 114 114第十七章華為的研發(fā)團隊是什么樣子的？ 117 117 117 117 117 118 118 118 118 119 119 120 120 121 121 121 122 122 123 124 125 125 125 1257 125 126 126 126 127第十八章華為的產(chǎn)品經(jīng)理是如何定位的？ 128 128 12918.2.1讓公司有一個團隊，從前面的立項一直到后面的退 129 130 130 131 131 13318.4.3作為優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，達到比較高的層次之后，還 18.4.4還有一個非常重要的叫基本素質(zhì)，產(chǎn)品經(jīng)理有五大 139 140 141 141 141 142 142 142 1428 142 142 143 143 143 143 144 145 146 152 152 152 153 153 155 155 155 156 156 158 158 158 159 159 160 16025.2.3組織創(chuàng)新：華為鐵三角組織創(chuàng)新 161 1619 161 162 16225.3.4原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量 163 16425.3.6原則六：創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間 16425.3.7原則七：只有擁有核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán) 165 166 166 167 169 170 170 170 171 172 173 174 174 175 177 177 178 179 180 180 181 182 183 185第二十九章十年，華為最?！八{軍”是怎么“上位”的？ 186 186 187 189 190 191 193 194第三十章為什么雷軍指責(zé)“華為不懂研發(fā)”？ 19430.1雷軍：研發(fā)費用不是越多越好！ 194 195 199 200 201 202第一章研發(fā)的誤區(qū)1.2華為的做法物料，為此華為曾將庫房的呆滯物料打包給每名研發(fā)任正非在一次會議上說：“現(xiàn)在在座的所有的人都必須對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，產(chǎn)品猶但他們對工程負(fù)責(zé)，而中國國內(nèi)的設(shè)計院只對圖紙負(fù)責(zé)。任正非到IBM等公司考察，發(fā)現(xiàn)IBM的產(chǎn)品經(jīng)理也是深入到產(chǎn)品過程的每個環(huán)節(jié)中，也是對產(chǎn)品負(fù)第二章產(chǎn)品設(shè)計成本2.1現(xiàn)狀大，幾乎達到產(chǎn)品成本的70%，而其他的成本僅占30%，也就是說產(chǎn)品的成本業(yè)本末倒置，將產(chǎn)品成本的控制放在了不太重要的30%上，而忽略了70%的部成本達不到控制標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)項目停止并放棄；2、產(chǎn)缺陷很多，需要不斷的修復(fù)和完善；3、產(chǎn)品開發(fā)完達不到量產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)；4、產(chǎn)品開發(fā)完成后，發(fā)現(xiàn)部分2.2華為的做法2.3評價第三章在產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建優(yōu)勢3.1現(xiàn)狀費者的需求，我們會不斷地加強產(chǎn)品外觀設(shè)計的創(chuàng)新，增加或優(yōu)化產(chǎn)品的功能，略方向上，我們選擇從研發(fā)上突破，放棄在營銷政策方面的大力投入，是目前交期延遲；3、研發(fā)項目在批量生產(chǎn)前因為成本問3.2華為的做法3.3評價第四章不以技術(shù)為導(dǎo)向4.1現(xiàn)狀：我們在產(chǎn)品研發(fā)過程中，容易犯技術(shù)導(dǎo)向的錯誤4.2華為的做法：客戶需要什么我們就做什么賣得出去的產(chǎn)品，或者是領(lǐng)先市場一點點的產(chǎn)品才是客戶真正的技術(shù)需求。上說：“如果死抱著一定要做世界上最先進的產(chǎn)品的理想，我們就餓死了，成了在評價體系中同樣一定要以商業(yè)為導(dǎo)向。”4.3評價第五章對產(chǎn)品的負(fù)責(zé)5.1現(xiàn)狀5.2華為的做法在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，5.3評價第六章產(chǎn)品的自主研發(fā)6.1研發(fā)的投入6.2開放式的創(chuàng)新6.3高于30%的創(chuàng)新叫浪費6.4小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵復(fù)創(chuàng)造。在華為，這種有限創(chuàng)新的意識已深入人心，并形成”小改進，大獎勵，第七章華為的研發(fā)管理7.1質(zhì)量管理中的鯰魚效應(yīng)管理體系中，鑒定測試中心在整個質(zhì)量保障體系中扮演了饗質(zhì)量控制攪活，嚴(yán)把了質(zhì)量關(guān)，從而拿到了“如果想長足地進入國際市場，從產(chǎn)品的技術(shù)、功能、性價比等方面看，我出大量的產(chǎn)品，一面要打破我們的習(xí)慣思維和管理模式國際水準(zhǔn)的質(zhì)量保障體系，承受的壓力非常大。”鑒定測試中心使用戶需求的變化得以體現(xiàn)，使用戶的使可以說測試中心是華為3Com研發(fā)質(zhì)量體系中不可或缺的、重要的組成部分。以身體強健，只因為它們附近居住著一個狼群，這7.2應(yīng)需而變的研發(fā)體系上面裱的是一張機票,從機票的印刷字體和老舊程度早期發(fā)現(xiàn)的時候，消除缺陷的成本可能是一塊錢;測試中不出現(xiàn)任何失誤，華為最終中標(biāo)。不過,華為隊形變得尖一些，增大壓強,通過新技術(shù)獲得更多弱的時候，我們要使隊形扁平化一些,多做一些有劃的研發(fā)直接造成了兩個后果：首先是產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合,IPD（IntegratedProductDevPACE（ProductAndCycl式。IPD實施以后，華為3Com可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%,產(chǎn)品的不穩(wěn)定7.3決不重新發(fā)明輪子當(dāng)是拼積木，只有最后那一點點才是不一樣的，大多數(shù)基礎(chǔ)都是一樣的?！币?，語音功能放在交換機里面，每次升級或更改的門和個人都不能將本部門或自己的技術(shù)創(chuàng)新、成功的經(jīng)驗甚至失敗的教訓(xùn)“藏”任正非直言不諱的指出：“人家已經(jīng)開發(fā)的一個東有希望的。”關(guān)的事物都是借來的，美與形莫不如此。”一切發(fā)明不需要摸著石頭過河，只要你愿意主動地向“成功過河7.4以自主研發(fā)為主這種置之死地而后生的做法，反而使華為的創(chuàng)業(yè)團隊心中燃燒著一股激情:一定要推出華為自己的數(shù)字交換機，為公司的生存決心要研制出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的ASICO“華為最有價值的東西不是寬大的廠房，而是一系列擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)?！比A為副總裁宋柳平說，通信領(lǐng)域多年前專門的知識產(chǎn)權(quán)部,通過制度流程進行科學(xué)管理。華發(fā)機構(gòu)，把國外的技術(shù)力量、研究成果為我7.5防人之心不可無編寫中最基層的源代碼。在華為，這些源代碼被保管在24小時有人監(jiān)控的保險“比得上國家保密局”。諾書，員工保證不傷害公司的利益,不做任何侵犯公司來越系統(tǒng)化，對于專利的管理更加職業(yè)化。任正非曾經(jīng)外商專利?！薄秾＠治隽鞒獭?、《專利分析指南》等資料,下發(fā)了光網(wǎng)絡(luò)、GSM等獲得二等獎。這些形成了華為的技術(shù)自己的知識產(chǎn)權(quán)管理，尊重自己的知識產(chǎn)權(quán)組建內(nèi)外部團隊（包括律師團隊）等。國內(nèi)企業(yè)7.6要么領(lǐng)先，要么滅亡可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)造一個奇跡,但任正非意識到技術(shù)領(lǐng)先是持續(xù)發(fā)展的根本2000年之后，在越來越多的產(chǎn)品上，華為開始具備了改進“華為選擇技術(shù)生存，意味著華為把所有資源投入到一個第筐中，不會留給人先穿鞋，然后才跑，先跑的那個人很不理解，問穿鞋是靠研發(fā)創(chuàng)造機會，引導(dǎo)消費他們在短時間席卷更大的機會，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因?！币?、更大的機會。在技術(shù)領(lǐng)先的道路上，華為主張1）員工在這個成長的，人實現(xiàn)機會必須有個工具，這就是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造為主的獨立自主研發(fā)，發(fā)展到綜合利用國際國內(nèi)智力、物都設(shè)立研究機構(gòu)，且以國際研究機構(gòu)為主力，在7.7研發(fā)，國際化的捷徑商的普遍好評。由此可見，在設(shè)立海外研發(fā)院、樹立華場，華為通過與德國國家技術(shù)研究院、西門子公司、研發(fā)是國際化的手段，而不是最終目的。對我國華為的國際合作已不再是純技術(shù)的合作，其在管理第八章產(chǎn)品研發(fā)流程8.1早期流程8.2流程升級8.3評價第九章解析華為研發(fā)組織建設(shè)責(zé)任中心。產(chǎn)品線組織的變革發(fā)生于2002年，這場變革使得華為公司的研發(fā)組9.1華為公司的研發(fā)組織的演變歷程為公司發(fā)展20多年以來，大致可以分為四個階研發(fā)部說“研發(fā)已經(jīng)做的很好了，就是市場上賣不出去?！倍袌霾康姆答伿恰爱?dāng)前市場形勢一片大好，就是研發(fā)做不出來。”雙方相互推諉。但是得到產(chǎn)品的現(xiàn)特別是技術(shù)投資不能重復(fù)的計劃，而這個就在2003年前后，產(chǎn)品與解決方案體系成立的這兩類組織為華為公司的發(fā)展也基本延續(xù)了2003年組織的變革，并進行了優(yōu)化。當(dāng)業(yè)務(wù)膨脹比較多的時候，進行分裂。當(dāng)業(yè)務(wù)進行生命周期中、末段時，進行收縮?？傮w而言，2003年的9.2華為公司研發(fā)組織的職責(zé)、定位和相應(yīng)設(shè)置而且經(jīng)營如果出問題，打板子也要打在leader的頭上。如果是IP主任對此負(fù)責(zé)，如果經(jīng)營不好，他要下課。如果是具體產(chǎn)品的PDT，產(chǎn)品經(jīng)營leader具有對代表的評價和激勵權(quán)。讓他們愿意圍繞在團隊的leader周圍一起把在2003年華為公司研發(fā)組織按產(chǎn)品線進行調(diào)整和轉(zhuǎn)型之后，除了當(dāng)時的業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品線以外，隨著后續(xù)華為公司不斷進入能源領(lǐng)域，IT領(lǐng)域以及G、3G、4G產(chǎn)品。在運營商部署的時候，產(chǎn)品彼此都是隔離的。華為公司提出一種創(chuàng)新性的做法，把2G、3G、4G的設(shè)備做在一起，形成一體化singleRANran所需要的面向未來的產(chǎn)品平臺。在2004年對這個組織進行矩陣化，同時也了敏捷的develop方法，開始在基層團隊上也采取了敏捷和develop開發(fā)方法匹9.3研發(fā)組織的變革應(yīng)該遵循什么樣的原則優(yōu)化工作是一個例行性工作，讓組織的優(yōu)化9.4.1怎么理解重量級團隊的重量級在接觸各個公司的時候，每個公司都有類似于華為公司的產(chǎn)品線或者PDT讓端到端的各個職能部門圍繞解決業(yè)務(wù)問題，構(gòu)建產(chǎn)品競爭力支撐市場。最后，9.4.2職能部門和跨部門團隊指揮不動，這種思維意識到底怎么做門分解；華為目前來說，預(yù)算分解方式是借給經(jīng)營責(zé)任單元的這個重量級團隊，9.4.3關(guān)于IPMT的leader一定是公司的一把手擔(dān)任嗎9.4.4如何看待矩陣式管理9.4.5產(chǎn)品管理部與研發(fā)部的區(qū)別9.4.6產(chǎn)品信息臨時組織和常設(shè)組織9.4.7重量級團隊的各方代表一般由什么崗位的成員擔(dān)當(dāng)，需要每個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人來擔(dān)當(dāng)嗎權(quán)利和調(diào)度的能力，才能當(dāng)擔(dān)任這個代表，因為有彈劾機制。PDT主要是干實他們領(lǐng)域難辭其咎，第二個當(dāng)獲得評價時候也得不到好的評價反饋，同時PDT9.4.8資源部門一人承擔(dān)多個項目，如何對他們進行考核，保證積極性9.4.9由于是各方利益組成的產(chǎn)品線會不會在重要決策時導(dǎo)致共識難以達成，而企業(yè)創(chuàng)新不足9.4.10責(zé)權(quán)利是由哪個部門推動落地的某個部門文件。最新的一個文件是2019年發(fā)的，每幾年就會更新一次。涉及到量運營部，有少量的人員支持產(chǎn)品線的leader或者ipmt主任履行一些日常的運9.4.11論一把手的重要性，一把手不關(guān)注，很難讓其他部門領(lǐng)域有機的結(jié)合在一起，如何讓一把手關(guān)注在華為公司所有領(lǐng)域的leader見到相應(yīng)的職能部門會自動就比他要高半級第十章如何搭建研發(fā)體系的激勵機制？10.1研發(fā)主管面臨的問題和挑戰(zhàn)為一個在華為工作20多年，親身參與公司管理制是最基本的；華為19萬人52%的員工是持股的，在研發(fā)部基本機型非常多，華為十多年來一直發(fā)展不起來。到2012年，老余主持華為終端業(yè)10.2從哪些方面來系統(tǒng)地加以解決及機制建設(shè)后面的5%，就是在傷害前面的10%。對于10.3給研發(fā)管理者的參考建議草泥一個，但是在華為非洲國家辦事處，是可以見所在國家的那些部長，甚至特別標(biāo)紅的是建立機制體制，因為機制體制是最基礎(chǔ)的、最重要的也是最問題一、考核是不是在建立機制之前？答：用人是最大的考核和導(dǎo)向，用人的機制非常重要。在華為“宰相必起于州部，猛將必起于卒伍”被執(zhí)行的非常精準(zhǔn)；用人導(dǎo)向會對團隊的戰(zhàn)斗力、團隊問題二、研發(fā)和市場營銷的信息溝通怎么做？答：在華為有一個marketing就是研發(fā)和市場的橋梁。我們需求的輸入、產(chǎn)品的定義、目標(biāo)的規(guī)劃都是通過marketing來作為橋梁來對齊問題三、如何把研發(fā)利潤考核與公司阿米巴機制結(jié)合?研發(fā)的重要依據(jù)；因為這是對標(biāo)競爭，對標(biāo)市場問題四、持續(xù)提升的機制是專門組織來做還是放在各個業(yè)務(wù)域做？機制最終體現(xiàn)的是運作模式、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、評問題五、產(chǎn)品經(jīng)理是否要參與到研發(fā)進度管理？品經(jīng)理的核心價值和責(zé)任應(yīng)該是要做好產(chǎn)品的定義，把靶心瞄準(zhǔn)。怎么做？我問題六、如何做需求管理？序、分發(fā)這個過程，到各個版本立項的時候，對分發(fā)到的需問題七、如何調(diào)動研發(fā)人員的積極性？答：主要在于平時要把目標(biāo)對齊。很多研發(fā)人員整天做事不知道目標(biāo)在哪問題八、研發(fā)建設(shè)之初團隊薪資水平都不高，怎么去問題九、在項目之中怎樣建立激勵機制？第十一章華為研發(fā)需直面的八個問題從2017年客戶滿意度調(diào)查來看，華為的需求決策和產(chǎn)品開發(fā)周期已成為客戶抱怨的主要問題之一，公司內(nèi)部，對研發(fā)11.1年年喊授權(quán)，結(jié)果是上面不敢授，下面不敢接11.2產(chǎn)品開發(fā)流程節(jié)點多、評審多、過程交付件多擾，某解決方案版本火車配套過點，涉及5個網(wǎng)元版本，累計過29個11.3分工過細(xì)、接口復(fù)雜，溝通靠“約會”目前產(chǎn)品開發(fā)全流程活動定義角色119個，涉及多個組織，多個層級，各11.4不關(guān)心員工發(fā)展，新人成長慢11.5只求考評AB+，不為責(zé)任結(jié)果負(fù)責(zé)為沒有產(chǎn)出，績效都不好，心涼都走了，后面再有大T難點項目，沒有開發(fā)的“不做就不會錯，做的越多錯的越多”，“對架構(gòu)解耦的項目，真正干活的人11.6專家困在各種會議里，忙于評審和PPT輸出，軟件編碼、單板開發(fā)輸出少方案評審匯報，專家被消耗在一個個的膠片“黑洞”里，“若不努力PPT，就被天11.7加班多一方面在市場交付的壓力下，“需求過載，管道過載”，導(dǎo)致長期加班，缺乏必要的休整，士氣不高，影響戰(zhàn)斗力；另一方面，也存在“不以結(jié)果為導(dǎo)向，以加班為導(dǎo)向”的現(xiàn)象，不管工作是否需要，加班成慣性，“主管加班或者大家11.8問題閉環(huán)和執(zhí)行不足，戰(zhàn)略上勤奮，戰(zhàn)術(shù)上惰怠一個從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來的專家驚嘆說“華為說的比做的好太多了，比如公司軟件轉(zhuǎn)型，人人懂IT這樣的材料，寫得幾乎是完美的，遠(yuǎn)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)考慮的充·不作為，思想上惰怠，習(xí)慣在延長線上工作，求變不足。在CT走向ICT·缺少主動打破職責(zé)邊界的意識，沒有一抓到底的決心。在流程、效率等涉·怕得罪人，做老好人。對業(yè)務(wù)的變化缺少思考，在涉及利益分配，如動干沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。2018年我將直面當(dāng)前存在的問題，推確定性所帶來的風(fēng)險。2018年至少提拔100名以上優(yōu)秀的年輕干部，幫助他們（二）優(yōu)化研發(fā)主管KPI考核，落實責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?？蛻?競爭力指標(biāo)提升到30%、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)提升到30%以上，牽引中長期競爭力和組織能力提（三）“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，落實干部和專家任期制。開個個問題開始，去發(fā)現(xiàn)阻礙效率提升的關(guān)鍵原因，現(xiàn)第十二章華為全球化研發(fā)戰(zhàn)略：“世界實驗室”從產(chǎn)業(yè)技術(shù)地位上看，華為是ICT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的重要貢獻者。在參與和初創(chuàng)公司，參與oneM2M創(chuàng)建。等。2017年華為向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案超過5000篇，累計提交超過54,000PON、CloudCO等多篇新技術(shù)建議，并完成標(biāo)準(zhǔn)立項，推進產(chǎn)業(yè)共識。此外，多個國家和地區(qū)。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研發(fā)，2017年研發(fā)累計超過3940億元。截至2017年底，華為累計獲得專利授權(quán)74,307件，90%以上專利為發(fā)明專利，其中累計申請中國專利64,091件，累計申請外國專利12.1研發(fā)全球化海外研發(fā)機構(gòu)的功能可分為三類：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)移和基礎(chǔ)研究。華為技術(shù)開發(fā)。2001年在美國達拉斯和硅谷設(shè)立的研發(fā)中心，主要作用在于技術(shù)轉(zhuǎn)早在1999年，華為就已經(jīng)在俄羅斯設(shè)立研究所，該研究所曾在3G和2G算法層面實現(xiàn)巨大突破。俄羅斯研究所包括7外，ERC在聯(lián)盟第七框架計劃（FP7,2007-2013）的背景下參與了歐盟支持的十法國巴黎也是出數(shù)學(xué)家的地方，2016年，華為在巴黎設(shè)立數(shù)學(xué)研究中心，研究投入的又一重大舉措。華為在法國的數(shù)學(xué)研究中心，聚集了超過80名大咖5G，聚焦無線管道關(guān)鍵平臺和技術(shù)研究，致力于微波、基站、移動系統(tǒng)設(shè)計、算法/IRF設(shè)計、芯片組設(shè)計和終端芯片組設(shè)計。華為瑞典研究所在成立早期，大提供了有力支撐。華為已成為瑞典市場上重要的ICT解決方案供應(yīng)商，與瑞技術(shù)。該團隊構(gòu)思了世界上最薄的4xMIMO基站天線，覆蓋LTE700至LTE2600MHz頻段。此外，華為在德國慕尼黑的光學(xué)研究團隊正在努力提高光在創(chuàng)造創(chuàng)新和先進的產(chǎn)品解決方案，使無線傳輸網(wǎng)絡(luò)能夠滿足高端3G和4G移滿足的渴望，意味著ICT行業(yè)目前占?xì)W盟電力消耗的8％左右，占其碳足跡的先的熱設(shè)計團隊與可靠性研究的團隊。紐倫堡研發(fā)中心設(shè)計高效和模塊化UPS第三方權(quán)威咨詢機構(gòu)ICTResearch發(fā)布了2017—2018中國市場行級溫控年入——華為在深圳、西安及德國紐倫堡三地建設(shè)溫控研發(fā)中心，每年將收入的檢測、調(diào)節(jié)冷量和風(fēng)量輸出，確保工作在最佳能效點，并實現(xiàn)了從“制冷”到“智冷”的革新性轉(zhuǎn)變。華為的德國紐倫堡研究所還設(shè)有一個對外開放的網(wǎng)絡(luò)能華為在英國的Ipswich工廠擁有一支由60名研究工程師和科學(xué)家組成的團隊，致力于開發(fā)基于磷化銦化合物半導(dǎo)體和二氧化硅-硅平面波導(dǎo)的集成光電芯1999年，華為在班加羅爾成立海外研發(fā)中心，從此走上國際化道路，華為全球市場的零部件開發(fā)和交付中心中發(fā)揮關(guān)鍵作用。印度研發(fā)中心參與IP數(shù)據(jù)領(lǐng)域。華為在日本的研究所致力于推進物聯(lián)網(wǎng)（IoT）和5G技術(shù)實現(xiàn)實用、虛給供應(yīng)商，供應(yīng)商將產(chǎn)品銷售給華為，或者華為為供應(yīng)商提供研發(fā)資金和技術(shù)。術(shù)和專利授權(quán)或出售給日本企業(yè)，由日本企業(yè)12.2全球人才就地接入10%以上的銷售收入用于研發(fā)，持續(xù)推動5G、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等基為各國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展打造云、網(wǎng)、端協(xié)同的ICT智能平臺。同時，華為與各國局等措施主動催化數(shù)字技術(shù)的溢出效應(yīng)，推進當(dāng)?shù)豂CT生態(tài)體系建設(shè)，提升創(chuàng)來，截至2017年底，華為創(chuàng)新研究計劃（HIRP）已與全球30多個國家和地區(qū)100多位IEEE、ACMFellow及國家院士，50多個國家重點實驗室無線算法、未來網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)等合作研究，利用基礎(chǔ)理論解決ICT領(lǐng)域的發(fā)展和基才在研發(fā)過程中實現(xiàn)相互交流，使得華為保持活第十三章中國最神秘的研究基地——華為2012實驗室華為的“2012實驗室”是華為的總研究組織，據(jù)稱，該實驗室的名字來自于2012實驗室的主要研究的方向有新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數(shù)據(jù)挖掘、機器學(xué)習(xí)等。主要面向的是未來5-10年的發(fā)展方向。華為官方數(shù)據(jù)顯2012實驗室的二級部門包括：中央硬件工程學(xué)院、海思、研發(fā)能力中心、13.1諾亞方舟實驗室13.2自然語言處理和信息檢索部門13.3大規(guī)模數(shù)據(jù)挖掘和機器學(xué)習(xí)部門13.4社交媒體和移動智能部門13.5人機交互系統(tǒng)部門13.6機器學(xué)習(xí)理論部門13.7科學(xué)家人名實驗室目前“2012實驗室”旗下有很多以世界知名科學(xué)家或數(shù)學(xué)家命名的神秘實驗香農(nóng)實驗室：該實驗室在基于大數(shù)據(jù)的高通量計算HTC（HighThroughput和智能特性，在信息存儲、分布式計算、軟件定義13.8海外研究所此外，“2012實驗室”在歐洲、印度、美國、俄羅斯、加拿大、日本設(shè)立8華為在歐洲有著兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新：分布式基站和SingleRAN，分別在全球排名第一和第二。而早在2012年雷鋒網(wǎng)曾發(fā)出《華為創(chuàng)新的未來：13.9法國研究所13.10俄羅斯研究所華為俄羅斯研究所獨立于歐洲研究所，該研究所曾在3G和2G算法層面有13.11加拿大研究所成立于2008年底的加拿大研究所，是5G核心競爭力研究中心，分布于渥13.13印度研究所13.14創(chuàng)新者的窘境“華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學(xué)、物理算法等工程科學(xué)的創(chuàng)新層面，尚進在迷航中?！钡谑恼氯握桥c2012實驗室座談會紀(jì)要國的制裁可能已經(jīng)和中興一樣潰不成軍了?！?、“我認(rèn)為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數(shù)學(xué)方法的突起?！钡募Z食，Android系統(tǒng)不給我用了，WindowsPhone是不是就傻了？”這次座談紀(jì)要在2012知道什么時候打核戰(zhàn)爭？現(xiàn)在沒有，那就應(yīng)該停下）：大家也知道Facebook這個東西，它能出現(xiàn)并沒有什么了不起的，這個東西要是是一個急功近利的問題，一個理論的突破，么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞）：走下去，也許他就走成功了。所以在創(chuàng)新問長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發(fā)表了論文。英國按照這個理第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55改研究語言的。到1979年，他認(rèn)為要到國際標(biāo)）：們的中間試驗，把關(guān)我們產(chǎn)品的質(zhì)量，好壞讓日本）：產(chǎn)業(yè)擴張的時候，IBM已經(jīng)應(yīng)對不過來了，IBM就發(fā)明了一個兼容機，這個兼這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的?？v向整合我們現(xiàn)在講的是端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是）：來評，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以后我們改6、李金喜（終端OS開發(fā)部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負(fù)責(zé)WindowsPhone8三足鼎立，形成了各自的生態(tài)圈，留給其他終端OS的機會窗不需要的。為什么不可以用別人的優(yōu)勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，Android系統(tǒng)不給我用了，WindowsPhone8系統(tǒng)也不給我用了，我們是不是就）：一定要死亡的，技術(shù)系統(tǒng)也不能做封閉系統(tǒng)。怎么科學(xué)合理地去平衡這個世界這個消息肯定很高興。當(dāng)然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅游，10月嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的據(jù)邏輯，就是在軟件、電路設(shè)計上的數(shù)學(xué)邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們在第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎(chǔ)研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經(jīng)聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們?nèi)ザ砹_斯是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，像蘋果、谷歌(微博)這樣的終端和云端的公司。我司整個網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品后面怎么去和終端云端產(chǎn)業(yè)鏈進行合作？公司兩三年前在業(yè)界提出了“端管云”的概念，現(xiàn)在絡(luò)層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認(rèn)可）：做公司配置器的開發(fā)。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請問任總對2012實驗室研發(fā)團隊在支撐公司的就是堅持管道戰(zhàn)略。你的13年只做了一件事，）：絡(luò)為例，軟件（包括網(wǎng)管和VRP平臺）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們反正我就透明化，軟件就是這樣子。軟件要構(gòu)筑市場價值，例如ERP低價都買死里面，這是一個封閉系統(tǒng)。我們?yōu)槭裁匆磐?？我們能什么都做得比別人好遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了任何一個過往的時代，因此只有依第十五章占華為研發(fā)人員5%的產(chǎn)品管理部，為何成為產(chǎn)品線的“大腦”15.1根據(jù)公司戰(zhàn)略，做出產(chǎn)品線的戰(zhàn)略領(lǐng)域戰(zhàn)略，都是圍繞產(chǎn)品線的戰(zhàn)略來展開，首先，目標(biāo)通過KPI分解到一級主管部門的組織績效目標(biāo)，再分解到二級管理干部，最后分解到基層員工的個人PBC。戰(zhàn)略解碼就是把目標(biāo)層層分解的任務(wù)落實到組織和個人。讓組織和個人明確任務(wù)，根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)KPI分解下來產(chǎn)品管理部基于制定的戰(zhàn)略，對外輸出：即依據(jù)DSTE流程，將制定的戰(zhàn)），做出來個大概，這個環(huán)節(jié)就是真正帶動產(chǎn)品戰(zhàn)功能部門是支撐產(chǎn)品線戰(zhàn)略的發(fā)展的，在Charter環(huán)節(jié)要和產(chǎn)品線戰(zhàn)略落地），15.2通過Charter撬動研發(fā)資源為什么要開發(fā)Charter？Charter不是一頁文檔或者是一個文本，它有很多的輸出。華為做Charter的理念是像做產(chǎn)品一樣開發(fā)首先，Charter要向領(lǐng)導(dǎo)說明，投多少錢，投多少資源，將來能賺多少，這最后，Charter也必須包含產(chǎn)品上市的東西，產(chǎn)品研發(fā)好，怎么上市銷售。好和壞不再是研發(fā)說了算，而是根據(jù)市場需求、競爭華為強調(diào)Charter要給研發(fā)定一個標(biāo)桿，需要研發(fā)費半天勁才夠得著，牽引產(chǎn)品競爭力提升。這是產(chǎn)品管理部也是Charter開發(fā)的核心價值之一。Charter開發(fā)或者說產(chǎn)品管理部第二大核心價值是：把整個研發(fā)的資源合理Charter不僅僅是一個指導(dǎo)研發(fā)開發(fā)的東西，而是這個基層團隊里有兩個領(lǐng)導(dǎo)，一個叫PDT經(jīng)理，他對產(chǎn)品的經(jīng)營負(fù)責(zé)，也管開發(fā)，但不直接管開發(fā)人員；還有一個開發(fā)代表，向PDT經(jīng)理匯報，對開發(fā)華為公司的最佳實踐時，建立起來產(chǎn)品管理部，通過Charter來撬動研發(fā)資源。華為公司現(xiàn)在規(guī)模龐大的十幾萬研發(fā)團隊就是通通過Charter及BP來有序管理整個產(chǎn)品線研發(fā)的預(yù)算。這種機制的益處很15.3對需求的理解和排序，是一切工作的源頭能在無人看守的情況下隨便你怎么用不壞；ofo自行負(fù)責(zé)?！苯y(tǒng)一公司需求管理的唯一權(quán)威機構(gòu)，任何個人，不論職位高低，都一。15.4既不屬于研發(fā)，也不屬于銷售，獨立公正華為在2003年成立解決方案規(guī)劃部——產(chǎn)品管理部前身，從市場和技術(shù)抽研發(fā)團隊做到10-20億美金，投入不到115.5學(xué)員問答15.5.1問1：產(chǎn)品管理部的老大向誰匯報？答：公司有一個Marketing體系，產(chǎn)品管理部的實線體系是給Marketing匯報，虛線體系是給產(chǎn)品線的總裁匯報。這樣它就不15.5.2問2：為什么產(chǎn)品管理部要不受制與研發(fā)的管理？決權(quán)，總裁只能說在這個產(chǎn)品上用不用他，你不用他，Marketing老大可以把這第十六章員工呼喚“炸掉華為研發(fā)金字塔”設(shè)計師一般是融入在產(chǎn)品團隊中的，隨時都能ProjectLeader等多個角色。這種組織結(jié)構(gòu)清晰地定義了每個Leader的角色，確這種復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對需要快速迭代的IT軟件開發(fā)也會帶來很大制約。大家看看微信的起家史，應(yīng)該能感覺到，對于一些相對獨立的、需要快速迭代的IT軟公司引入的IPD產(chǎn)品開發(fā)交付流程給公司帶來了巨大的收益。但時代在發(fā)CLINT減少Warning的數(shù)字、DTS值減少等僵化的指標(biāo)，實際上反而可能會加互聯(lián)網(wǎng)時代，MOOC提供了大量實時、實用、先進的網(wǎng)上課程（包括免費語言是2000年左右在企業(yè)軟件領(lǐng)域崛起的，幾乎成為很多平臺、服務(wù)端軟件的如果使用不當(dāng)很容易造成災(zāi)難性問題。Google內(nèi)部漸漸把它們有些后臺軟件都遷移到了他們自己發(fā)明的更為先進的Go語言環(huán)境下。Dropbox更是兩年前開始使用了比Go還先進的Rust語言，無縫遷移了90%以上的云存儲平臺。試問，我司有幾個人用過甚至是聽說過這些語言？我們的研發(fā)員工如果不去不斷地提間和精力。硅谷的公司一般在這方面比較靈活，技術(shù)通道由360Review和與其16.4.1研發(fā)辦公環(huán)境在硅谷先進的軟件公司里，MacBookPro/Air是標(biāo)準(zhǔn)配置，方便攜帶，隨時本地的OSX/Linux環(huán)境下運行。需要的話，也隨時可以跟公司內(nèi)部服務(wù)器通過16.4.2代碼庫管理、Review、Checkin和BugTracking工具16.4.3知識資源的獲取16.5留言評論選這是由華為公司兩大基因決定的！16.5.1基因一：基于不信任的管理16.5.2基因二：組織復(fù)雜，各自為政和品質(zhì)去面對自己承擔(dān)的工作任務(wù),對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換和工作安排基本上沒有抱怨和懷疑?？墒沁@兩三年來,我越來越不自信了?？匆姲姹窘?jīng)理滿口臟話地安排工作的時候,我在想研發(fā)人員的地位和自尊哪里去了?研發(fā)汪的待遇就是這樣嗎?如果一個研發(fā)人員連尊嚴(yán)和榮譽感都不能感知的話,那點鈔票能代表一切嗎?能夠做出之前我覺得公司是硬件+技術(shù)型公司的代表，是挺立于新世紀(jì)技術(shù)浪潮帶著100人的團隊，95個都是外包的。完成任務(wù)和用心做事兒的差別還是很大為降成本很不錯的選擇，華為這種氛圍，真作為一個以產(chǎn)品/項目交付為主的公司，解決方案架構(gòu)師的作用是什么？主要是通過架構(gòu)保持整個組織對于解決方案認(rèn)知的一致，這是為什么很多架構(gòu)師），包括其中請sun的Java專家重寫了一遍系統(tǒng)，這在華為是不可想象的，在華為我認(rèn)為還沒有挖到根上，很深的一個根因，那就是PBC牽引太強，績效結(jié)果應(yīng)用太強，績效結(jié)果簡直決定員工的一切回報??！現(xiàn)在PBC牽引太強了，如Google的主力產(chǎn)品每一年到一年半就要做一次大的重構(gòu)。如果不重構(gòu)，工程師始，要想管理好團隊，必須拋棄技術(shù)走向管第十七章華為的研發(fā)團隊是什么樣子的？17.1華為產(chǎn)品開發(fā)的工作流程17.1.1概念階段17.1.2計劃階段17.1.3開發(fā)階段17.1.4驗證階段17.1.5發(fā)布階段17.1.6生命周期管理階段17.2華為的產(chǎn)品開發(fā)是做什么的17.3華為如何管理研發(fā)團隊17.3.1技術(shù)干部體系17.3.2對開發(fā)項目實行端到端的管理17.3.3建立跨部門的項目管理模式華為公司建立了產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），由PDT經(jīng)理組三個層次組成。PDT成員分別來自不同的功能部門，如研發(fā)、市場、財務(wù)、17.3.4將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進行分類管理17.3.5依靠過程審計保證項目過程為項目指定一個PQA，以保證審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施17.3.6培養(yǎng)項目經(jīng)理17.3.7在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開17.4案例——華為的軟件開發(fā)理念：敏捷17.5研發(fā)崗位應(yīng)具備哪些能力17.5.1掌握必備的專業(yè)技能設(shè)計、算法和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、開發(fā)平臺及相關(guān)技術(shù)、框架或17.5.2文檔習(xí)慣17.5.3需求理解與分析能力17.5.4項目設(shè)計方法和流程處理能力17.5.5復(fù)用性和模塊化思維能力17.5.6整體項目評估能力17.5.7團隊組織管理能力17.6軟件開發(fā)師的書單和常用工具17.6.1軟件開發(fā)工程師的書單《極客與團隊》、《程序員修煉之道：從小工到專家》、《奇思妙想：15位計算機天才及其重大發(fā)現(xiàn)》、《寫給大家看的17.6.2產(chǎn)品開發(fā)常用工具第十八章華為的產(chǎn)品經(jīng)理是如何定位的？華為早期的研發(fā)管理其實是很混亂的。首先，沒有人對產(chǎn)品從最初的需求立項到上18.1最初的成功，靠死撐沒有人打電話了，不會影響用戶使用），我們就會按一下復(fù)位鍵RESET，把我靠這樣的方式，華為在最初取得了很大的成功。但是隨著市場的拓展，產(chǎn)品推廣越來越多。如果還依靠這種方式來進行服18.2三大變化18.2.1讓公司有一個團隊，從前面的立項一直到后面的退市全面的負(fù)責(zé)起來，對整個產(chǎn)品開發(fā)全面負(fù)責(zé)起來，我們也叫PDT產(chǎn)品開發(fā)團隊品開發(fā)的每一步都走得很扎實，我們叫一次把事情做對，不要把事情留到后面18.2.2對產(chǎn)品的規(guī)劃和立項也做了很大的改善18.2.3進度的偏差越來越小了華為到了2006年的時候，我們的進度基本上可以保證零偏差。我們政府只），這個團隊里面最重要的角色就是PDT經(jīng)理，也就是我們今天要講的產(chǎn)品經(jīng)18.3產(chǎn)品經(jīng)理的定位到底是什么從這個角度來看，產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)超越了以前的研發(fā)經(jīng)理的角色，不只是管18.4產(chǎn)品經(jīng)理的能力素質(zhì)模型18.4.1產(chǎn)品經(jīng)理要看整個的流程架構(gòu)，從業(yè)務(wù)來看要端到端第一個層次叫組織級的需求管理，就是整個公司面向客戶，我們應(yīng)該有一組織層面的需求管理，一般我們是建設(shè)在一個叫marketing的組織里面，他第二個層次，我們就叫產(chǎn)品層的需求管理，或者產(chǎn)品包的需求管理。第三個層次，是項目級的需求管理。版本的需求管理，主體是兩個人，一個是市場2）有了需求管理之后，我們還要做規(guī)劃。3）有了產(chǎn)品規(guī)劃之后，還要非常重視質(zhì)量的管理。所以說我們在產(chǎn)品經(jīng)理在要關(guān)注什么？我們的產(chǎn)品是不是滿足了客戶的我質(zhì)量的管理質(zhì)量的管理，也就說我們提出需4）從需求到產(chǎn)品實現(xiàn)到全生命周期的管理，就是過程的管理，包括重要節(jié)5）還有一個非常重要的工作，是產(chǎn)品的上市管理。通過我們產(chǎn)品的資料，對服務(wù)，對銷售，對制造等培但上市管理還需要一個很重要的組織支撐：Mar18.4.2產(chǎn)品經(jīng)理還要進行一些體系的建設(shè)和管理的工作18.4.3作為優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，達到比較高的層次之后，還有一個非常重要的能力叫行業(yè)影響能力和建議18.4.4還有一個非常重要的叫基本素質(zhì)，產(chǎn)品經(jīng)理有五大基本素質(zhì)，前瞻性、監(jiān)控能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，堅韌性和組織成就導(dǎo)向前瞻性就是能夠預(yù)見到未來的一種能力。這個能力怎么來建立？能不能學(xué)第一看：看整個行業(yè)的趨勢。但實際上，看趨勢你要看到什么？這樣的趨勢給我2012年我曾經(jīng)給一家企業(yè)做咨詢，他們當(dāng)時是做交換機的，當(dāng)時他們在研例如，我希望在這個房間里面拉一條25米的電話線，我要打電話，這是一個要求。你要去深入分析，他為什么會提這個要求？原來他用的是座機，加25求，就不只是加25米線一種解決方案，你可以提供很多不同的解決方案，例如第三層就是這個行業(yè)的顛覆者，或者有潛力的，潛在業(yè)的競爭對手。前瞻性通過這樣的一種不斷地通過五看的過程去找到了這樣的機會前瞻性2）第二大素質(zhì)叫監(jiān)控能力3）第三大素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)能力對更差的，你甚至要把他的計劃制定出來，4）第四大素質(zhì)，堅韌性5）第五大素質(zhì)，組織成就導(dǎo)向第十九章華為研發(fā)人員培養(yǎng)的“五力模型”一。WIPO總干事弗朗西斯高銳感慨道：“這是有史以來，一家公司創(chuàng)下的最高紀(jì)錄?！彼镜纳娲蛟臁畟涮ァ?。”更令人驚訝的是，華為海思總裁何庭波在文中表示：“今天是歷史的選擇，所有我們曾經(jīng)打造的備胎，一夜之間全部‘轉(zhuǎn)正’?！?9.1華為研發(fā)人才學(xué)習(xí)力19.1.1研發(fā)組織能力目標(biāo)確定19.1.2研發(fā)培訓(xùn)課程體系設(shè)計19.1.3研發(fā)人員的培訓(xùn)管理19.1.4研發(fā)人員的思想導(dǎo)師制19.1.5研發(fā)平臺19.2華為研發(fā)人員的激勵力華為根據(jù)研發(fā)人員所在的職業(yè)生涯的不同階19.2.1第一階段（實習(xí)期）激勵策略19.2.2第二階段（過渡期）激勵策略境激勵、決策參與激勵、產(chǎn)權(quán)激勵。使許多優(yōu)秀19.2.3第三階段（發(fā)展期）激勵策略策參與策略、薪酬激勵、產(chǎn)權(quán)激勵。華為通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與晉升激勵的“金枷鎖”19.2.4第四階段（穩(wěn)定期）激勵策略個人成長與發(fā)展、產(chǎn)權(quán)激勵。華為創(chuàng)造條件積極引導(dǎo)19.3華為研發(fā)人員的發(fā)展力19.3.1建立針對研發(fā)人員要求的發(fā)展空間環(huán)境支持系統(tǒng)計切實可行的職業(yè)發(fā)展通道，促使研發(fā)人員19.3.2雙重資格晉升制度確保個人職業(yè)發(fā)展通道暢通動通道，以保證優(yōu)秀的研發(fā)人員隨時嘗試新角色19.4華為研發(fā)人員的資格力一級具有本領(lǐng)域較全面的知識和實踐技能;能夠獨立、熟練、成功地具有本領(lǐng)域的基礎(chǔ)知識和較全面的實踐;對2~3項本領(lǐng)域子業(yè)務(wù)有專長，能夠獨當(dāng)一面，承擔(dān)并保證該業(yè)務(wù)的支撐活動和決策精通本領(lǐng)域的知識，具備綜合應(yīng)用的技能;19.5華為研發(fā)人員的勝任力華為研發(fā)人員的勝任力模型是根據(jù)華為通過長期針對研發(fā)人員各方面的研第二十章向華為學(xué)習(xí)研發(fā)管理化，再優(yōu)化，后固化，并持續(xù)進化。首先發(fā)現(xiàn)自己的不足，選定一個領(lǐng)先的標(biāo)網(wǎng)軟件公司選擇騰訊或者阿里的敏捷開發(fā)，就比學(xué)華為更偏硬件類產(chǎn)品研發(fā)的2019年因為貿(mào)易戰(zhàn)的原因，大家對華為格外關(guān)注。就在前幾天，我的朋友圈一如既往的被刷屏了，因為華為公布第三季度的財報，2019年前三季度銷售下半年9月底，華為IOT產(chǎn)品線，我的老同事們又發(fā)布了新品類華為智慧大屏，搭載自研鴻鵠芯片、鴻蒙操作系統(tǒng)，1秒喚醒，2秒開機，沒有廣告，一但華為之前的至暗時刻，大家可能不一定知道。1993年，那時候華為還不大，徐總徐文偉帶著十幾個人，沒日沒夜地干出來一款模擬的程控交換機，型號是JK1000，打算進入電信設(shè)備這塊大的藍海市場，華為在那之前都是做學(xué)校與企業(yè)用的用戶交換機。但就在郵電部驗收當(dāng)天，負(fù)責(zé)評估的專家剛剛測試完去吃飯，意外發(fā)生了，有沒有人能猜到發(fā)生了什么奇葩的事情？JK1000冒煙了，很險，如果再早幾分鐘冒煙，很有可能華為就不是今天的華為了。你以為這就算完啦，在東北黑山，一次雷擊后，JK1000起火了，華為用服的兄弟趕緊拉臺新設(shè)備去換上。還沒來得及喘口氣，國外的數(shù)字程控交換機又起來了，華為就揪了一個大隊伍干起了C&C08，發(fā)不出全額工資就打白條，據(jù)說任總都去借了高利貸。下圖是深意工業(yè)大廈，華為的龍興之地，當(dāng)年任總就站在這棟樓的某個幸運的是，任總賭對了，華為賭對了，C&C08交換機非常成功，成了華為題？沒錯，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，時好時壞。其實除了這個問題，還有產(chǎn)品開發(fā)時是研發(fā)管理有問題。那么我再問大家一個問題，如果你是當(dāng)年的任正非，你會怎么辦？任總的選擇是向美國人民學(xué)習(xí)。1997年圣誕節(jié)前一周，任總帶隊，一行人自東向西，訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室、惠普公司，然后將考察重點放在IBM這家?guī)状螢l危，又幾任總說，“我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項目開發(fā)、決策模型、也是這么管理的，都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述?！眰冎挥姓J(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價，總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦，是人類的寶貴財富?！睒?biāo)桿很重要，所以華為選擇商業(yè)模式相近的IBM，沒有選擇當(dāng)年市值全球最高報價是4,800萬美金，差不多是當(dāng)時華為一整年的利潤。為了能讓IBM傾囊相授，任總愣是沒有還價。最后再加上實施費加IT工具費，5年時間，整個項目有種說法叫左非右芳，左非說的是任正非，右芳指的就是孫亞芳。即便是任總實郭總也是個狠角色，1988年碩士沒畢業(yè)就加入華為公司，工號是5號，后來鬼門關(guān)轉(zhuǎn)過一圈的企業(yè)，憑什么到我們這兒指手劃腳。不謙虛，很危險。為了兩三年之內(nèi)，以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M?！薄巴菩辛鞒痰娜A為學(xué)習(xí)IBM能夠成功的最關(guān)鍵一點，就是落實了任總提出的先僵化，后為了讓大家對IPD有個感性的認(rèn)識，下面我放了張圖，不用去看細(xì)節(jié)，今天的時間也來不及展開。你只要知道IPD的核心就三大模塊，市場管理流程、換句話說項目管理方法論其實就是IPD流程的底層邏輯，而華為的IPD流程是對這套底層邏輯的具體實現(xiàn)。任何事情都不是一蹴而就的，華為的IPD變研發(fā)流程所謂IPD1.0，只是在研發(fā)活動的稱呼與重要文檔輸出上的簡單模之一，流程適配了業(yè)務(wù)。講到這里，華為學(xué)習(xí)IPD的過程，就復(fù)盤一下華為是怎么內(nèi)化IPD，看看我們能從中學(xué)到些什么。首先發(fā)現(xiàn)自己的更偏硬件類產(chǎn)品研發(fā)的IPD合適。實際上，華為自己的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部門，消費者云服務(wù)就沒用IPD，而是選用了比較適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的DevOps（實現(xiàn)效的制度固化下來，并推廣到其他團隊。當(dāng)然固化也不是說，之后就一成不變來運動，每天在咱們得到同學(xué)的健康快樂群里打卡。我覺得也可以試試，但我個不斷精進的飛少。好的，我今天的分享就到這里，愿你我都可以成為更好的自己，感謝大家的聆聽！互動環(huán)節(jié)：Q：華為早期的產(chǎn)品又是冒煙，又是被雷為06年就跳過2G手機，直接再給像沃達豐、香港PCCW貼牌3G手機，但真第二十一章寶馬挑戰(zhàn)特斯拉21.1顛覆性創(chuàng)新1997年，克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中首次提出了“顛覆性技術(shù)”做的事務(wù)，比如：服務(wù)于最有利可圖的顧客，聚集于邊際利潤最佳的產(chǎn)品......然21.2“寶馬”挑戰(zhàn)“特斯拉”任正非認(rèn)為，華為就像“寶馬”，正在迎接“特斯拉”的挑戰(zhàn)。他說：“寶馬追21.3“寶馬”趕超“特斯拉”也支持了他的觀點：“大公司不是會必然死亡，不一定會怠惰保守，否則不需要努力成為大公司；而大公司的死亡很大程度上是因為怠惰保守?！钡诙聞?chuàng)新的實用性合某項技術(shù)，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低成本致了企業(yè)研發(fā)成本高，這不是創(chuàng)新，而是消耗評價：我們一直強調(diào)創(chuàng)新=模仿+改進，但是我們的研發(fā)人員經(jīng)常犯一些錯第二十三章微創(chuàng)新23.1概念23.2華為的創(chuàng)新反而為“清洗鹽堿地和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進技術(shù)也23.3創(chuàng)新關(guān)鍵是端正對創(chuàng)新程度的認(rèn)識并在實踐中把握好創(chuàng)新的尺度23.4微創(chuàng)新的應(yīng)用第二十四章產(chǎn)品創(chuàng)新的三種境界=模仿+改進。這種產(chǎn)品創(chuàng)新的方法是創(chuàng)新的捷徑，也是最簡單、最容易產(chǎn)生效方面有嘗試，但卻是剛剛開始，尚未取得重大進第二十五章華為式創(chuàng)新為何能成功?我們總結(jié)了七條原則25.1華為的創(chuàng)新歷程新等。可是，在華為“自主式創(chuàng)新”是一種“反動”的提法，任愛立信的業(yè)績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業(yè)追趕者的創(chuàng)25.1.1第一階段：學(xué)習(xí)、追趕及差異化創(chuàng)新這一階段華為的學(xué)習(xí)標(biāo)桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：“愛立信就是茫茫大海中的航標(biāo)燈，燈關(guān)了，華為就不知道該去哪兒了”1、學(xué)習(xí)與追趕階段：為了追趕業(yè)界最佳，華為在各域通過關(guān)鍵部件的技術(shù)突破與芯片化，實現(xiàn)光傳輸2、差異化創(chuàng)新階段：除了華為，很多成功企業(yè)其實都是如此。騰訊賴以發(fā)家的QQ就是在現(xiàn)有ICQ的基礎(chǔ)上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文理一直延伸到一線“鐵三角”的各市場神經(jīng)末梢，并建立了IT支撐的三級需求管產(chǎn)品。這個階段的創(chuàng)新模式，極大地支撐了華為以集成產(chǎn)品開25.1.2第二階段：以客戶為中心的開放式創(chuàng)新“領(lǐng)先三步是烈士”，定義清楚創(chuàng)新的邊界，掌握商業(yè)發(fā)展趨勢和開發(fā)節(jié)奏，華為強調(diào)技術(shù)只需領(lǐng)先半步。任正非是個技術(shù)情節(jié)很重的人。1978年他作為軍桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業(yè)機構(gòu)的創(chuàng)新，必須“保證公司的25.2華為的創(chuàng)新實踐主創(chuàng)新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：“創(chuàng)新的成功不取決于它的25.2.1技術(shù)創(chuàng)新一個機柜內(nèi)實現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客件可定義的設(shè)計模式，提供了動態(tài)網(wǎng)絡(luò)容量靈活調(diào)整和擴展的能力，實現(xiàn)了GSM/UMTS/LTE等不同制式網(wǎng)絡(luò)間協(xié)同和集中調(diào)度，有效提升網(wǎng)絡(luò)資源效率，場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠25.2.2以客戶為中心的微創(chuàng)新施工人員到遠(yuǎn)端進行施工，但到現(xiàn)場才發(fā)現(xiàn)光纖已經(jīng)分配完了;對于局端是否需2007年立項研發(fā)，2009年發(fā)布了iODN解決方案樣機，實現(xiàn)了對無源光網(wǎng)絡(luò)的25.2.3組織創(chuàng)新：華為鐵三角組織創(chuàng)新后期交付?！拌F三角”的精髓是為了目標(biāo)，打破功能壁壘，形成以項目為中心的25.3華為的創(chuàng)新七原則25.3.1原則一：鼓勵創(chuàng)新，反對盲目創(chuàng)新敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。20年前，任正非就講，你們要做工程25.3.2原則二：客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動25.3.3原則三：領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先三步成先烈超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進而死掉的，而是技術(shù)先進到別人還沒有對它完全是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有25.3.4原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量“不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學(xué)術(shù)自由，不占有他們的里”不僅要有有學(xué)問的科學(xué)家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂；也期望“黑天鵝”25.3.5原則五：在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新醉心于對最好、最新技術(shù)的追求，而是立足為客戶提25.3.6原則六：創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創(chuàng)新，創(chuàng)新是一件很有風(fēng)險的事情,絕大部分的創(chuàng)新都會失敗。對每一個創(chuàng)新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的新階段,我們必須寬容25.3.7原則七：只有擁有核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，才能進入世界競爭爭所必需的知識產(chǎn)權(quán)能力。2、實施標(biāo)準(zhǔn)專利戰(zhàn)略，積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，25.3.8結(jié)語的成功典范。要消除創(chuàng)新決策阻力的影響，企業(yè)家一織到流程、商業(yè)模式、產(chǎn)品、技術(shù)等方面的全方位創(chuàng)式創(chuàng)新。3、適度創(chuàng)新，反對盲目創(chuàng)新。最后保第二十六章這是華為人的平常夜晚26.1臨危受命北美一線同事的電話求助：“兄弟，H產(chǎn)品在北問題，一塊交換板發(fā)生故障，我們懷疑是硬件缺陷?！标庼踩绫╋L(fēng)雪一般籠罩著李安的心頭。這是H產(chǎn)品在全球的TOP1局點，26.2山窮水盡可一等就是一個多小時。“不至于啊，我們的操作指令已經(jīng)非常簡單清晰，中，每次都是我們很快就能應(yīng)答，而客戶方總是一個多小時后才回信息。“什么此時的坂田已經(jīng)臨近十二點，而局點所在的Z城雖是白天，卻狂卷起了暴26.3峰回路轉(zhuǎn)“我還是覺得不太可能，ATCA單板發(fā)貨過百萬，還沒出現(xiàn)一例機框故障。”李安搖搖頭，站在白板前，會議室里一片沉寂。沉寂又被他自己打破，“如果不“客戶反饋的信息有錯誤？”邵光領(lǐng)嘴里回答，可心里連自己都有點不信，“你們想想C產(chǎn)品在俄羅斯的E1鴛鴦線案例，復(fù)雜問題很可能都是微小錯誤導(dǎo)致的。”李安一句話，讓大家重振精神，從頭開始重新排查，結(jié)論依然是設(shè)這次客戶的響應(yīng)非?？?，十分鐘后消息返回到坂田：客戶的Vlan端口標(biāo)識和實際配置不符，導(dǎo)致交換板級聯(lián)線連接到了錯誤的Vlan端口。客戶自己擺了真相大白。客戶表示非常驚訝，“你們?nèi)A為工程師長客戶掃完了Z城局點的積雪，攻關(guān)組也掃清了客戶心中的積雪，樹立了華為高質(zhì)量的品牌和客戶為中心的諾言。這個未眠的坂田之夜，讓年輕的ATCA第二十七章華為上海研究所二十年傳奇故事27.1歷萬險而傲然27.1.1睡在地上的高學(xué)歷“民工”王海杰，是最早加入上研所的研發(fā)人員之一。1997年即將碩士畢業(yè)時，他國移動通訊從第一代模擬系統(tǒng)向第二代數(shù)字系統(tǒng)（GSM）轉(zhuǎn)換，華為正籌備在"電話發(fā)明一百多年了，我們國家還沒有建立自己的通信產(chǎn)業(yè)，我們這一代王海杰回憶剛來上研報到的情形，“辦公室在一個廠房的三樓，里面真黑真多新技術(shù)，學(xué)也學(xué)不完?！眮砩涎袌蟮侥翘欤膳鲆姉顒?cè)A、張潔敏一行扛著開始了艱難而快樂的GMS之旅?？碐SM通訊原理、啃協(xié)議、做測試、四處取不舍晝夜的學(xué)習(xí)，快速敏捷的開發(fā)模式，讓整個開發(fā)進程十分迅速。1997爆發(fā)，聯(lián)調(diào)溝通會上，有人問楊剛?cè)A還有沒有信心搞出來。楊剛?cè)A篤定地說："這種智力為主的事，別人能做出來，我們就一定可以做出來。"27.1.2中國自己的GSM夠在這么短的時間內(nèi)開發(fā)出全套GSM產(chǎn)品，拿著儀器設(shè)備前前此時大家都認(rèn)為，成功的大門已經(jīng)打開，寄托了華為無線希望的GS27.1.3農(nóng)村包圍城市“活下去是一切的根本”。2000年左右，在夾縫中生存體積、低成本、快速建站”，可以幫助運營商有效解決鄉(xiāng)村通訊覆蓋問題。27.1.4定位決定地位本、功能、性能等各方面對華為進行全方位阻擊，GSM產(chǎn)品在功能、性能上與對手的差距不斷拉大，全球不少項目拓展屢屢失敗“定位決定地位，過去GSM長期定位于二、三流的目標(biāo)，結(jié)果作成了三、“競爭力必須做到行業(yè)領(lǐng)先，GSM反敗為勝在此一舉?！盙SM產(chǎn)品線總裁何剛在從開發(fā)部長、PDT經(jīng)理、版本經(jīng)理到普通員工，都以一種奮不顧身的努力2008年年初，歐洲著名電信運營商Telefonica/O2將德國的GSM網(wǎng)絡(luò)搬遷2008年5月8日，華為攜手中國移動挑戰(zhàn)世界之巔，海拔6500米的華為GSM基站在人類史上第一次成功傳送出奧運圣27.2十年磨一劍27.2.1每等待一天多支出300萬周紅、卞紅林等回憶說：“從1998年到2000年，用兩年年做出產(chǎn)品來。實際上八年后回頭看，我們投入了近2000人，相當(dāng)于當(dāng)時全公冬天驟然而至，全球IT泡沫席卷電信業(yè)，電信廠家紛紛裁員，國內(nèi)3G牌照遲發(fā)隊伍，每等待一天，就要多支出300萬，心急如焚。”當(dāng)時掌管3G研發(fā)的萬27.2.2扭轉(zhuǎn)乾坤的利器的電信巨頭們龍盤虎踞，壓得我們喘不過氣來。”后來成為無線總裁的汪濤回憶當(dāng)時任總也很著急，只要聽到任何地方有3G項目，馬上飛過去?！碑惓远?，甚至強勢，每次開技術(shù)討論會，他先放出話來："方案不確定，不能為3G產(chǎn)品歷時十年持續(xù)投入，實現(xiàn)累計盈利，十年磨一劍，沒有誰會比3G人"要想徹底改變2G時代起起伏伏的被動局面，必須要有革命性的解決方案2007年底，上研陸家嘴軟件園903實驗室，老呂帶領(lǐng)的多載波項目團隊，以此技術(shù)為基石的SingleRAN解決方案問世，通過復(fù)雜的數(shù)學(xué)算法，實現(xiàn)單一基站將2G、3G、4G以及未來所有制式融合在一起，大大合的SingleRAN網(wǎng)絡(luò)；2010年，SingleRAN成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；2013年，中國4G27.3再出發(fā)，以行踐言27.3.1只有第一，沒有第二其實早在2004年6月，無線便以3G測試人員和部分平臺人員為基礎(chǔ)，在上研組建了手機終端開發(fā)團隊，2004年底，經(jīng)過發(fā)展培育，手機終端從無線分2011年，在公司戰(zhàn)略調(diào)整的指引下，華為手機舍棄白牌，正式進軍全球手"這么多年，在華為人的心中只有第一，沒有第二。"余承東說："在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。"廠商中最大最全的電磁兼容實驗室、6000部真實終端的大話務(wù)量實驗室、最先進的音頻實驗室等8大網(wǎng)絡(luò)/終端實驗室，一部華為手機的背后，是全球強大的27.3.2以行踐言2014年9月，奠定華為手機高端市場的扛鼎之作Mate7在上研研發(fā)中心問"在這款手機上，研發(fā)團隊投入了太多的心血，一直奔跑在追求極致的路"如何解決金屬機身下的天線性能問題？如何把指紋識別做到最好用？如何在大屏、大容量電池和緊湊的機身間平衡？"面對重重問題，研發(fā)人員笑稱，"起來了，各種挑戰(zhàn)面前，考驗的不僅是實力，更加考驗勇氣和毅力。""手機市場風(fēng)云變幻，只有追求極致、不斷創(chuàng)新，才能創(chuàng)造出消費者滿意的5年前，全球智能手機市場還沒有中國品牌的一席之地，5年之后，華為手不平凡！"在最近的一次年中會議上，余承東慷慨激昂地講。而作為華為高端手業(yè)務(wù)涵蓋網(wǎng)絡(luò)、終端、芯片的上萬人研發(fā)隊伍；從2G時代的跟隨者、3G時代的挑戰(zhàn)者，到4G時代的領(lǐng)先者、5G時代的領(lǐng)導(dǎo)者，上研用二十年光陰，書寫第二十八章一個通信工程師的華為12年這一晃，12年就過去了，在這一個生肖輪回的時間里，我從無線工程師起28.1向800多個站點發(fā)起總攻2005年，我結(jié)束了大隊培訓(xùn)后，來到S代表處。起先的一段時間，我努力28.2和投訴我們的客戶成了朋友800多個站，270個站點告警，董經(jīng)理憤怒的情緒填冒三丈對我們咆哮著：“你們?nèi)A為公司的產(chǎn)品帶給我們的就是大面積的緊急告警？大家辛苦忙碌了幾個月的項目搬遷就是這樣的結(jié)果？”緊接著他還發(fā)了一封28.3和客戶站在一邊“吃螃蟹”接下來，我輾轉(zhuǎn)7個地市，負(fù)責(zé)BSC設(shè)備的調(diào)測及疑難問題處理，后來又調(diào)入地區(qū)部項目總體組，經(jīng)過磨練，我逐漸成長個負(fù)責(zé)無線的經(jīng)理，聽完我的介紹之后，特意會后走過來和我說，“核心網(wǎng)的方案都能講這么清楚，小看你了！”客戶核心網(wǎng)室專家也覺得方案足夠成熟了，有致的“手術(shù)”，23個重大操作被拆分成41個，確保每一步的操作都100%安全，客戶高層對項目組非常認(rèn)可，他說：“你們是一個跨專業(yè)的機動部隊，每個人的28.4如一個世紀(jì)漫長的10秒鐘有了之前信任的基礎(chǔ)，VoLTE來臨的時候，客戶義無反顧選擇了我們，選2015年底，VoLTE正式商用，由于并非全國第一家發(fā)布，客戶高層希望可第一通VoLTE視頻電話成功！我的眼睛頓時有點酸，但還沒時間跟身邊的么漫長，大廳里有些騷動，突然遠(yuǎn)端傳來意外的聲音：“喂，是不是接通啦？?28.5我的厚積薄發(fā)有客戶的功勞而是把整個客戶群的項目全部監(jiān)控起來。FR的角色，在代空間。FR不僅僅是負(fù)責(zé)項目交付，而是參與從項目機會點管理開始至最終合同戶流程的疏通與支撐。2014年至今，作為FR1次金牌個人，2次競爭紅名單，3次總裁嘉獎令，每一次激勵都是我前進的無士都能得到平等的機會，只要全力出擊，哪第二十九章十年，華為最?！八{軍”是怎么“上位”“該獎表彰華為通過SmallCell技術(shù)幫助移動運營商以資本最優(yōu)的方式，提升室內(nèi)移動寬帶網(wǎng)絡(luò)的覆蓋、容量和質(zhì)量”。頒獎詞擲地有聲SmallCell（小蜂窩）這個略為陌生的名字，開始頻繁出現(xiàn)在各大獲獎榜單29.1無線“藍軍”的誕生2005年，我懷揣夢想走出校門，成為華為一名普通的軟件工程師，開始了我的無線通信生涯。那時候，華為的2G產(chǎn)品仍是主流，3G尚在探索期，但已2007年底的一天，我正在為一個交付特性的難題而冥思苦想，主管把我叫到一個小會議室，給了我一個選擇。他說：“產(chǎn)品線要組成Femto研發(fā)團隊，想時，在U1專門的SmallCell展廳看到各種精致的產(chǎn)品，總會想起當(dāng)年的這幅紅29.2遭遇Femto之殤頁慢得讓人抓狂。國內(nèi)某運營商為了能快速提升室內(nèi)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，將目光瞄到了辣椒在鍋翻滾著，大