XX人力資源管理體系

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich

案例分析

-人力資源治理體系-

上海，2023年07月25日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁(yè)碼1. 概述 32. 固定酬勞(年薪+福利) 83. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和鼓勵(lì) 22 3.1 工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和鼓勵(lì)方案 30 3.2 金融類SBU總經(jīng)理年度考核和鼓勵(lì)方案 35 3.3 SBU總經(jīng)理業(yè)績(jī)治理流程 38 3.4 總部職能部門總經(jīng)理年度考核和鼓勵(lì)方案 47 3.5 總部職能部門總經(jīng)理業(yè)績(jī)治理流程 73 3.6 總部職能部門員工的業(yè)績(jī)考核和鼓勵(lì)方案 771.概述人力資源治理體系的設(shè)計(jì)是工程前期工作的連續(xù)XXX集團(tuán)實(shí)行的是戰(zhàn)略控股的方式，其人力資源治理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的正、副總經(jīng)理?？偛吭O(shè)置了戰(zhàn)略掌握部、投資治理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部四個(gè)職能部門和相應(yīng)的支持功能。人力資源治理部的使命是建立、培育和進(jìn)展一支高素養(yǎng)的經(jīng)營(yíng)治理隊(duì)伍，主要負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行集團(tuán)總體的人力資源治理政策。工程前期工作還明確了人力資源部的具體設(shè)置：部門構(gòu)造和內(nèi)部職責(zé)分工人員編制崗位描述人力資源部的組織機(jī)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置人力資源部

(總經(jīng)理1人)人事行政和政策

2人培訓(xùn)進(jìn)展組

1人集團(tuán)人力資源進(jìn)展規(guī)劃制定高級(jí)治理人才聘請(qǐng)高級(jí)治理人才庫(kù)的建立核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核治理核心團(tuán)隊(duì)的酬勞鼓勵(lì)治理核心團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)展?jié)摿υu(píng)估總共5人核心團(tuán)隊(duì)治理

總經(jīng)理兼主管，其余1人集團(tuán)總部人事治理政策的制定集團(tuán)總部職能崗位的聘請(qǐng)集團(tuán)總部職能人員的業(yè)績(jī)考核治理集團(tuán)總部薪酬福利治理薪酬行情調(diào)研人事行政事務(wù)治理(檔案治理，勞動(dòng)合同和人員調(diào)動(dòng)等)集團(tuán)的人才培訓(xùn)打算的制定培訓(xùn)活動(dòng)的組織培訓(xùn)調(diào)研職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃和指導(dǎo)XXX集團(tuán)總部的人力資源治理體系由以下4個(gè)局部組成人力資源治理酬勞體系收入構(gòu)造固定酬勞業(yè)績(jī)鼓勵(lì)全員持股方案聘請(qǐng)治理SBU正、副總經(jīng)理的聘請(qǐng)流程總部員工的聘請(qǐng)流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)SBU正、副總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)總部職能部門員工的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)員工培訓(xùn)集團(tuán)培訓(xùn)治理流程XXX集團(tuán)需要在完善固定酬勞的同時(shí)，引進(jìn)鼓勵(lì)打算變動(dòng)酬勞目標(biāo)構(gòu)造現(xiàn)狀固定年薪固定酬勞職務(wù)的重要性崗位所需的力量和閱歷市場(chǎng)薪酬行情由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層磋商打算年薪+福利業(yè)績(jī)鼓勵(lì)全員持股打算變動(dòng)酬勞經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的完成程度戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)集團(tuán)的奉獻(xiàn)大小2. 固定酬勞(年薪+福利)不同職級(jí)的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍工資

序列工資范圍(元/月)治理職級(jí)1234總裁級(jí)10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700專業(yè)職級(jí)*6,00010,800*：專業(yè)類職務(wù)指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)、法律和計(jì)算機(jī)治理等崗位高級(jí)職務(wù)中級(jí)職務(wù)初級(jí)職務(wù)7825,00013,00010,00018,000副總裁級(jí)部門

總經(jīng)理級(jí)高級(jí)員工級(jí)(II)一般員工級(jí)高級(jí)

員工級(jí)(I)SBU總經(jīng)理級(jí)SBU副總經(jīng)理級(jí)每個(gè)工資段分成假設(shè)干工資等級(jí)，可用于總部人員的定薪和晉級(jí)123458職位等級(jí)職位總裁副總裁總部職能部門總經(jīng)理高級(jí)員工(II)高級(jí)員工(I)一般員工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工資等級(jí)XXX集團(tuán)總部員工工資表單位：元/月76SBU總經(jīng)理SBU副總經(jīng)理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的員工工資晉級(jí)評(píng)定后，公司需要對(duì)工資表中每檔工資的金額進(jìn)展檢討修訂，以適應(yīng)來(lái)年的需要操作方法每年年底進(jìn)展依據(jù)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估由各級(jí)考核人依據(jù)成績(jī)確定晉升級(jí)數(shù)晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為：總體評(píng)分好：晉升二級(jí)

總體評(píng)分一般：晉升一級(jí)

總體評(píng)分不抱負(fù)：保持原工資級(jí)別由原來(lái)的月工資等級(jí)向前晉升一至二級(jí)員工工資晉級(jí)整個(gè)工資表中的金額作適當(dāng)調(diào)整工資表年度調(diào)整每年年底調(diào)整，制定下一年度工資表調(diào)整依據(jù)

-同行業(yè)薪酬增幅水平

-通脹水平

-公司盈利狀況集團(tuán)董事會(huì)確定年度工資預(yù)算人力資源部進(jìn)展具體的調(diào)整操作，并報(bào)薪酬治理委員會(huì)批準(zhǔn)由集團(tuán)擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)費(fèi)用，參與全脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員，其薪資待遇和效勞期限的治理應(yīng)當(dāng)作出特地的規(guī)定內(nèi)容培訓(xùn)人員的薪資待遇薪資的晉級(jí)調(diào)整培訓(xùn)后的效勞年限治理建議措施依據(jù)培訓(xùn)前評(píng)定的級(jí)別發(fā)放以培訓(xùn)成績(jī)作為晉級(jí)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)：

優(yōu)： 晉升二級(jí)

良好： 晉升一級(jí)

良好以下： 保持原工資級(jí)別集團(tuán)公司在培訓(xùn)前與受訓(xùn)人簽訂培訓(xùn)合同，規(guī)定培訓(xùn)期間和培訓(xùn)后雙方的權(quán)利和義務(wù)規(guī)定培訓(xùn)后的效勞年限和違約的經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任公司住房福利其他國(guó)家法定的福利假期XXX集團(tuán)總部需要建立完善的員工福利體系XXX集團(tuán)總部員

工福利體系組成養(yǎng)老金醫(yī)療保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)金方案一：建立員工購(gòu)房打算方案二：發(fā)放住房補(bǔ)貼年假法定公眾假期婚、喪假產(chǎn)假、哺乳假探親假員工附加商業(yè)保險(xiǎn)定期體檢法定的社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)福利是員工福利體系的根底內(nèi)容1234序號(hào)工程公司繳費(fèi)比例*員工個(gè)人繳費(fèi)比例**備注養(yǎng)老金醫(yī)療保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)金國(guó)家地方法定的社會(huì)福利工程一覽表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%繳費(fèi)工資基數(shù)： -上限為3015元 -下限為603元繳費(fèi)金額： -上限為282元 -下限為84元*以上比例以月工資額為基數(shù)計(jì)算實(shí)際繳費(fèi)金額**個(gè)人繳費(fèi)局部的調(diào)整比例按國(guó)家每年公布的規(guī)定執(zhí)行各類假期制度是完善的福利體系的重要組成局部法定公眾假期帶薪年假婚假假期種類內(nèi)容建議政策喪假產(chǎn)假探親假(可選)病假事假元旦五一國(guó)慶春節(jié)年中員工可自行支配的帶薪假期員工在轉(zhuǎn)正后登記結(jié)婚，可享受婚假女性員工享受的產(chǎn)假未成婚的外地員工探視父母或已婚員工探望分居配偶，可享受探親假出具市級(jí)醫(yī)院病假單或區(qū)級(jí)醫(yī)院急診證明的，視為病假因私事告假，視為事假按國(guó)家法規(guī)執(zhí)行總裁25天副總裁25天晚婚者為10天非晚婚者為3天產(chǎn)前15天產(chǎn)后75天探親假10~20天/年(不計(jì)路程)休探親假者不能再休年假休探親假者為非帶薪假期，需酌情扣發(fā)局部工資按日扣發(fā)50%工資(工傷除外)按日扣發(fā)工資部門總經(jīng)理20天高級(jí)員工15天一般員工12天直系親屬3天非直系親屬1天如遇剖腹產(chǎn)或難產(chǎn)，再加30天員工的直系、非直系親屬過(guò)世，可申請(qǐng)喪假因公負(fù)傷員工因公負(fù)傷或患病，可以享受病假按勞動(dòng)法有關(guān)內(nèi)容的規(guī)定執(zhí)行實(shí)行員工住房打算，可以承受設(shè)立住房專項(xiàng)基金的方法，也可以承受在根本薪酬外加發(fā)住房補(bǔ)貼的方法住房方案1住房方案2建立員工住房補(bǔ)充基金打算員工按不同的職級(jí)和效勞年限享受不同程度的住房貸款每月發(fā)放住房補(bǔ)貼按職級(jí)不同，分別享受不同水平的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)公司為每個(gè)員工設(shè)立一個(gè)住房基金帳戶公司和總部員工每月各按10%工資比例供款，存入住房基金帳戶,員工供款局部從當(dāng)月工資中扣除效勞滿2年以上者，可以動(dòng)用帳戶中基金購(gòu)房期間離開公司的，只可取回員工供款局部購(gòu)房后公司另行與員工簽訂有關(guān)效勞和違約還款協(xié)議集團(tuán)總裁： 3000元/月集團(tuán)副總裁: 2200元/月總部職能部門總經(jīng)理： 1500元/月高級(jí)員工： 500~900元/月一般員工： 225元/月概述內(nèi)容設(shè)立住房專項(xiàng)基金和發(fā)放住房補(bǔ)貼兩種方法各有利弊住房方案1住房方案2對(duì)于有購(gòu)房需求的員工有很大吸引力有助于長(zhǎng)期保存員工簡(jiǎn)便明白，操作簡(jiǎn)潔，削減公司后續(xù)工作量產(chǎn)生糾紛的潛在可能性小無(wú)論有無(wú)置業(yè)需求，對(duì)全部員工都有吸引力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)操作繁瑣，增加公司的工作量如發(fā)生購(gòu)房后離職，會(huì)使處理手續(xù)較簡(jiǎn)單需要有補(bǔ)充的有關(guān)雇傭效勞和違約還款協(xié)議相配套才能實(shí)施作為收入的一局部，需在當(dāng)月繳納個(gè)人所得稅員工購(gòu)房時(shí)，資助力度較小集團(tuán)總部的福利體系還應(yīng)當(dāng)照看到工作午餐和員工身體安康等方面員工附加商業(yè)保險(xiǎn)序號(hào)其他福利項(xiàng)目集團(tuán)公司為總部員工投保人身意外傷害/意外醫(yī)療險(xiǎn)種，以應(yīng)付因意外引起的醫(yī)療費(fèi)用1建議內(nèi)容健康檢查2每半年組織一次總部員工的醫(yī)療體檢，可包括家屬在內(nèi)工作午餐補(bǔ)貼3總部員工享受午餐補(bǔ)貼，每人300元/月基于集團(tuán)年度工資預(yù)算，XXX集團(tuán)應(yīng)每年對(duì)固定酬勞進(jìn)展評(píng)估調(diào)整下達(dá)依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)視年度工資預(yù)算總部人力資源部執(zhí)委會(huì)集團(tuán)董事會(huì)依據(jù)公司盈利狀況確定工資調(diào)整的政策和原則收集薪酬行情和上海地區(qū)通脹水平的狀況擬定每級(jí)工資的調(diào)整幅度，做成新工資表初步審核作適當(dāng)修改審核批準(zhǔn)執(zhí)行上報(bào)上報(bào)薪酬治理委員會(huì)在年度工資預(yù)算根底上，總部人力資源部協(xié)作執(zhí)委會(huì)確定每檔工資的調(diào)整幅度(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)確定下年度的集團(tuán)總部工資預(yù)算將預(yù)算下達(dá)給執(zhí)委會(huì)主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會(huì)主要工作任務(wù)依據(jù)總預(yù)算和當(dāng)年度集團(tuán)盈利狀況，確定總部員工工資的調(diào)整原則和大致幅度主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部主要工作任務(wù)擬定各工資等級(jí)的上調(diào)幅度，確?？偭空莆赵诠べY預(yù)算之內(nèi)方案上報(bào)給執(zhí)委會(huì)審議主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)匯總當(dāng)年度薪酬市場(chǎng)行情收集同行業(yè)公司的工資調(diào)整幅度信息收集當(dāng)年度上海地區(qū)通脹水平信息主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)執(zhí)委會(huì)對(duì)上報(bào)方案進(jìn)展審議提出修改意見主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部主要工作任務(wù)人力資源部對(duì)方案進(jìn)展修改主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)批準(zhǔn)方案下達(dá)方案明確實(shí)施生效期限主要負(fù)責(zé)部門薪酬委員會(huì)主要工作任務(wù)以更新的工資表執(zhí)行工資政策主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門在年度工資預(yù)算根底上，總部人力資源部協(xié)作執(zhí)委會(huì)確定每檔工資的調(diào)整幅度(2)3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和鼓勵(lì)建立完善的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和酬勞鼓勵(lì)體系應(yīng)遵循以下5個(gè)原則12345嘉獎(jiǎng)公正以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向與收入掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)透亮簡(jiǎn)便，可操作衡量指標(biāo)合理業(yè)績(jī)治理和酬勞鼓勵(lì)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和酬勞鼓勵(lì)體系是標(biāo)準(zhǔn)員工行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的有力手段吸引和保持一支高素養(yǎng)的經(jīng)營(yíng)治理隊(duì)伍制造一個(gè)鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境提倡以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的集團(tuán)理念提高自主治理的水平目的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)酬勞鼓勵(lì)集團(tuán)目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和酬勞鼓勵(lì)體系的運(yùn)作起始于目標(biāo)制定，最終以酬勞嘉獎(jiǎng)的兌現(xiàn)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工奉獻(xiàn)確實(shí)定制定年度

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

的考核原則設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

考核指標(biāo)核算指標(biāo)達(dá)成

和年度紅利的安排公式年度紅利

的兌現(xiàn)方式從目標(biāo)設(shè)定開頭業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)公開以目標(biāo)相應(yīng)的要求為標(biāo)準(zhǔn)，而不是人與人之間的橫向比較由直屬上級(jí)主持目標(biāo)業(yè)績(jī)考核用面談、對(duì)話、溝通的方式達(dá)成考核結(jié)果業(yè)績(jī)考核結(jié)果準(zhǔn)時(shí)反響給被考核人XXX集團(tuán)的酬勞鼓勵(lì)體系主要針對(duì)兩個(gè)治理層次集團(tuán)薪酬

鼓勵(lì)體系集團(tuán)高級(jí)治理人員總部職能部門總經(jīng)理二級(jí)公司正、副總經(jīng)理總部員工高級(jí)員工一般員工通過(guò)系統(tǒng)地組織，才能切實(shí)進(jìn)展業(yè)績(jī)治理的具體操作(1)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對(duì)象總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工SBU戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的完成狀況和企業(yè)核心力量的培育年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值考核重點(diǎn)履行本部門職能治理和效勞功能的成效能否向集團(tuán)決策供給令人滿足的詢問(wèn)分析建議和方案籌劃本職工作的完成是否到達(dá)規(guī)定的要求SBU的每股稅后利潤(rùn)完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平應(yīng)收帳款(或壞帳損失)掌握具體考核內(nèi)容履行部門職責(zé)的工作質(zhì)量履行部門職責(zé)的工作效率本部門人員治理的成效部門費(fèi)用掌握工作任務(wù)的完成質(zhì)量工作的任務(wù)的完成效率工作力量工作態(tài)度考核形式

和方法任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各經(jīng)營(yíng)年度進(jìn)展各經(jīng)營(yíng)年度的目標(biāo)治理考核定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文字定義描述年度目標(biāo)治理考核定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文字定義描述年度目標(biāo)治理考核定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文字定義描述考核人集團(tuán)執(zhí)委會(huì)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)主管副總裁本部門總經(jīng)理金融類SBU總經(jīng)理SBU戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的完成狀況和企業(yè)核心力量的培育年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值SBU的每股稅后利潤(rùn)完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平壞帳損失掌握任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各經(jīng)營(yíng)年度進(jìn)展各經(jīng)營(yíng)年度的目標(biāo)治理考核定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文字定義描述集團(tuán)執(zhí)委會(huì)通過(guò)系統(tǒng)地組織，才能切實(shí)進(jìn)展業(yè)績(jī)治理的具體操作(2)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對(duì)象總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工考核周期每年年底考核一次，年中進(jìn)展期中回憶每半年考核一次，兩次考核的平均成績(jī)作為年度考核成績(jī)每半年考核一次，兩次考核的平均成績(jī)作為年度考核成績(jī)考核用表見樣表1見樣表2見樣表3工作業(yè)績(jī)

和分紅基金(獎(jiǎng)金)

的掛鉤

公式分紅基金=[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)X資本市場(chǎng)平均收益率]X分紅系數(shù)資本市場(chǎng)平均收益率：一年期國(guó)債利率加2%，在此建議為6%分紅系數(shù)：建議為2%~4%，由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定分紅基金的安排視SBU治理層人數(shù)規(guī)模而定年終紅利= 根本年薪X

系數(shù)系數(shù)視年度考核成績(jī)的總體評(píng)分而定：

好：系數(shù)范圍0.3~0.4 較好：系數(shù)范圍0.2~0.3

一般：系數(shù)范圍0~0.2

不抱負(fù)：不予安排年終 紅利

年終獎(jiǎng)金=根本年薪X系數(shù)系數(shù)視工作表現(xiàn)考核的總體評(píng)分而定：

-高級(jí)員工：

好：系數(shù)范圍0.2~0.25

一般：系數(shù)范圍0~0.2

不抱負(fù)：系數(shù)范圍0

-一般員工：

好：系數(shù)范圍0.1~0.15

一般：系數(shù)范圍0~0.1

不抱負(fù)：系數(shù)范圍0金融類SBU總經(jīng)理每年年底考核一次，年中進(jìn)展期中回憶見樣表1分紅基金=[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)X資本市場(chǎng)平均收益率]X分紅系數(shù)資本市場(chǎng)平均收益率：一年期國(guó)債利率加2%，在此建議為8%分紅系數(shù)：建議為2%~4%，由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定分紅基金的安排視SBU治理層人數(shù)規(guī)模而定合理的職責(zé)分工是確保業(yè)績(jī)治理取得成效的根底之一集團(tuán)董事會(huì)是XXX集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它負(fù)責(zé)：對(duì)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)成員的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)當(dāng)SBU正、副總經(jīng)理和總部職能部門總經(jīng)理等員工對(duì)考核結(jié)果持有異議，在人力資源部協(xié)調(diào)下對(duì)申訴進(jìn)展仲裁集團(tuán)董事會(huì)考核人指集團(tuán)中需對(duì)直接下屬員工進(jìn)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的總部治理層人員，他負(fù)有以下責(zé)任：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約在實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)對(duì)下屬業(yè)績(jī)進(jìn)展監(jiān)控和回憶對(duì)被考核人的業(yè)績(jī)完成狀況作出客觀評(píng)價(jià)對(duì)被考核人的力量、潛力和將來(lái)進(jìn)展作出評(píng)價(jià)與被考核人就考核結(jié)果進(jìn)展反響溝通參與業(yè)績(jī)考核培訓(xùn)，把握業(yè)績(jī)治理的方法原理和實(shí)施流程當(dāng)發(fā)生異議仲裁時(shí)，就已有的評(píng)價(jià)結(jié)果作出合理解釋考核人總部人力資源部被考核人組織集團(tuán)高層治理人員進(jìn)展業(yè)績(jī)考核的培訓(xùn)擬定分發(fā)和保管各類考核文件和表格對(duì)各級(jí)考核人的業(yè)績(jī)治理供給詢問(wèn)指導(dǎo)意見考核結(jié)果的整理、分析和保管協(xié)調(diào)對(duì)考核異議的仲裁調(diào)研目標(biāo)治理的實(shí)效對(duì)流程改善提出建議協(xié)作考核人制定年度目標(biāo)契約提出個(gè)人關(guān)于工作力量的進(jìn)展打算照實(shí)匯報(bào)目標(biāo)實(shí)施中的，承受指導(dǎo)和監(jiān)視協(xié)作考核人順當(dāng)完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力資源部反映3.1工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和鼓勵(lì)方案SBU總經(jīng)理的平均年收入應(yīng)以變動(dòng)收入為主，固定收入為輔固定(30%)浮動(dòng)(70%)收入確定依據(jù)平均年收入構(gòu)成職務(wù)重要性所需力量和行業(yè)資格市場(chǎng)薪酬行情年度戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的完成狀況年度財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況集團(tuán)執(zhí)委會(huì)對(duì)該SBU治理的力量評(píng)價(jià)對(duì)集團(tuán)的長(zhǎng)期奉獻(xiàn)長(zhǎng)期進(jìn)展?jié)摿Ω灸晷侥杲K分紅長(zhǎng)期

鼓勵(lì)收入長(zhǎng)期激勵(lì)收入年終分紅基本年薪組成比例工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利安排方法(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)年度稅后利潤(rùn)水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平考核和分紅嘉獎(jiǎng)原則分紅基金核算公式年度紅利核算方法考核內(nèi)容在集團(tuán)公司建立SBU高層治理人員分紅基金，用于核算整個(gè)SBU高層治理人員的年終紅利可安排額在每個(gè)財(cái)政年度末就實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)水平和凈資產(chǎn)盈利力量核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可安排額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在分紅基金的安排權(quán)重中占60%，財(cái)務(wù)指標(biāo)的安排權(quán)重占40%當(dāng)凈資產(chǎn)收益率高于10%時(shí)，才能進(jìn)展年終紅利的核算安排SBU總經(jīng)理在年終紅利可安排額中的提取比例由集團(tuán)薪酬委員會(huì)打算如發(fā)生經(jīng)營(yíng)性虧損，則不予安排年終紅利，以往經(jīng)營(yíng)年度已安排的未提取紅利的50%用于彌補(bǔ)虧損年終應(yīng)收帳款超過(guò)年初制定的目標(biāo)水平，則不予安排年終紅利，直至低于目標(biāo)水平[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)X資本市場(chǎng)平均收益率]X分紅系數(shù)年度紅利可安排額：分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU治理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)薪酬委員會(huì)打算一年期國(guó)債利率水平加2%，在此建議為6%左右資本市場(chǎng)平均收益率由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定，建議定為2%~4%分紅系數(shù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)

年終紅利可安排額年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)完成成績(jī)的系數(shù)工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利安排方法(2)紅利按SBU的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，但紅利安排不在SBU的稅后利潤(rùn)中提取集團(tuán)公司另外出資，為SBU高層治理人員的紅利基金供給資金來(lái)源年度紅利可安排額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在SBU年終應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平的前提下)其余60%轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式托管于集團(tuán)公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時(shí)SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由集團(tuán)公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個(gè)人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營(yíng)性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補(bǔ)虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金假設(shè)因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團(tuán)董事會(huì)認(rèn)可離任審計(jì)結(jié)果后，由集團(tuán)公司回購(gòu)贖回價(jià)格：SBU的每股收益X市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團(tuán)公司在年初確定年度紅利

的發(fā)放治理屯河股份總經(jīng)理的1998年度的年終紅利安排例子(1)公司1998年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)8080.22萬(wàn)元，凈資產(chǎn)43011.49萬(wàn)元，長(zhǎng)期負(fù)債5940萬(wàn)元(2)年末應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平，凈資產(chǎn)收益率大于10%分紅基金=[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)X資本市場(chǎng)平均收益率]X分紅系數(shù)工業(yè)類企業(yè)資本市場(chǎng)平均收益率=6%分紅系數(shù)=2%分紅基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110萬(wàn)總經(jīng)理年終分紅=110萬(wàn)X40%=44萬(wàn)元(其中17.6萬(wàn)元以現(xiàn)金形式發(fā)放，其余26.4萬(wàn)元以市價(jià)折成屯河股份)前提公式結(jié)果安排方式3.2金融類SBU總經(jīng)理年度考核和鼓勵(lì)方案金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利安排方法(1)考核和分紅嘉獎(jiǎng)原則分紅基金核算公式年度紅利核算方法考核內(nèi)容在集團(tuán)公司建立SBU高層治理人員分紅基金，用于核算整個(gè)SBU高層治理人員的年終紅利可安排額在每個(gè)財(cái)政年度末就實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)水平和凈資產(chǎn)盈利力量核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可安排額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在分紅基金的安排權(quán)重中占60%，財(cái)務(wù)指標(biāo)的安排權(quán)重占40%當(dāng)凈資產(chǎn)收益率高于12%時(shí)，才能進(jìn)展年終紅利的核算安排SBU總經(jīng)理在年終紅利可安排額中的提取比例由集團(tuán)薪酬委員會(huì)打算如發(fā)生經(jīng)營(yíng)性虧損，則不予安排年終紅利，以往經(jīng)營(yíng)年度已安排的未提取紅利的50%用于彌補(bǔ)虧損年終壞帳損失超過(guò)年初制定的目標(biāo)水平，則不予安排年終紅利，直至低于目標(biāo)水平[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)X資本市場(chǎng)平均收益率]X分紅系數(shù)一年期國(guó)債利率水平加2%，在此建議為8%左右資本市場(chǎng)平均收益率由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定，建議定為2%~4%分紅系數(shù)年度紅利可安排額：分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU治理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)薪酬委員會(huì)打算財(cái)務(wù)指標(biāo)年度稅后利潤(rùn)水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)

年終紅利可安排額年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)完成成績(jī)的系數(shù)金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利安排方法(2)年度紅利

的發(fā)放治理紅利按SBU的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，但紅利安排不在SBU的稅后利潤(rùn)中提取集團(tuán)公司另外出資，為SBU高層治理人員的紅利基金供給資金來(lái)源年度紅利可安排額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在SBU年終壞帳損失低于目標(biāo)水平的前提下)其余60%轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式托管于集團(tuán)公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時(shí)SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由集團(tuán)公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個(gè)人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營(yíng)性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補(bǔ)虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金假設(shè)因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團(tuán)董事會(huì)認(rèn)可離任審計(jì)結(jié)果后，由集團(tuán)公司回購(gòu)贖回價(jià)格：SBU的每股收益X市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團(tuán)公司在年度確定3.3SBU總經(jīng)理業(yè)績(jī)治理流程擬定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)SBU總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核治理流程(1)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)契約的制定流程SBU治理層SBU董事會(huì)總部人力資源部執(zhí)委會(huì)薪酬治理委員會(huì)集團(tuán)董事會(huì)依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實(shí)施Implementation監(jiān)視Supervision制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定SBU戰(zhàn)略目標(biāo)擬定SBU戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)將來(lái)二年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解提出各SBU年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審議目標(biāo)的可行性適當(dāng)修改年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指標(biāo)確定各SBU業(yè)績(jī)目標(biāo)

和考核嘉獎(jiǎng)方法組織定期的期中業(yè)績(jī)回憶審議SBU年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與執(zhí)委會(huì)共同商討目標(biāo)明確年度業(yè)績(jī)目標(biāo)

和考核嘉獎(jiǎng)方法擬定SBU年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)簽訂書面的業(yè)績(jī)目標(biāo)

治理契約承受定期的期中業(yè)績(jī)回憶目標(biāo)分解上報(bào)上報(bào)主持定期的期中

業(yè)績(jī)回憶下達(dá)下達(dá)供給意見匯總上報(bào)對(duì)各SBU的考核嘉獎(jiǎng)的方法供給詢問(wèn)意見備案使用業(yè)績(jī)契約可以標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各SBU經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核和人員的嘉獎(jiǎng)(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會(huì)SBU董事會(huì)主要工作任務(wù)分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)到各經(jīng)營(yíng)年度分解各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)到各經(jīng)營(yíng)年度主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)主要工作任務(wù)分解集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定集團(tuán)對(duì)各SBU的資源安排回憶各SBU歷年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)水平和業(yè)績(jī)完成狀況評(píng)估當(dāng)年度的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部主要工作任務(wù)提出各SBU年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提出各SBU的考核原則和考核方法明確考核指標(biāo)依據(jù)上述經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的水平，制定嘉獎(jiǎng)原則平衡、匯總集團(tuán)公司提出的SBU年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各SBU自身的目標(biāo)水平主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)和薪酬治理委員會(huì)總部人力資源部SBU董事會(huì)使用業(yè)績(jī)契約可以標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各SBU經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核和人員的嘉獎(jiǎng)(2)主要工作任務(wù)匯總各SBU的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)平衡結(jié)果審議這些目標(biāo)與集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)的差異程度供給各SBU歷年的業(yè)績(jī)完成記錄SBU董事會(huì)向執(zhí)委會(huì)供給意見，共同商討目標(biāo)的制定主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部SBU董事會(huì)主要工作任務(wù)適當(dāng)修正局部經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)制定具體的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方法制定具體的嘉獎(jiǎng)方法主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)和薪酬治理委員會(huì)總部人力資源部主要工作任務(wù)向SBU董事會(huì)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)考核方法和嘉獎(jiǎng)方法擬定書面的業(yè)績(jī)目標(biāo)治理契約條款主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)總部人力資源部主要工作任務(wù)SBU董事會(huì)將考核指標(biāo)分解到SBU各高層治理人員各SBU高層治理人員和SBU董事會(huì)簽訂書面的業(yè)績(jī)目標(biāo)治理契約業(yè)績(jī)契約備案存檔主要負(fù)責(zé)部門SBU董事會(huì)SBU治理層總部人力資源部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任務(wù)監(jiān)控SBU的經(jīng)營(yíng)過(guò)程依據(jù)外界變化，適當(dāng)修正局部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)診斷經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不能按目標(biāo)進(jìn)度執(zhí)行打算的緣由供給解決方案組織定期的期中業(yè)績(jī)回憶，一般在每年6~7月份主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)總部人力資源部業(yè)績(jī)契約需要具備必要的內(nèi)容，并按肯定的要求去制定，才能發(fā)揮效力(1)定義需要完成的工作說(shuō)明要到達(dá)的結(jié)果業(yè)績(jī)契約的主要內(nèi)容內(nèi)容和要求列出衡量業(yè)績(jī)的措施雙方協(xié)商達(dá)成的目標(biāo)是可衡量的目標(biāo)可以適當(dāng)修正目標(biāo)客觀實(shí)際目標(biāo)完成有時(shí)間期限目標(biāo)設(shè)定的原則業(yè)務(wù)目標(biāo)(與任務(wù)職責(zé)有關(guān)的目標(biāo))個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)(進(jìn)展個(gè)人力量、培育學(xué)問(wèn)和提高技能的目標(biāo))上述兩類目標(biāo)都應(yīng)包括在業(yè)績(jī)契約中，并列出各自的實(shí)施步驟在業(yè)績(jī)回憶中進(jìn)展評(píng)價(jià)目標(biāo)種類專業(yè)學(xué)問(wèn)溝通力量創(chuàng)新進(jìn)取性工程治理力量分析決策力量力量和專業(yè)

背景要求領(lǐng)導(dǎo)組織力量規(guī)劃力量適應(yīng)性業(yè)績(jī)契約需要具備必要的內(nèi)容，并按肯定的要求去制定，才能發(fā)揮效力(2)業(yè)績(jī)衡量

指標(biāo)指標(biāo)要求SBU的業(yè)務(wù)目標(biāo)(與任務(wù)職責(zé)有關(guān)的目標(biāo))個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)(進(jìn)展個(gè)人力量、培育學(xué)問(wèn)和提高技能的目標(biāo))上述兩類目標(biāo)都應(yīng)包括在業(yè)績(jī)契約中，并列出各自的實(shí)施步驟在業(yè)績(jī)回憶中進(jìn)展評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)施本錢掌握培訓(xùn)投入/員工進(jìn)展市場(chǎng)占有率質(zhì)量掌握人員流淌率客戶滿足度SBU的稅后利潤(rùn)每股盈利水平

指標(biāo)盡量量化定性指標(biāo)的描述要含義明確業(yè)績(jī)考核雙方對(duì)定性指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)理解一樣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)表格式樣見附表1新產(chǎn)品盈利率SBU的銷售收入凈資產(chǎn)收益率SBU總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核治理流程(2)考核嘉獎(jiǎng)的操作流程SBU治理層SBU董事會(huì)總部人力資源部集團(tuán)執(zhí)委會(huì)薪酬治理委員會(huì)集團(tuán)董事會(huì)依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實(shí)施Implementation監(jiān)視Supervision業(yè)績(jī)契約業(yè)績(jī)考核預(yù)備提出對(duì)業(yè)績(jī)完成

狀況的評(píng)估提出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和今后的培訓(xùn)進(jìn)展方向兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲批準(zhǔn)有關(guān)的物質(zhì)嘉獎(jiǎng)和職務(wù)調(diào)動(dòng)業(yè)績(jī)回憶預(yù)備自身業(yè)績(jī)和

存在問(wèn)題回憶與集團(tuán)公司商討下階

段業(yè)務(wù)目標(biāo)和自身發(fā)

展的意見執(zhí)行上報(bào)下達(dá)供給考核建議和有關(guān)考核樣表考核成績(jī)歸檔檢討業(yè)績(jī)治理流程對(duì)各SBU總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核不僅要留意經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成狀況，而且要留意其現(xiàn)有力量和進(jìn)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門主要工作任務(wù)考核人和各SBU中被考核人擬訂年度業(yè)績(jī)回憶需涵蓋的問(wèn)題起草具體的問(wèn)題清單總部人力資源部對(duì)上述清單的擬定供給意見供給有關(guān)考核樣表主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU治理層總部人力資源部主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門對(duì)各SBU總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核不僅要留意經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成狀況，而且要留意其現(xiàn)有力量和進(jìn)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)(2)主要工作任務(wù)評(píng)估各級(jí)SBU治理人員經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成狀況評(píng)估各SBU治理人員的力量，技能和進(jìn)展?jié)摿μ岢瞿繕?biāo)執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU治理層主要工作任務(wù)提出下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提出有關(guān)人員的職業(yè)培訓(xùn)進(jìn)展需求提出有關(guān)的職務(wù)晉升或調(diào)動(dòng)主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU治理層主要工作任務(wù)依據(jù)業(yè)績(jī)契約制定獎(jiǎng)懲治理方案審批獎(jiǎng)懲方案和有關(guān)職務(wù)晉升和調(diào)動(dòng)的安排主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)主要工作任務(wù)向SBU董事會(huì)下達(dá)上述內(nèi)容SBU董事會(huì)貫徹執(zhí)行SBU治理層兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲考核成績(jī)歸檔主要負(fù)責(zé)部門SBU董事會(huì)SBU治理層總部人力資源部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任務(wù)檢討整個(gè)業(yè)績(jī)治理的運(yùn)作流程，提出優(yōu)化和完善建議對(duì)業(yè)績(jī)契約的制定和執(zhí)行結(jié)果作出分析，完善業(yè)績(jī)契約制定的方法組織業(yè)績(jī)治理的培訓(xùn)活動(dòng)主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部3.4總部職能部門總經(jīng)理年度考核和鼓勵(lì)方案集團(tuán)總部職能部門總經(jīng)理的平均年收入應(yīng)以固定收入為主，變動(dòng)收入為輔根本年薪年終分紅長(zhǎng)期

鼓勵(lì)收入固定(70%)浮動(dòng)(30%)收入確定依據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)收入年終分紅基本年薪平均年收入構(gòu)成職務(wù)重要性所需力量和行業(yè)資格市場(chǎng)薪酬行情執(zhí)委會(huì)對(duì)其工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)本部門治理力量的評(píng)價(jià)對(duì)集團(tuán)的長(zhǎng)期奉獻(xiàn)長(zhǎng)期進(jìn)展?jié)摿M成比例戰(zhàn)略掌握部總經(jīng)理的考核嘉獎(jiǎng)方法考核和

分紅嘉獎(jiǎng)原則分紅基金

核算公式考核內(nèi)容考核成績(jī)?nèi)Q于集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)展部的工作完成成效的滿足程度承受年度目標(biāo)治理方法進(jìn)展考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=根本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過(guò)0.4，具體視考核成績(jī)而定年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利

的發(fā)放治理根底爭(zhēng)論報(bào)告與專題爭(zhēng)論報(bào)告的質(zhì)量戰(zhàn)略制定質(zhì)量打算制定監(jiān)控分析報(bào)告的質(zhì)量整合方案的質(zhì)量SBU投資論證報(bào)告的質(zhì)量部門費(fèi)用掌握綜合評(píng)價(jià)以下13個(gè)方面的工作內(nèi)容，可以得出對(duì)戰(zhàn)略掌握部總經(jīng)理的總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)欄11、SBU非收購(gòu)性重大投資工程論證的準(zhǔn)時(shí)性12、SBU非收購(gòu)性重大投資工程論證的質(zhì)量13、對(duì)德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議8、整合方案的準(zhǔn)時(shí)性9、整合方案的質(zhì)量10、SBU的滿足程度4、戰(zhàn)略及年度打算制定的優(yōu)劣5、監(jiān)控分析報(bào)告的準(zhǔn)時(shí)性6、監(jiān)控分析報(bào)告的質(zhì)量7、監(jiān)控分析報(bào)告的參考價(jià)值1、根底爭(zhēng)論報(bào)告與專題爭(zhēng)論報(bào)告的準(zhǔn)時(shí)性2、根底爭(zhēng)論報(bào)告與專題爭(zhēng)論報(bào)告的質(zhì)量3、根底爭(zhēng)論報(bào)告與專題爭(zhēng)論報(bào)告的參考價(jià)值好一般不理想總體評(píng)分較好好一般不理想較好對(duì)戰(zhàn)略掌握部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1)定義：報(bào)告提交是否準(zhǔn)時(shí)1、根底爭(zhēng)論報(bào)告與專題爭(zhēng)論報(bào)告的準(zhǔn)時(shí)性好： 一貫準(zhǔn)時(shí)較好： 僅消失一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱負(fù)： 消失三次以上的拖延得分：定義：報(bào)告分析是否全面，數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，是否開掘了深層次的問(wèn)題定義：是否對(duì)決策具有參考和借鑒意義2、根底爭(zhēng)論報(bào)告與專題爭(zhēng)論報(bào)告的質(zhì)量3、根底爭(zhēng)論報(bào)告與專題爭(zhēng)論報(bào)告的參考價(jià)值好： 一貫全面、準(zhǔn)確較好： 僅消失一次拖延一般： 消失二次以上的錯(cuò)誤或不完善不抱負(fù)： 消失三次以上的錯(cuò)誤或不完善好： 一貫特別有用較好： 僅消失一次拖延一般： 消失二次以上的偏差不抱負(fù)： 消失三次以上的偏差評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)戰(zhàn)略掌握部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2)定義：戰(zhàn)略及年度打算的內(nèi)容完善程度和戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量水平(評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參見“戰(zhàn)略評(píng)價(jià)表二”)4、戰(zhàn)略及年度打算制定的優(yōu)劣好： 內(nèi)容完善，質(zhì)量水平到達(dá)60分較好： 內(nèi)容完善，質(zhì)量水平在50~60分之間一般： 內(nèi)容完善，質(zhì)量水平到達(dá)50分不抱負(fù)： 內(nèi)容不完善，質(zhì)量水平低于50分得分：定義：報(bào)告提交是否準(zhǔn)時(shí)定義：分析是否全面并且開掘出深層次問(wèn)題5、監(jiān)控分析報(bào)告的準(zhǔn)時(shí)性6、監(jiān)控分析報(bào)告的質(zhì)量評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：定義：?jiǎn)栴}暴露準(zhǔn)確，措施針對(duì)性強(qiáng)7、監(jiān)控分析報(bào)告的參考價(jià)值好： 一貫特別準(zhǔn)確及有針對(duì)性較好： 僅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱負(fù)： 消失三次以上的拖延得分：評(píng)語(yǔ)：好： 一貫準(zhǔn)時(shí)較好： 僅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱負(fù)： 消失三次以上的拖延好： 一貫全面、準(zhǔn)確較好： 僅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱負(fù)： 消失三次以上的拖延較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)戰(zhàn)略掌握部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3)定義：報(bào)告提交是否準(zhǔn)時(shí)8、整合方案的準(zhǔn)時(shí)性好： 一貫準(zhǔn)時(shí)較好： 僅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱負(fù)： 消失三次以上的拖延得分：定義：整合分析合理，方案可操作性強(qiáng)定義：下屬SBU對(duì)戰(zhàn)略掌握部所供給的效勞的滿足程度9、整合方案的質(zhì)量10、SBU的滿足程度好： 整合方案質(zhì)量一貫很高較好： 整合分析較為合理，有肯定操作性一般： 整合分析存在漏洞，操作性不強(qiáng)不抱負(fù)： 整合分析不合理，方案無(wú)操作性可言好： 特別滿足較好： 較為滿足一般： 尚可不抱負(fù)： 不滿足評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)戰(zhàn)略掌握部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(4)定義：報(bào)告提交是否準(zhǔn)時(shí)11、SBU非收購(gòu)性重大投資工程論證的準(zhǔn)時(shí)性好： 一貫準(zhǔn)時(shí)較好： 僅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱負(fù)： 消失三次以上的拖延得分：定義：分析論據(jù)充分準(zhǔn)確、方法合理定義：是否能對(duì)集團(tuán)決策者常常供給關(guān)于整個(gè)集團(tuán)或本部門進(jìn)展的新建議和新思維12、SBU非收購(gòu)性重大投資工程論證的質(zhì)量13、對(duì)德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議好： 質(zhì)量一貫很高較好： 分析論據(jù)較為充分準(zhǔn)確，方法也較合理一般： 分析論據(jù)和分析方法存在一些問(wèn)題不抱負(fù)： 分析論據(jù)不充分準(zhǔn)確，分析方法不合理好： 一貫?zāi)芙o集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議較好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議一般： 間或能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議不抱負(fù)： 極少能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般人力資源部總經(jīng)理的考核嘉獎(jiǎng)方法高層經(jīng)營(yíng)治理人才的聘請(qǐng)工作成效集團(tuán)高層治理人員的培訓(xùn)組織工作成效薪酬和鼓勵(lì)治理工作的成效部門費(fèi)用掌握考核和

分紅嘉獎(jiǎng)原則分紅基金

核算公式考核內(nèi)容考核成績(jī)?nèi)Q于集團(tuán)對(duì)人力資源部的工作完成成效的滿足程度承受年度目標(biāo)治理方法進(jìn)展考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=根本年薪X系數(shù)系數(shù)取決于執(zhí)委會(huì)對(duì)其的年度工作業(yè)績(jī)考核成績(jī)系數(shù)建議最高不超過(guò)0.4年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利

的發(fā)放治理綜合評(píng)價(jià)以下12個(gè)方面的工作內(nèi)容，可以得出對(duì)人力資源部總經(jīng)理的總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分考核內(nèi)容總體評(píng)分1、人力資源規(guī)劃質(zhì)量2、聘請(qǐng)3、集團(tuán)人事治理政策4、總部的薪酬福利治理5、總部職能部門員工的業(yè)績(jī)治理6、核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)治理7、核心團(tuán)隊(duì)的薪酬福利治理8、培訓(xùn)治理9、本部門人員治理10、部門費(fèi)用掌握12、對(duì)德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議11、SBU的滿足程度分?jǐn)?shù)欄好一般不抱負(fù)較好好一般不理想較好對(duì)人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1)定義：制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的質(zhì)量1、人力資源規(guī)劃質(zhì)量好： 制定的戰(zhàn)略符合集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，且成功地進(jìn)展了貫徹較好： 制定的戰(zhàn)略根本上符合集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，能夠?qū)嵤┮话悖?制定的戰(zhàn)略存在局部問(wèn)題，根本上能夠?qū)嵤┎槐ж?fù)： 制定的戰(zhàn)略在實(shí)施中存在問(wèn)題，無(wú)法到達(dá)目標(biāo)要求得分：定義：能否準(zhǔn)時(shí)高效地供給集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)展需要的合格人才定義：在建立、健全和執(zhí)行集團(tuán)人事治理政策上的成效2、聘請(qǐng)3、集團(tuán)人事治理政策好： 能滿足集團(tuán)的需要，人才聘請(qǐng)的組織治理效率很高較好： 能滿足集團(tuán)的大局部需要，聘請(qǐng)的組織效率較高一般： 能夠供給合格人才，但不夠準(zhǔn)時(shí)不抱負(fù)： 不能供給合格人才好： 建立起完善的人事治理政策和制度，執(zhí)行效果抱負(fù)較好： 建立的人事治理政策和制度較為完善，根本上到達(dá)治理要求一般： 建立起人事治理政策和制度，但需要進(jìn)一步健全，或執(zhí)行力度需要加強(qiáng)不抱負(fù)： 未能為集團(tuán)建立起有效的人事治理政策和制度，且執(zhí)行不力評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2)定義：總部職能部門員工薪酬福利體系的治理成效4、總部的薪酬福利治理好： 建立的薪酬福利體系能有效吸引人才，為此緣由的人員年流失率在10%以下較好： 建立的薪酬福利體系有肯定競(jìng)爭(zhēng)力，為此緣由的人員流失率在10%~20%一般： 上述體系存在肯定缺陷，有待完善，為此緣由的人員年流失率在20~30%不抱負(fù)： 上述體系欠缺競(jìng)爭(zhēng)力，為此緣由的人員年流失率在30%以上得分：定義：能否為總部職能部門員工的業(yè)績(jī)治理供給方案詢問(wèn)和實(shí)施建議定義：能否為核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)治理供給詢問(wèn)建議和有效效勞5、總部職能部門員工的業(yè)績(jī)治理6、核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)治理好： 能很好地為總部的業(yè)績(jī)治理供給有效的方案和實(shí)施指導(dǎo)較好： 能為總部的業(yè)績(jī)治理供給較抱負(fù)的方案一般： 能為總部的業(yè)績(jī)治理供給方案，實(shí)施效果一般不抱負(fù)： 供給的方案經(jīng)實(shí)施在員工的業(yè)績(jī)治理上效果不佳好： 對(duì)業(yè)績(jī)治理方法供給了有益建議，獲得承受，并組織起高效的業(yè)績(jī)考核較好： 對(duì)業(yè)績(jī)治理提出的建議有肯定建設(shè)性，效果尚可一般： 對(duì)業(yè)績(jī)治理僅能供給一般性的建議和效勞不抱負(fù)： 不能對(duì)上述治理活動(dòng)供給什么幫助評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3)定義：能否為制定核心團(tuán)隊(duì)的薪酬福利治理供給有價(jià)值的建議和效勞7、核心團(tuán)隊(duì)的薪酬福利治理好： 為上述活動(dòng)供給有益建議獲得承受，并能供給高效效勞較好： 為上述活動(dòng)供給的建議和效勞有肯定的水準(zhǔn)和價(jià)值一般： 僅能供給一般性建議，效勞效果一般不抱負(fù)： 對(duì)上述活動(dòng)供給不了什么幫助得分：定義：對(duì)集團(tuán)高層治理人員和總部員工供給培訓(xùn)活動(dòng)的成效定義：對(duì)本部門人員培訓(xùn)進(jìn)展的工作好壞程度8、培訓(xùn)治理9、本部門人員治理好： 能供給高效的培訓(xùn)活動(dòng)，培訓(xùn)效果顯著，對(duì)業(yè)務(wù)幫助很大較好： 能組織起大局部培訓(xùn)活動(dòng)，有肯定的效果一般： 能組織起局部培訓(xùn)活動(dòng)，但反響不大不抱負(fù)： 未能組織起有效的培訓(xùn)活動(dòng)好： 對(duì)本部門人員有系統(tǒng)的培育進(jìn)展打算，且得到大力貫徹較好： 對(duì)本部門人員有肯定的培育進(jìn)展打算，部門人員工作力量提高效果較顯著一般： 對(duì)本部門人員有根本培訓(xùn)打算，但效果一般不抱負(fù)： 欠缺系統(tǒng)的培訓(xùn)打算，極少供給員工培訓(xùn)時(shí)機(jī)評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：定義：是否有效掌握部門人員和行政費(fèi)用10、部門費(fèi)用掌握好： 對(duì)本部門人員和行政費(fèi)用有具體預(yù)算，掌握得力，費(fèi)用在目標(biāo)水平之內(nèi)較好： 對(duì)本部門人員和行政費(fèi)用有預(yù)算，掌握得力，未超過(guò)目標(biāo)水平的5%一般： 對(duì)本部門人員和行政費(fèi)用能掌握超過(guò)目標(biāo)水平20%以內(nèi)不抱負(fù)： 人員和行政費(fèi)用超過(guò)目標(biāo)預(yù)算20%以上得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般定義：是否能對(duì)集團(tuán)決策者常常供給關(guān)于整個(gè)集團(tuán)或本部門進(jìn)展的新建議和新思維12、對(duì)德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議較好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議一般： 間或能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議不抱負(fù)： 極少能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議得分：評(píng)語(yǔ)：定義：下屬SBU對(duì)人力資源部所供給的效勞的滿足程度11、SBU的滿足程度好： 特別滿足較好： 較為滿足一般： 尚可不抱負(fù)： 不滿足得分：評(píng)語(yǔ)：對(duì)人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(4)較好好不理想一般較好好不理想一般投資治理部總經(jīng)理的考核嘉獎(jiǎng)方法考核和

分紅嘉獎(jiǎng)原則分紅基金

核算公式考核內(nèi)容考核成績(jī)?nèi)Q于集團(tuán)對(duì)投資治理部的工作完成成效的滿足程度承受年度目標(biāo)治理方法進(jìn)展考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=根本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過(guò)0.4，具體視考核成績(jī)而定年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利

的發(fā)放治理投資工程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度(銷售額，利潤(rùn)，……)試驗(yàn)工程向SBU轉(zhuǎn)化的成功率對(duì)集團(tuán)其他業(yè)務(wù)支持的效率部門費(fèi)用掌握綜合評(píng)價(jià)以下9個(gè)方面的工作內(nèi)容，可以得出對(duì)投資治理部總經(jīng)理的總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分考核內(nèi)容總體評(píng)分1、工程爭(zhēng)論效率2、投資方案設(shè)計(jì)的優(yōu)劣3、工程投資成效4、工程保全效率5、投資銀行業(yè)務(wù)效率6、本部門人員治理7、部門費(fèi)用掌握9、對(duì)德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議8、SBU和工程小組的滿足程度分?jǐn)?shù)欄好一般不抱負(fù)較好好一般不理想較好對(duì)投資治理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1)定義：工程爭(zhēng)論工作的內(nèi)容翔實(shí)、準(zhǔn)確程度、爭(zhēng)論的時(shí)效性1、工程爭(zhēng)論效率好： 爭(zhēng)論內(nèi)容充實(shí)，與實(shí)際狀況根本相符合，同時(shí)在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)完成較好： 爭(zhēng)論內(nèi)容根本完整，與實(shí)際狀況未發(fā)生重大偏差，在規(guī)定時(shí)期內(nèi)完成或適度延期一般： 爭(zhēng)論內(nèi)容不太完整，或與實(shí)際狀況有肯定偏差，或延期達(dá)一個(gè)月以上不抱負(fù)： 爭(zhēng)論內(nèi)容有嚴(yán)峻欠缺，或與實(shí)際狀況嚴(yán)峻不符，或完成時(shí)間逾期達(dá)3個(gè)月以上得分：定義：投資方案對(duì)工程運(yùn)作的影響定義：試驗(yàn)工程的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)2、投資方案設(shè)計(jì)的優(yōu)劣3、工程投資成效好： 工程運(yùn)作良好，符合投資收益率要求較好： 工程運(yùn)作根本到達(dá)要求，未發(fā)生股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，投資收益率低于目標(biāo)要求(5% 以內(nèi))一般： 工程運(yùn)作中發(fā)生投資方案中未曾解決的股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，但經(jīng)努力獲得解 決；投資收益率低于目標(biāo)要求(在15%以內(nèi))不抱負(fù)： 工程運(yùn)作中發(fā)生投資方案中未曾解決的股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，嚴(yán)峻影響工程經(jīng) 營(yíng)；投資收益率目標(biāo)與要求發(fā)生嚴(yán)峻偏差(在15%以上)好： 試驗(yàn)工程完成或超額完成設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)較好： 試驗(yàn)工程完成的結(jié)果偏差在設(shè)定目標(biāo)的10%以內(nèi)一般： 試驗(yàn)工程未完成設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(偏差在20%以內(nèi))不抱負(fù)： 試驗(yàn)工程經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與設(shè)定目標(biāo)發(fā)生嚴(yán)峻偏差(偏差在20%以上)評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般定義：實(shí)施工程退出時(shí)實(shí)現(xiàn)的投資保全程度4、工程保全效率好： 在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工程退出，收回資金達(dá)正常價(jià)值的90%以上較好： 在規(guī)定時(shí)間完成工程退出，收回資金達(dá)正常價(jià)值的80%以上一般： 逾期1個(gè)月以上或收回資金缺乏正常價(jià)值的80%不抱負(fù)： 完成工程退出逾期達(dá)3個(gè)月以上，收回資金缺乏正常價(jià)值的80%得分：定義：完成集團(tuán)內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)的時(shí)效性、安全性和效益定義：對(duì)本部門員工培育進(jìn)展工作的優(yōu)劣5、投資銀行業(yè)務(wù)效率6、本部門人員治理好： 在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成集團(tuán)對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)的要求，未發(fā)生重大法律、稅務(wù)糾紛，集團(tuán) 其他部門和單位對(duì)成果滿足較好： 在規(guī)定時(shí)間內(nèi)根本完成集團(tuán)對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)的要求，發(fā)生了法律、稅務(wù) 糾紛，但經(jīng)努力獲得解決；集團(tuán)其他部門和單位對(duì)成果根本滿足一般： 逾期完成集團(tuán)對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)的要求，同時(shí)有法律、稅務(wù)糾紛發(fā)生；集團(tuán)其他部門和單位 對(duì)成果的滿足程度屬于一般不抱負(fù)： 未能完成集團(tuán)對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)的要求；發(fā)生重大法律、稅務(wù)糾紛，對(duì)集團(tuán)造成嚴(yán)峻 影響；集團(tuán)其他部門和單位對(duì)成果不滿足評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：得分：評(píng)語(yǔ)：對(duì)投資治理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2)得分：評(píng)語(yǔ)：定義：是否有效掌握部門費(fèi)用7、部門費(fèi)用掌握較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般好： 對(duì)本部門人員有系統(tǒng)的培育進(jìn)展打算，且得到大力貫徹較好： 對(duì)本部門人員有肯定的培育進(jìn)展打算，部門人員工作力量提高效果較顯著一般： 對(duì)本部門人員有根本培訓(xùn)打算，但效果一般不抱負(fù)： 欠缺系統(tǒng)的培訓(xùn)打算，極少供給員工培訓(xùn)時(shí)機(jī)好： 對(duì)本部門人員和行政費(fèi)用有具體預(yù)算，掌握得力，費(fèi)用在目標(biāo)水平之內(nèi)較好： 對(duì)本部門人員和行政費(fèi)用有預(yù)算，掌握得力，未超過(guò)目標(biāo)水平的5%一般： 對(duì)本部門人員和行政費(fèi)用能掌握超過(guò)目標(biāo)水平20%以內(nèi)不抱負(fù)： 人員和行政費(fèi)用超過(guò)目標(biāo)預(yù)算20%以上定義：是否能對(duì)集團(tuán)決策者常常供給關(guān)于整個(gè)集團(tuán)或本部門進(jìn)展的新建議9、對(duì)德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議得分：評(píng)語(yǔ)：定義：下屬SBU和工程小組對(duì)投資治理部所供給的效勞的滿足程度8、SBU和工程小組的滿足程度得分：評(píng)語(yǔ)：對(duì)投資治理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3)好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議較好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議一般： 間或能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議不抱負(fù)： 極少能給集團(tuán)決策者以新的啟發(fā)和建議好： 特別滿足較好： 較為滿足一般： 尚可不抱負(fù)： 不滿足較好好不理想一般較好好不理想一般財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的考核嘉獎(jiǎng)方法考核和

分紅嘉獎(jiǎng)原則分紅基金

核算公式考核內(nèi)容考核成績(jī)?nèi)Q于集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)部的工作完成成效的滿足程度承受年度目標(biāo)治理方法進(jìn)展考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=根本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過(guò)0.4，具體視考核成績(jī)而定年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利

的發(fā)放治理財(cái)務(wù)預(yù)算的制定財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行帳務(wù)預(yù)算的正確性供給反映經(jīng)營(yíng)信息的治理財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控準(zhǔn)時(shí)安排財(cái)務(wù)資源覺察問(wèn)題并提出建議建立財(cái)務(wù)治理規(guī)章掌握財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系協(xié)調(diào)綜合評(píng)價(jià)以下14個(gè)方面的工作內(nèi)容，可以得出對(duì)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分考核內(nèi)容總體評(píng)分14、對(duì)德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議13、SBU的滿足程度10、關(guān)系協(xié)調(diào)11、本部門人員治理12、部門費(fèi)用掌握7、覺察問(wèn)題并提出建議5、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控6、準(zhǔn)時(shí)安排財(cái)務(wù)資源8、建立財(cái)務(wù)治理規(guī)章9、掌握財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)3、帳務(wù)預(yù)算的正確性4、供給反映經(jīng)營(yíng)信息的治理財(cái)務(wù)報(bào)表1、財(cái)務(wù)預(yù)算的制定2、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行分?jǐn)?shù)欄好一般不抱負(fù)較好好一般不理想較好對(duì)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1)定義：依據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解并制定年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，與下屬單位充分溝通，使財(cái)務(wù)預(yù)算的制定 具有可實(shí)現(xiàn)性并具肯定挑戰(zhàn)性1、財(cái)務(wù)預(yù)算的制定得分：評(píng)語(yǔ)：好： 溝通充分，目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性，具挑戰(zhàn)性較好： 溝通比較充分，目標(biāo)有可實(shí)現(xiàn)性，也有肯定的挑戰(zhàn)性一般： 有肯定溝通，目標(biāo)不具有挑戰(zhàn)性不抱負(fù)： 不了解下屬單位狀況，目標(biāo)制定無(wú)依據(jù)定義：財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行2、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行好： 一貫正確準(zhǔn)時(shí)較好： 二次以下拖延或出錯(cuò)一般： 四次以下拖延或出錯(cuò)不抱負(fù)： 五次以上拖延或出錯(cuò)得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2)定義：帳務(wù)正確，經(jīng)審計(jì)無(wú)重大失誤，能真實(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)狀況3、帳務(wù)預(yù)算的正確性得分：評(píng)語(yǔ)：好： 帳務(wù)真實(shí)、正確，無(wú)任何失誤較好： 帳務(wù)真實(shí)，正確，無(wú)重大失誤一般： 帳務(wù)根本正確，有少量失誤但不嚴(yán)峻不抱負(fù)： 虛報(bào)帳務(wù)，科目混亂，狀況嚴(yán)峻定義：依據(jù)高層決策者的要求，供給有價(jià)值的，反映經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的治理報(bào)表4、供給反映經(jīng)營(yíng)信息的治理財(cái)務(wù)報(bào)表好： 供給的報(bào)表對(duì)決策極具參考價(jià)值較好： 供給的報(bào)表信息能較大程度地滿足重大決策要求一般： 雖能供給治理報(bào)表，但反映的信息量少，不能滿足重大決策要求不抱負(fù)： 不能依據(jù)決策者的要求供給有價(jià)值的報(bào)表得分：評(píng)語(yǔ)：較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3)定義：跟蹤分析預(yù)算的執(zhí)行狀況，以監(jiān)控公司的整體運(yùn)作狀況好： 分析認(rèn)真，監(jiān)控得力較好： 分析較認(rèn)真，監(jiān)控較得力一般： 分析和監(jiān)控做得比較粗淺，力度一般不抱負(fù)： 沒有經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析，無(wú)得力監(jiān)控手段定義：隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展，準(zhǔn)時(shí)覺察資金短缺狀況，并安排適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)資源定義：對(duì)于下屬單位存在的問(wèn)題，能準(zhǔn)時(shí)覺察并提出意見或建議報(bào)告7、覺察問(wèn)題并提出建議好: 能準(zhǔn)時(shí)補(bǔ)充財(cái)務(wù)資源較好： 能補(bǔ)充絕大局部的財(cái)務(wù)資源，時(shí)間上也能較好連接一般： 雖能覺察問(wèn)題，但資金連接不佳不抱負(fù)： 反響遲鈍，不能應(yīng)對(duì)好： 準(zhǔn)時(shí)覺察，建議切實(shí)有效較好： 能覺察問(wèn)題，提出的對(duì)策可行性較高一般： 雖能覺察問(wèn)題，但找不到切實(shí)可行的對(duì)策不抱負(fù)： 反響遲鈍，余力缺乏5、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控得分：評(píng)語(yǔ)：6、準(zhǔn)時(shí)安排財(cái)務(wù)資源得分：評(píng)語(yǔ)：得分：