組織設計和變革高級管理學

第七章組織設計和組織變革1.

【組織】

組織從何而來？

—分工

頭腦是方案職能軀體是組織職能神經(jīng)是控制職能血脈是領導職能2.本章思路一、組織設計的原那么二、組織結構的類型和影響因素三、組織變革3.一、組織設計的原那么4.組織設計：指為了實現(xiàn)組織目標，結合組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，將組織中的成員、任務、權力和工作流程建立起具有一定結構形式的最有效的相互協(xié)調(diào)關系。5.一、組織設計原那么之一1、效勞戰(zhàn)略和目標的原那么組織結構是公司戰(zhàn)略和目標的有機載體。組織結構的模式、層次、分工均是為完成組織目標效勞的。新的戰(zhàn)略目標必然產(chǎn)生新的組織結構。1962年錢德勒?戰(zhàn)略與結構：美國工商企業(yè)成長的假設干篇章?，討論了美國大企業(yè)成長與開展，以及組織結構如何調(diào)整以適應自身的開展，內(nèi)容包括杜邦、通用、標準石油和西爾斯等開展史，并演繹出美國現(xiàn)代公司及其管理架構開展的普遍現(xiàn)象。通過系列分析，得出著名的錢德勒命題：結構跟隨戰(zhàn)略。6.一、組織設計原那么之二：部門平衡原那么職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化同層次各部門崗位數(shù)量、職能、權力和地位都應盡量平衡，否那么導致苦樂不均、忙閑不等、薪酬待遇不平衡等問題7.一、組織設計原那么之三3、崗位數(shù)量最少原那么在保證實現(xiàn)公司目標的前提下，應力求做到機構簡練，使崗位工作量趨于飽和。越精簡，越膨脹？？？?官場病——帕金森定律?8.彼得原理彼得原理，也稱向上爬原理，是美國學者勞倫斯.彼得在對上萬個組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結論：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的職位。如果一個員工在原有崗位上做出了好的成績，那么他就會被提升到一個更高的職位上去；如果勝任，就會被再一次提升。關鍵是，彼得發(fā)現(xiàn)：這條職業(yè)軌跡最后一定會停留在一個點上，員工最終會被提升到他們不能勝任的位置上。9.你會選擇那一條路？?官場病——帕金森定律?申請退職，把位子讓給能干的人

讓一位能干的人來協(xié)助自己工作

聘用幾個水平比自己更低的人當助手

一個不稱職的官員，三條出路10.導致組織出現(xiàn)中層肥胖癥?。?！后果：造成人浮于事、相互扯皮。人與人之間為爭奪有限資源〔個人開展時機、繼續(xù)晉升、領導賞識等〕的過度競爭。由于業(yè)務能力強的人更有能力“用腳投票〞，干脆一走了之；而業(yè)務能力弱的人難以通過外部市場的檢驗標準，必然要“嚴防死守〞。11.一、組織設計原那么之四4、專業(yè)化原那么〔工作專門化原那么〕工作專門化指把工作任務劃分成假設干步驟來完成的細化程度。正面效果：效率之源。負面效果：1960年代以后，專門化帶來的人的非經(jīng)濟因素〔厭煩、單調(diào)、壓力等〕的影響超過了其經(jīng)濟性影響。12.高生專門化經(jīng)濟人的非經(jīng)濟產(chǎn)的影響因素影響率低工作專門化高13.為了克服分工的弱點，赫茨伯格在他的?雙因素論?中提出了“以強化職務來鼓勵員工〞。職權豐富化工作擴大化工作擴大化14.工作擴大化橫向擴大一個工作崗位的范圍，解決單調(diào)乏味的重復勞動問題。

縱向強化一個工作崗位的職權，激發(fā)員工的責任心與成就感。

職權豐富化比工作擴大化更能鼓勵員工。職權豐富化

工作擴大化職權豐富化15.一、組織設計原那么之五5、命令一元化原那么〔統(tǒng)一指揮原那么〕服從一個上級的命令和指揮，保證命令和指揮的統(tǒng)一，防止多頭領導和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。16.一、組織設計原那么之六6、責權利對等的原那么組織通過橫向分工產(chǎn)生不同的部門，縱向分工產(chǎn)生不同的管理層次；各個管理層次、部門、崗位的責任、權利都要對應。17.責權利不對等的后果李開復：雖然李在微軟的職位不低，但一直沒有進入核心業(yè)務領導層。在微軟有100位全球副總裁，其中擁有決策權的大概也就20位，剩下的80來位其實是一種“部門經(jīng)理〞的角色，李的地位屬于后者。李一無經(jīng)費，二無職員，更沒有決策權。李說“自己在這方面只是一個光桿司令〞。〔來自?公司權力?〕何經(jīng)華：“人，財，物，一樣都不給管；人就是人事，行政人員、高管、總經(jīng)理，我都沒有權力更換；總裁會的人事任免權根本不在我手上，都是董事會說了算；財，就是錢，預算，我管不了；物就是產(chǎn)品，哪一樣在我手上？〞〔何經(jīng)華語錄〕。一邊是對于高薪職業(yè)經(jīng)理人的高度期望，一邊是期望能夠在人事、財物等管理權限上有所授權。18.一、組織設計原那么之七7、有效管理幅度的原那么管理幅度:一個主管人員有效領導直接下屬的數(shù)量。影響因素：工作能力管理者能力上下和下屬能力上下。工作內(nèi)容和性質(zhì)

①主管的管理層次;②下屬工作的相似性;③方案的完善程度;④非管理性事務的多少。工作條件

①助手的配備情況；②工作地點的接近性；③信息手段的配置情況。工作環(huán)境19.二、組織結構20.〔一〕組織結構類型1、簡單結構：企業(yè)主直接管理整個企業(yè)，無層級。

老板雇員1雇員2雇員3雇員4雇員5雇員6

21.2、直線參謀制組織結構保持原有的直線結構不同層級上設職能參謀機構職能參謀機構一般只有業(yè)務指導和協(xié)調(diào)權，并無直接下屬和直接指揮權。適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術開展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。22.3、事業(yè)部制組織結構最早是由美國GM總裁斯隆于1924年提出的，是一種高度集權下的分權管理體制。在最高決策層的授權下享有一定的投資權限，是具有較大經(jīng)營自主權的利潤中心，其下級單位那么是本錢中心。具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。在集團公司最高決策層的領導下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部。23.4、矩陣組織矩陣結構的特點：把按職能部門化和產(chǎn)品部門化結合起來的組織結構。優(yōu)點：把同類專家組織在一起，利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和特殊資源的共享、節(jié)約人員。缺點：各部門專家的協(xié)調(diào)。適合于因技術開展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜等特點的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)〔飛機、導彈〕公司。以及一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作。24.5、多維立體型組織結構按產(chǎn)品或效勞劃分的事業(yè)部按職能劃分的參謀部門按地區(qū)劃分的管理機構重要行動要三方協(xié)調(diào)，共同決策1967年產(chǎn)生于美國道—科寧化學工業(yè)公司，適用于跨國公司25.

典型的虛擬組織圖

獨立的研究與廣告開發(fā)參謀公司代理管理群體

在南韓拿傭金的的工廠銷售代表6、新型組織結構：虛擬組織虛擬組織一種充分利用組織外邊資源、規(guī)模較小但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的組織。

最大特點：充分利用外部資源、保持自身控制力和靈活性。其核心是：一小群管理人員。26.〔二〕影響組織結構選擇的因素一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響

“不確定性〞是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復雜性〞和“變動性〞。環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面對職務和部門設計的影響對各部門關系的影響對組織結構總體特征的影響

27.二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響1：“保守型戰(zhàn)略〞的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的標準化程度。具體表現(xiàn)如下：a實行以嚴格分工為特征的組織結構；b高度的集權控制；c標準化的規(guī)章和程序；d以本錢和效率為中心的嚴格的方案體制；e生產(chǎn)專家和本錢控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位；f信息溝通以縱向為主

28.2：“選擇風險型戰(zhàn)略〞的領導那么可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存。

組織結構特點

a標準化較低的組織結構；b分權的控制；c方案較廣泛而靈活；d信息的溝通以橫向為主；e高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配3：“分析型戰(zhàn)略〞介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶猓云浣M織結構設計兼具有剛性和柔性的特征

29.三：技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響

〔一〕

生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響

1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系

2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結構而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結構

〔二〕

信息技術對企業(yè)組織的影響

1：使組織結構呈現(xiàn)扁平化趨勢；2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響；3：加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)；4：要求給下屬以較大的工作自主權；5：提高專業(yè)人員比率

30.四：企業(yè)開展階段對企業(yè)組織設計的影響

1：創(chuàng)業(yè)階段——組織結構不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度

2：職能開展階段——組織結構建立在職能專業(yè)化的根底上

3：分析階段——組織結構以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為根底來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)〞使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令

5：再集權階段

31.五：規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響

考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮

1：標準化

2：分權化

3：復雜性

4：專職管理人員的數(shù)量32.三、組織變革33.1、推動變革的外部力量哈默和錢皮認為組織變革的動力源自于各個方面的變化。這些變化是多方面的、全方位。他們將其歸結為三種力量。認為今天有三種力量正在驅(qū)使企業(yè)變革。他們稱這三種力量為“3C〞即:顧客customers、競爭competition、變化change。34.謝文在雅虎中國的41天2006年謝文上任前，提交了雅虎(中國)一整套開展戰(zhàn)略，包括兩局部：首先是推動雅虎(中國)向web2.0(社區(qū))開展；其次是運用資本手段，在短時間內(nèi)將雅虎(中國)開展成為中國的Myspace。2006年10月17日，謝文上任后力推兩件事情：一是裁撤雅虎上網(wǎng)助手部門，并要求局部原263員工離開雅虎(中國)；二是在業(yè)務上全力向社區(qū)靠攏。謝文很快發(fā)現(xiàn)做事阻力很大，甚至根本無法執(zhí)行，謝文將其歸咎于雅虎(中國)的“派系〞。雅虎(中國)積弊已深，必須對重癥下猛藥，勒令局部員工離開。2006年11月27日，馬云召集公司中高層開會，“雖然他在雅虎中國工作時間不長，但是他工作的激情和正直的品格，給我們整個團隊留下深刻印象！〞正式宣布謝文離職，員工鼓掌。——你是相信員工的掌聲，還是相信馬云的評價？35.3、變革的阻力選擇性習慣信息加工

個體抵抗對未知平安的恐懼經(jīng)濟因素36.3、變革的阻力對已有資源分配的威脅結構慣性對已有權力關系的威脅組織抵抗有限的變革點對專業(yè)知識的威脅群體慣性37.組織改革阻力的調(diào)查與分析1994年，斯瓦特〔T.A.Stewart〕提出如下組織改革阻力調(diào)查問卷。是3有點是2不是1是否由最高領導人發(fā)起改革的？各層次的管理者都擁護改革嗎？組織文化是否鼓勵冒險？組織文化是否鼓勵和獎勵連續(xù)改革？高級管理層是否清楚地表達了改革的需要？高級管理層是否清楚地描繪了積極的憧憬？組織是否用具體的測量方法進行業(yè)績評估？改革是否支持正在組織進行的其他主要業(yè)務？38.組織改革阻力的調(diào)查與分析9、組織是否把水平基準瞄準世界先進的企業(yè)？10、所有員工都了解客戶的需要嗎？11、組織是否獎勵個