項(xiàng)目人力資源計劃

第頁人力資源專家——華恒智信項(xiàng)目人力資源計劃如何制定在項(xiàng)目實(shí)施過程中，人力資源計劃揭示了組織應(yīng)當(dāng)如何：設(shè)法及時并且在預(yù)算內(nèi)交付項(xiàng)目；為項(xiàng)目人力資源的最優(yōu)化合作提供環(huán)境；確保適當(dāng)?shù)馁Y源在適當(dāng)?shù)奈恢脕斫桓俄?xiàng)目；確保優(yōu)化和經(jīng)過培訓(xùn)的資源池；有效率地實(shí)時報告項(xiàng)目信息；確保員工關(guān)注核心責(zé)任而不是行政任務(wù)；有效管理服務(wù)或項(xiàng)目約定的生命周期。第一，什么時候你需要人力資源計劃如果你處于以下情況，那么你可能需要人力資源計劃：如果你的企業(yè)是一個項(xiàng)目驅(qū)動/專業(yè)服務(wù)型公司；當(dāng)你的組織范圍跨越不同建筑、場地、區(qū)域、時區(qū)和國家時；當(dāng)員工不再需要與他們的同事面對面工作時；當(dāng)你的企業(yè)擁有在地理上分散的項(xiàng)目、流程或服務(wù)交付團(tuán)隊(duì)時；當(dāng)你的項(xiàng)目人力資源達(dá)到了50個以上，或當(dāng)你的付費(fèi)人力資源達(dá)到30個以上時；當(dāng)以多種來源滿足對資源的需求時——集中的、分散的和外部資源第二，對人力資源計劃的需求下表總結(jié)了經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的變遷，這些變遷驅(qū)動了對人力資源計劃的需求來自去往關(guān)注削減成本關(guān)注加速增長產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)服務(wù)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大企業(yè)分散企業(yè)靜態(tài)人力資源項(xiàng)目人力資源無差別時間差異化時間企業(yè)中心思維項(xiàng)目中心思維HR控制人力資源發(fā)展業(yè)務(wù)線控制人力資源發(fā)展關(guān)注員工關(guān)注調(diào)整員工、項(xiàng)目和客戶最小化披露監(jiān)管審查要求對時間的詳細(xì)說明常規(guī)工作地點(diǎn)移動虛擬的工作地點(diǎn)第三，人力資源計劃循環(huán)人力資源計劃是一項(xiàng)重復(fù)的規(guī)則，它通過管理和配置人才的循環(huán)指引一個企業(yè)去分析當(dāng)前和預(yù)測的利用率。人力資源計劃解決方案能夠處理時間利用、人才以及管理層注意力的核心問題，讓企業(yè)形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。通過人力資源計劃循環(huán)的持續(xù)運(yùn)動驅(qū)動了企業(yè)最優(yōu)化其對時間和人才的使用，并賦予管理者對所有必需的正確行動的深刻見解，企業(yè)忠于該規(guī)則來形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。為了項(xiàng)目人力資源，詳細(xì)說明和最優(yōu)化時間對系統(tǒng)提出了更高的要求，該系統(tǒng)用于管理如何讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)臅r間處于恰當(dāng)?shù)奈恢谩５谒?，配置人力資源資源計劃的思考為了從系統(tǒng)中獲得最大的優(yōu)勢，通過配置人力資源計劃來處理這些變遷的企業(yè)應(yīng)該在頭腦中保持以下思考：消除“煙囪”，并將你的整個企業(yè)視作一個共享的項(xiàng)目人力資源。當(dāng)用于企業(yè)范圍內(nèi)來說明技能、專業(yè)技術(shù)、覆蓋領(lǐng)域、深度、風(fēng)險暴露以及主題專門知識時，人力資源計劃系統(tǒng)會產(chǎn)生最大的影響。在許多沒有人力資源計劃的企業(yè)中，非正式的同伴系統(tǒng)會造成管理者選擇自己最喜歡的員工來參與項(xiàng)目和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，而剩下很多有能力的人未被使用。雖然這些非正式的系統(tǒng)給最有闖勁的管理者帶來了他們所需要的東西，但企業(yè)在總體上卻只獲得了其人力資源相對優(yōu)勢和劣勢的不完全圖景，也無法充分理解或控制使用風(fēng)險。它同樣沒有辦法得知是否將最適當(dāng)?shù)娜瞬欧峙浣o了最高優(yōu)先權(quán)的項(xiàng)目中最恰當(dāng)?shù)目蛻簦瑏頌檎麄€企業(yè)獲得最大化的收入和利潤，管理者可能鼓勵知識差距和區(qū)域信息來為其特定的項(xiàng)目保存最佳資源。使用人力資源計劃系統(tǒng)確保企業(yè)將全部員工視作共享的項(xiàng)目人力資源、人才、客戶需求以及跨業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目可以相互關(guān)聯(lián)，以便讓人才可以遷移，人力資源也可以按照有利于整個組織的方式重新配置使人力資源計劃是雙向和協(xié)作的最佳的人力資源計劃過程是自下而上構(gòu)建的，但是同樣嚴(yán)重依賴于經(jīng)過經(jīng)理們充分溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于這個原因，跨不同業(yè)務(wù)線以及來自不同責(zé)任水平的代表應(yīng)該在概述要求和選擇系統(tǒng)之前，在確定企業(yè)的需求上合作。協(xié)作計劃系統(tǒng)讓用戶在使用中更好地理解了如何使系統(tǒng)最優(yōu)化，該系統(tǒng)也讓用戶對過程、工作流程模式、人才分配，以及報告作出實(shí)時變更更加容易。例如，有的系統(tǒng)基于用戶對工作流程作出的變更，自動改變了批準(zhǔn)人才申請和分配的路線，圖中項(xiàng)目主管和資源主管在申請、批準(zhǔn)和預(yù)定資源上協(xié)作時可能包含不同的批準(zhǔn)過程。模擬需求和供給——測量差距并計劃填補(bǔ)當(dāng)用戶選擇人力資源計劃系統(tǒng)來回答諸如“我們是否有符合當(dāng)前和變化的項(xiàng)目需求，以及未來增長的人才組合？是否按最優(yōu)的方式在使用付費(fèi)資源？項(xiàng)目成本能否得到更有效的管理？是否有更好的辦法來理者的煩心事。對技術(shù)人員進(jìn)行有效的薪酬激勵，可以有效提高技術(shù)人員的工作積極性以及對企業(yè)的滿意度，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)也得到了更好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。由此可見，對技術(shù)人員進(jìn)行有效的薪酬激勵是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)飛速發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)?！究蛻粜袠I(yè)】生產(chǎn)制造業(yè)【客戶背景】貴州省某液壓股份有限公司是中國航空工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司下屬某航空液壓有限責(zé)任公司獨(dú)家發(fā)起的上市公司，是省級高新技術(shù)企業(yè)，具有近40年從事高壓柱塞液壓泵/馬達(dá)研制生產(chǎn)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)；是一家從事軍用高壓柱塞泵、馬達(dá)研發(fā)、生產(chǎn)的軍民結(jié)合型專業(yè)化企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余人，經(jīng)過四十余年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已經(jīng)成為軍民結(jié)合型航空航天和民用工程機(jī)械配套液壓泵與馬達(dá)科研生產(chǎn)的專業(yè)化大型骨干企業(yè)，是國務(wù)院批準(zhǔn)的全國基礎(chǔ)件特定振興企業(yè)之一。該公司是目前中國實(shí)力最強(qiáng)、規(guī)模最大的高壓柱塞液壓泵/馬達(dá)科研、制造基地。公司擁有一支幾百名具有高、中級專業(yè)技術(shù)職稱的科研技術(shù)隊(duì)伍；產(chǎn)品研制生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了CAD/CAM輔助設(shè)計和輔助加工。在軍品的研發(fā)上，該液壓公司致力于科技的不斷創(chuàng)新，密切跟蹤主機(jī)型號開發(fā)配套新品，在航空、航天領(lǐng)域的配套率達(dá)到90%以上，成為不可缺少，難以替代的專業(yè)化企業(yè)。在民品的研發(fā)上，該液壓公司的民品在國內(nèi)市場占有率高、配套面廣、出口量大。自行研制開發(fā)的40個系列600多個型號的高壓柱塞液壓泵/馬達(dá)在國內(nèi)同行業(yè)的市場覆蓋面和占有率居于領(lǐng)先地位，產(chǎn)品廣泛為國內(nèi)工程機(jī)械、建筑機(jī)械、農(nóng)用機(jī)械、礦山機(jī)械、冶金機(jī)械、船舶機(jī)械、工業(yè)機(jī)械、鐵路機(jī)車等行業(yè)的液壓系統(tǒng)提供配套；公司擁有自營進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)，隨著外貿(mào)出口不斷增長，產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷國內(nèi)外諸多地區(qū)，贏得了國內(nèi)外用戶的好評?！粳F(xiàn)狀問題】該公司的主要產(chǎn)品是液壓配件，所生產(chǎn)的產(chǎn)品不是產(chǎn)業(yè)鏈上的最終產(chǎn)品，需要根據(jù)主機(jī)型號來開發(fā)配套產(chǎn)品，一旦主機(jī)型號改變，液壓配件就需要進(jìn)行重新的設(shè)計研制，這種現(xiàn)象，導(dǎo)致設(shè)計部門的設(shè)計研發(fā)項(xiàng)目往往是在外界客觀影響的情況下半截夭折，項(xiàng)目沒有成果實(shí)現(xiàn)，但是研發(fā)費(fèi)用已投入很多，同時，由于項(xiàng)目沒有按計劃完成，研發(fā)設(shè)計人員的項(xiàng)目研發(fā)獎自然也就泡湯，使得研發(fā)設(shè)計人員的研發(fā)積極性大大受挫。同時，由于產(chǎn)品的特性，研發(fā)項(xiàng)目往往周期都比較的長，而對研發(fā)設(shè)計人員的激勵措施是現(xiàn)在每月發(fā)放一定的工資，待項(xiàng)目研發(fā)成功后一次性地給予高額獎勵，但是很多人員不看長遠(yuǎn)收益，非常關(guān)注目前的實(shí)際收入，鑒于目前現(xiàn)狀收益與市場水平相比不具有競爭性，研發(fā)設(shè)計人員出現(xiàn)“孔雀東南飛”的狀況，或者是得過且過，不能有效地激勵技術(shù)人員投入到項(xiàng)目研發(fā)之中。另外，在新品研發(fā)過程中，往往是涉及到設(shè)計、工藝、加工等各個環(huán)節(jié)，而作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人員，由于僅是精通某一個環(huán)節(jié)的技術(shù)，所以在推動整個項(xiàng)目的過程中就會出現(xiàn)比較吃力費(fèi)勁的現(xiàn)象。如何有效地調(diào)動每一個環(huán)節(jié)的研發(fā)技術(shù)人員的積極性，實(shí)現(xiàn)整個項(xiàng)目的高效運(yùn)作，是該公司技術(shù)人員人員關(guān)注的關(guān)鍵之處?！救A恒智信分析解讀及解決方案】針對該液壓公司所呈現(xiàn)的各種問題，綜合而言，就是關(guān)于如何對研發(fā)技術(shù)人員進(jìn)行有效激勵的問題。其激勵難點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下幾個方面：1、由于產(chǎn)品不是最終產(chǎn)品，會受到主機(jī)型號的變化牽制，而且在對研發(fā)產(chǎn)品的市場認(rèn)可應(yīng)用性上也不能很好地加以明確鑒定。如果研發(fā)項(xiàng)目中途停止，那對技術(shù)人員是應(yīng)該按照原先的約定進(jìn)行相關(guān)獎金的發(fā)放呢，還是不予發(fā)放呢？2、項(xiàng)目周期長的特性與某些技術(shù)人員注重眼前利益的狀況無形中形成了一定的矛盾。公司是該先預(yù)先發(fā)給技術(shù)人員一定的獎勵，還是在項(xiàng)目結(jié)束后一次性獎勵，往往成為企業(yè)權(quán)衡風(fēng)險與收益的關(guān)鍵。3、涉及不同環(huán)節(jié)的技術(shù)人員在同一個項(xiàng)目中的合作，孰重孰輕，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理上存在一定的難度，同時，傳統(tǒng)的以項(xiàng)目進(jìn)行獎勵的模式無法顧及到每一位人員的價值體現(xiàn)，對于技術(shù)人員的激勵也就大打折扣。對于這些難點(diǎn)，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)提出了其對項(xiàng)目管理的一些見解，指明了對研發(fā)技術(shù)人員如何進(jìn)行有效激勵的新思路。對于該液壓公司而言，主要的項(xiàng)目多數(shù)是新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計改進(jìn)、工藝改進(jìn)等為提高公司效益的技術(shù)性項(xiàng)目，項(xiàng)目成員主要包括設(shè)計人員、工藝人員、工裝設(shè)計人員、質(zhì)量技術(shù)人員及其他技術(shù)人員。在對這些技術(shù)人員進(jìn)行激勵方面，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)建立了有效的薪酬激勵體系——采取項(xiàng)目津貼的模式進(jìn)行激勵。對技術(shù)人員進(jìn)行項(xiàng)目津貼激勵時，其項(xiàng)目津貼的總收入，主要是從項(xiàng)目津貼、新增新產(chǎn)品收益、老產(chǎn)品的優(yōu)化完善獎勵和風(fēng)險保障金四個方面來體現(xiàn)?！镯?xiàng)目津貼，主要是體現(xiàn)技術(shù)人員參與產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計改進(jìn)、工藝改進(jìn)、質(zhì)量攻關(guān)等環(huán)節(jié)的工作業(yè)績，根據(jù)項(xiàng)目的不同難易程度確定不同的項(xiàng)目津貼金額，通過項(xiàng)目過程中的履職情況、所承擔(dān)角色責(zé)任予以發(fā)放。對于項(xiàng)目津貼，其設(shè)定、發(fā)放與分配的方式主要是：

①根據(jù)項(xiàng)目的難易程度進(jìn)行等級分類，不同難度的項(xiàng)目對應(yīng)于不同數(shù)額的項(xiàng)目津貼，如表一所示：②項(xiàng)目津貼的發(fā)放核算到項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組成員根據(jù)個人能力的不同，即在項(xiàng)目過程中所承擔(dān)的角色責(zé)任的不同劃分為不同的等級，對應(yīng)不同的項(xiàng)目獎金系數(shù)（如表二所示）；根據(jù)參與項(xiàng)目的難易程度、項(xiàng)目成員人數(shù)及在項(xiàng)目中所承擔(dān)的角色責(zé)任，計算出每個人所獲得的項(xiàng)目津貼。這樣，每個成員在項(xiàng)目中的作用就體現(xiàn)于其自身的努力與否，不需要別人的催促與強(qiáng)制管理，自覺性地去完成工作，使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目管理中更為輕松自如。③項(xiàng)目津貼采取預(yù)發(fā)制，以按月核算金額的方式進(jìn)行發(fā)放，將項(xiàng)目周期按照月度分段計算金額。以避免項(xiàng)目周期太長而導(dǎo)致研發(fā)技術(shù)人員留不住的現(xiàn)象發(fā)生。

④按照自愿選擇和組織分配的方式，鼓勵技術(shù)人員多勞多得，進(jìn)行多項(xiàng)目參與。⑤對于項(xiàng)目任務(wù)無法履行或者勝任考核不足的技術(shù)人才，將采用降低安排項(xiàng)目等級的方式進(jìn)行考核核定，以體現(xiàn)能力與責(zé)任掛鉤、業(yè)績與收入掛鉤、鼓勵多勞多得的績效工資發(fā)放原則。★新增新產(chǎn)品收益，指的是設(shè)計出新產(chǎn)品時所獲得的收益；其目的是旨在提高技術(shù)人員的設(shè)計研發(fā)速度，增加新產(chǎn)品收益，從而增加個人收益。★老產(chǎn)品的優(yōu)化完善獎勵老產(chǎn)品的優(yōu)化完善，主要體現(xiàn)在兩個方面：①產(chǎn)品可靠性提高；②成本降低。當(dāng)技術(shù)人員對老產(chǎn)品進(jìn)行了一定的優(yōu)化完善后，如果產(chǎn)品的可靠性更高了，并且在成本上有了一定的降低，則要對技術(shù)人員給予一定的獎勵，以鼓勵技術(shù)人員在開發(fā)新品的同時也要不斷地完善優(yōu)化老產(chǎn)品，打造產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)品牌。★風(fēng)險保障金，來源于設(shè)計員項(xiàng)目津貼、新增新產(chǎn)品收益和老產(chǎn)品優(yōu)化完善獎勵的留存收益。公司可以為每一名研發(fā)技術(shù)人員設(shè)置一個獎金庫，當(dāng)項(xiàng)目收益過高時，可以有效地進(jìn)行內(nèi)部平衡；當(dāng)項(xiàng)目較少沒有額外項(xiàng)目獎勵時，可以作為一種補(bǔ)償形式進(jìn)行發(fā)放，從而達(dá)到激勵項(xiàng)目技術(shù)人員為了不斷地充實(shí)自身獎金庫而努力進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)的目的。項(xiàng)目津貼模式的運(yùn)用，研發(fā)技術(shù)人員可以充分根據(jù)自身能力的高低參與項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)能力高者多得，參與多者多得，貢獻(xiàn)大者多得，真正實(shí)現(xiàn)付出與回報的對等。讓研發(fā)技術(shù)人員明白