【《基于平衡計(jì)分卡的房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告案例（數(shù)據(jù)圖表論文）》10000字】

基于平衡計(jì)分卡的房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)案例報(bào)告一以泉州S地產(chǎn)公司為例一、引言 1 2 2(二)建立平衡記分卡的基本步驟 2(三)我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的現(xiàn)狀 2 3 3(二)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題 3 4(一)為房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持 4(二)提高房地產(chǎn)企業(yè)整體管理效率 5(三)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性 5(四)降低企業(yè)信息負(fù)擔(dān) 5 5(一)泉州S地產(chǎn)有限公司概況 5(二)泉州S地產(chǎn)有限公司平衡計(jì)分卡運(yùn)用實(shí)踐 6(三)泉州S地產(chǎn)有限公司平衡計(jì)分卡體系特點(diǎn)評(píng)價(jià) 9六、優(yōu)化我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)平衡計(jì)分卡運(yùn)用的措施 (一)避免盲目地復(fù)制 (二)指標(biāo)設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 (三)合理調(diào)整指標(biāo)體系 (四)崗位分層分類 (五)建立績(jī)效反饋機(jī)制 七、總結(jié) 一、引言面對(duì)猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如果企業(yè)不想在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，就一定要把目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，因此，企業(yè)有利于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效評(píng)價(jià)也更為重要。平衡計(jì)分卡是公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)實(shí)用工具，將企業(yè)的戰(zhàn)略組織與衡量指標(biāo)較好地相結(jié)合起來(lái)，擅于平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境，對(duì)企業(yè)建立合適的績(jī)效評(píng)價(jià)體系起到積極的作用。但是，現(xiàn)在我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)工作存在很多不足之處，例如，只關(guān)注短期利益與財(cái)務(wù)指標(biāo)、不同崗位的員工考核無(wú)明顯差異化和盲(一)平衡記分卡基本內(nèi)容90年代共同提出，是一種為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)突出的優(yōu)點(diǎn)就是將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與日常行動(dòng)緊密聯(lián)系起來(lái)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具(二)建立平衡記分卡的基本步驟(三)我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的現(xiàn)狀(一)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀(二)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題(一)為房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持(二)提高房地產(chǎn)企業(yè)整體管理效率(三)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性(四)降低企業(yè)信息負(fù)擔(dān)(一)泉州S地產(chǎn)有限公司概況雖然公司規(guī)模比較小，屬于微型企業(yè)，但是在過(guò)去二十幾年的發(fā)展歷程中，業(yè)務(wù)數(shù)量保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)效益良好。公司的房地產(chǎn)項(xiàng)目從開(kāi)發(fā)后，有資金流入到完全銷(xiāo)售出去，平均需要4年時(shí)間，投資規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，從2.5億壯大到5億，公司的業(yè)務(wù)區(qū)域也慢慢從從鎮(zhèn)區(qū)延伸到城區(qū)。(二)泉州S地產(chǎn)有限公司平衡計(jì)分卡運(yùn)用實(shí)踐1.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系泉州S地產(chǎn)有限公司的平衡記分卡指標(biāo)詳情如表4-1所示：指標(biāo)名稱比重財(cái)務(wù)維度量化評(píng)價(jià)指標(biāo)(KPI)資產(chǎn)收益率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)額資產(chǎn)負(fù)債率客戶維度量化評(píng)價(jià)指標(biāo)(KPI)市場(chǎng)占有率客戶滿意程度客戶獲利能力內(nèi)部流程維度量化評(píng)價(jià)指標(biāo)(KPI)執(zhí)行力產(chǎn)品創(chuàng)新力內(nèi)控合規(guī)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度員工保持率員工技能培訓(xùn)及達(dá)標(biāo)率員工積極性和參與度其中指標(biāo)分為KPI類和GS類兩種。KPI類指標(biāo)一般是與各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)直接(1)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周期(2)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周期個(gè)人綜合績(jī)效計(jì)算量化指標(biāo)(KPI指標(biāo))得分計(jì)算公式：KPIi績(jī)效分={1+(KPli完成值-KPli目標(biāo)值)/KPli目標(biāo)值}*100(i為指標(biāo)序號(hào))非量化指標(biāo)(指標(biāo))的評(píng)分值需要按照級(jí)別來(lái)設(shè)定，如表4.2所示：基本完成目標(biāo)，但仍需努力最終得分=Z(第i項(xiàng)指標(biāo)得分)*第i項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重泉州S地產(chǎn)有限公司按照員工的年度績(jī)效評(píng)價(jià)得分將其分成不同級(jí)別，同時(shí)約束各個(gè)等級(jí)的比例：超越公司績(jī)效預(yù)期的員工數(shù)不可以超過(guò)員工總數(shù)的3%?？?jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的定義如表4.3所示：績(jī)效等級(jí)定義績(jī)效等級(jí)比例績(jī)效系數(shù)超出預(yù)期持續(xù)超越績(jī)效要求，KPI指標(biāo)和GS方完成預(yù)期既沒(méi)有突出的成績(jī)，也沒(méi)有明顯的錯(cuò)誤需努力少量的績(jī)效要求沒(méi)有達(dá)到，KPI指標(biāo)和需改進(jìn)自主完成工作泉州S地產(chǎn)有限公司開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)具體程序如下：首先，在績(jī)效評(píng)價(jià)工作展開(kāi)之前，各單位先向績(jī)效管理委員會(huì)匯報(bào)本單位目前的運(yùn)行狀況；其次，按照公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系有序地對(duì)各單位進(jìn)行評(píng)價(jià)；再次，各部門(mén)整理好績(jī)效報(bào)告，主動(dòng)提交給績(jī)效管理部門(mén)，績(jī)效管理部門(mén)根據(jù)收到的報(bào)告進(jìn)行整理，然后向公司所有員工公布的考核結(jié)果；另外，人力資源部門(mén)要根據(jù)公示的考核結(jié)果進(jìn)行分析，制績(jī)效考核結(jié)果和公司承兌文件就會(huì)分發(fā)到各個(gè)單位手中。(三)泉州S地產(chǎn)有限公司平衡計(jì)分卡體系特點(diǎn)評(píng)價(jià)(1)財(cái)務(wù)維度(2)客戶維度在客戶維度，泉州S地產(chǎn)有限公司解決了“應(yīng)當(dāng)為顧客提供什么樣的價(jià)值”作水平。9同時(shí)，公司管理者還能根據(jù)市場(chǎng)占有率、客戶獲(3)內(nèi)部流程維度(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度關(guān)于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度，目前泉州S地產(chǎn)有限公司解決了“公司運(yùn)營(yíng)需要什(1)績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)合理價(jià)體系運(yùn)用了平衡記分卡，在四個(gè)維度設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)時(shí)，分別采用(2)體系執(zhí)行力強(qiáng)位各部門(mén)分工明確，做到公平公開(kāi)公正。不僅(3)戰(zhàn)略導(dǎo)向明顯(4)注重提升員工個(gè)人能力水平(一)避免盲目地復(fù)制(二)指標(biāo)設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向沒(méi)有了發(fā)展方向。[13在平衡計(jì)分卡制定的時(shí)期，正確的戰(zhàn)略指(三)合理調(diào)整指標(biāo)體系