2021年一級建造師考試項目管理高頻考點精講筆記

2021年一級建造師考試項目管理高頻考點精講筆記

1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理

1Z201010建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)

說明：［P*為2019年教材頁碼，下同］

1.建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段.

或稱運行階段）。（P1）

2.項目立項（立項批準）是項目決策的標志。（P1）

3.決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。

4.國際設(shè)施管理協(xié)會所確定的設(shè)施管理的含義，它包括物業(yè)資產(chǎn)管理（人、地、財）和物業(yè)

運行管理（維修、現(xiàn)代化）。（P2）

設(shè)施管理

|物業(yè)資產(chǎn)管理1|物業(yè)運行管理|

「I+］，］I~~-|

'財務(wù)管理|:空赭管理||用用管理||維修||現(xiàn)代化

財?shù)厝?/p>

5.建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的速設(shè)和使用增值。（P3）

建設(shè)增值確保建設(shè)安全、提高質(zhì)量、有利于投資和逅度控制

使用（運行）增值確保使用安全、利于環(huán)保節(jié)能、滿足使用、利于降低運營成本、

利于維護

1Z201020建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)

1.項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修

終（P3）

2.建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。（P4）

3.建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項

目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。（P4）

（項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。（P4）

5.業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者,業(yè)主方的項目管理往往是該項

目的項目管理的核心。（P4）

6.各參與方項目管理階段目標及任務(wù)

目標

參與方項目管理涉及階段任務(wù)

進度質(zhì)量費用安全

動用三控、三管、一協(xié)調(diào)

業(yè)主所有質(zhì)量總投資實施階段全過程

（交付）（安全最重要）

設(shè)計成本

主要在設(shè)計階段,涉及與設(shè)計有關(guān)的三控、

設(shè)計設(shè)計進度設(shè)計質(zhì)量+項目投

其他的實施階段三管、一協(xié)調(diào)

資

總投資+

項目總包總包進度總包質(zhì)量安全實砧階育人過程三控、三管、一協(xié)調(diào)

成本

主要在施工階段（不涉與施工有關(guān)的三控、

施工施工進度施工質(zhì)量施工成本安全

.及選年準備階段L三管、一協(xié)調(diào)

與供貨有關(guān)的三控、

供貨供貨進度供貨質(zhì)量成本主要施工階段

三管、一協(xié)調(diào)

7.PMBOK指南、DVP中建設(shè)項目控制的任務(wù)（P8）

PMBOK指南提出項目經(jīng)理應(yīng)具備

項目管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)管理技能和戰(zhàn)略管理技能

四種技能

增加了有關(guān)工程數(shù)量計量、工程融資、生產(chǎn)能力和后勤分

DVP中建設(shè)項目控制的任務(wù)

析以及保險

8.項目總承包方的管理工作：（P9）

（1）項目設(shè)計管理:（2）項目采購管理；（3）項目施工管理；（4）項目試運行管理和項目

收尾等。

9.指定分包，簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，施工總承包方或施工

總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。（P10）

1Z201030建設(shè)工程項目的組織

1.組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表的形式表示組織關(guān)系。（P12）

組織工具

表達的含義分類組織關(guān)系

項目結(jié)構(gòu)圖

反映了一個組織系職能組織結(jié)構(gòu)

統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間

組織結(jié)構(gòu)模或各元素（各工作線性組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)圖

式部門或各管理人

員）之間的指令關(guān)矩陣組織結(jié)構(gòu)

相對靜態(tài)

￡

反映了一個組織系

工作任務(wù)分工工作任務(wù)分工表

統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各

組織分工

元素的工作任務(wù)分

管理職能分工管理職能分工表

工和管理職能分工

管理工作流程組織

反映一個組織系統(tǒng)

工作流程組信息處理工作流程

中各項工作之間的動態(tài)工作流程圖

織組織

邏輯關(guān)系

物質(zhì)流程組織

2.“四圖兩表”的區(qū)別。（P12-26）

圖中矩形框的

表達的涵義矩形框連接的表達

含義

對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,

一個項目的組

項目結(jié)構(gòu)圖以反映組成該項目所有工作任務(wù)直線

成部分

（該項目的組成部分）

反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門一個組織系統(tǒng)

組織結(jié)構(gòu)圖（組成元素）之間的組織關(guān)系（指中的組成部分單向箭線

令關(guān)系）（工作部門）

反映一個建設(shè)項目參與單位之間一個建設(shè)項目

合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線

的合同關(guān)系的參與單位

反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之單向箭線（表示工作

工作流程圖工作內(nèi)容

間的邏輯關(guān)系之間的邏輯關(guān)系）

編制步驟特點

①對管理任務(wù)進行詳細分

①明確主辦、協(xié)辦、配合的部門；

解；

工作任務(wù)②每一個任務(wù)，都至少有一個主辦部門；

②在任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定

分工表③運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過

義項目經(jīng)理、主管工作部門

程，而不是在工程竣工前才介入工作

或主管人員的工作任務(wù)

①反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理，各工作部

管理職能分工的環(huán)節(jié)：門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理取

①提出問題；能分工，也可用于企業(yè)管理：

管理職能②籌劃；②該表比我國多數(shù)企業(yè)習慣用崗位責任描述每

分工表③決策；個工作部門的管理職能分工更清晰，更嚴謹；

④執(zhí)行：③如使用管理職能分工表還不足以明確每個工

⑤檢查作部門的管理職能，則可輔以使用管理職能分

工描述書

3.組織結(jié)構(gòu)的特點及運用(18?21)

組織結(jié)構(gòu)模式指令源優(yōu)點缺點

職能組織多個直接和非直接下屬下達指令可能有多個矛盾的指令源

線性組織一個唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長

指令矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)或

矩陣組織兩個橫向和縱向下達指令

決策

4.在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因

此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮置

(部門)進行協(xié)調(diào)或決策。(P20-21)

1Z201040建設(shè)工程項目策劃

1.建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。(P30)

2.工程項目策劃是一個開放性的工作過程,需要整合多方面專家的知識。(P31)

3.決策階段：紅(指的是嚴格地確定)項目開發(fā)或速設(shè)的任務(wù)和意義。(P31)

實施階段：確定如何組織該項目的開發(fā)和速設(shè)。(P32)

4.項目決策階段和實施階段決策的工作內(nèi)容(P31?32)

項目決策階段實施階段

項目(實施)

自然、宏觀經(jīng)濟、政策、市場、建自然、建設(shè)政策、建筑,市場、建設(shè)

環(huán)境和條件

設(shè)環(huán)境環(huán)境、建筑環(huán)境

的調(diào)查分析

(1)投資目標的分解和論證

(1)確定項目建設(shè)的目的、宗旨和

(2)編制項目投資總體規(guī)劃

項目定義和指導(dǎo)思想

(3)進度目標的分解和論證

項目目標論(2)項目的規(guī)模、組成、功能和標

(4)編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃

證(分析和準的定義

(5)項目功能分解

再論證)(3)項目總投資規(guī)劃和論證

(6)建筑面積分配

(4)建設(shè)周期規(guī)劃和論證

(7)確定項目質(zhì)量目標

組織策劃(1)決策期的組織結(jié)構(gòu)(1)業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)

(2)決策期任務(wù)分工(2)任務(wù)分工和管理職能分工

(3)決策期管理職能分工(3)項目管理工作流程

(4)決策期工作流程(4)建立編碼體系

(5)實施期組織總體方案

(6)項目編碼體系分析

(1)項目實施各階段項目管理的

(1)項目實施期管理總體方案

工作內(nèi)容

管理策劃(2)生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案

(2)項目風險管理與工程保險方

(3)生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案

案

(1)方案設(shè)計競賽的組織；

(1)決策期的合同結(jié)構(gòu)

(2)項目管理委托、設(shè)計、施

合同策劃(2)決策期的合同內(nèi)容和文本

工、物資采購的合同結(jié)構(gòu)方案：

(3)實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案

(3)合同文本

(1)項目建設(shè)成本分析

(2)項目效益分析(1)資金需求量計劃

經(jīng)濟策劃

(3)融資方案(2)融資方案的深化分析

(4)編制資金需求量計劃

(1)技術(shù)方案深化分析和論證

(1)技術(shù)方案分析和論證

(2)關(guān)鍵技術(shù)的深化分析和論證

技術(shù)策劃(2)關(guān)鍵技術(shù)分析和論證

(3)技術(shù)標準和規(guī)范的應(yīng)用和制

(3)技術(shù)標準、規(guī)范的應(yīng)用和制定

定

總結(jié)總體、項目編碼體系分析深化、再、建立編碼體系

1Z201050速設(shè)工程項目采購的模式

1.在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用,其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從

事相應(yīng)的設(shè)計工作。(P34)

2.我國業(yè)主方主要通過逡社超拉的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而在國際上不少國家有設(shè)

計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。(P34)

3.建設(shè)項目工程總承包的主要?意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施

工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。(P35)4.

建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下：(1)項目啟動：任命項目經(jīng)理，組建項目部。(2)項

目初始階段；(3)設(shè)計階段；(4)采購階段；(5)施工階段；(6)試運行階段：(7)合同收

尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約

證書。(8)項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考檢，

解散項目部。(P36)

5.施工總承包管理與施工總承包模式的特點(P37?38)

施工總承包施工總承包管理

分包合同的投標報價和合同價以施工圖為

施工圖設(shè)計為報價依據(jù),開工前明

依據(jù)，只確定施工總承包管理費用，不確定

投資確合同價，有利于業(yè)主控制總投資,

總造價，可能成為業(yè)主總投資的風險,

施工中發(fā)生變更會引起索賠

如與分包人直接簽約，增加業(yè)主方風險

進度建設(shè)周期長(最大缺點)可縮短建設(shè)周期

質(zhì)量質(zhì)量取決于總包方管理和技術(shù)水平“他人控制”，質(zhì)量控制有利

合同一次招標，有利于合同管理業(yè)主招標合同管理工作量大

組織

比平行發(fā)包協(xié)調(diào)工作少，業(yè)主有利基本出發(fā)點減輕業(yè)主的協(xié)調(diào)工作

協(xié)調(diào)

委托一個施工單位或施工單位聯(lián)合體或一個施工單位或施工單位聯(lián)合體或合作體。

范圍合作體總包管理不具體施工，如施工需參加招投標

6.施工總承包管理與施工總承包模式的比較(P38-40)

施工總承包施工總承包管理

工作開展程序設(shè)計完成T總承包招部分施工圖完成T招標T施工，縮短建設(shè)周期

不同標T施工

合同關(guān)系總包與分包單位簽業(yè)主、總承包管理均可與分包單位簽

分包單位的總承包單位選擇，業(yè)若業(yè)主選擇，總承包管理單位認可

選擇和認可主認可

對分包單位的總承包單位支付業(yè)主、總承包管理單位都可支付，業(yè)主直接支付

付款需總包管理單位認可

對分包單位的既負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配

管理和服務(wù)合施工服務(wù)

施工總承包管只確定施工總承包管理費，合同總價不是一次確

理的合同價格定。分包合同價對業(yè)主是透明的

7.施工總承包管理的合同價格：(P40)

(1)一般只確定施工總承包管理費，按建安工程造價百分比計取。

(2)分包合同價一般采用單價或總價合同。

(3)在合同價方面的優(yōu)點(與施工總承包對比)：

①合同總價不是一次確定,整個建設(shè)項目的合同總額確定較有依據(jù)。

②所有分包通過招標獲得有競爭力的報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利。

③分包合同價對業(yè)主是透明的。

1Z201060建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法

1.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。(P40)

2.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段,它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用

建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理

規(guī)劃。(P41)

3.建設(shè)項目的其他參與單位,如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要

編制項目管理規(guī)劃。(P41)

4.項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。

5.項目管理規(guī)劃大綱及實施細則(P43)

記憶口訣編制依據(jù)

項目文件、相關(guān)法律法規(guī)和標準：類似項目箜地資料；實施條件調(diào)

文件、經(jīng)驗和條件查資彳

需求、目標、條件、明確項目需求和項目管理范圍;確定項目管理目標;分析項目實施全

組織、措施、計劃、任，進行項目工作結(jié)構(gòu)分解；確定項目管理組織模式、組織結(jié)構(gòu)和職

審批責分工；規(guī)定項目管理措施;編制項目資源社延報送審批

1Z201070施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法

1.施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容(P44~45)

分類內(nèi)容編制對象

工程概況、及生施工部署、施工總進度計劃、總體

施工組織單位工程群體、特大型

施工準備與生屋資源配置計劃、主要施工方法、施

總設(shè)計項目

工總平面布置

單位工程

工程概況、施工部署、施工進度計劃、施工準備與

施工組織單位(子單位)工程

資源配置計劃、主要施工方案、施工現(xiàn)場平面圖

設(shè)計

工程概況、施工安排、施工進度計劃、施工準備與分部(分項)工程或?qū)?/p>

施工方案

資源配置計劃、施工方法及工藝要求項工程

【技巧】方案無部署：方案無平面；單位有方案；總計要有總；方案有工藝2.

施工組織設(shè)計的審批(P47)

分類審批人

施工組織總設(shè)計總承包單位技術(shù)負責人

單位工程施工組織設(shè)計施工單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員

施工方案項目技術(shù)負責人

重難點的分部分項、專項施工單位組織專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準

［技巧］總找總，單找單，方案找項目

3.施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負責人主持編寫。(P47)

4.對達到一定規(guī)模的危險性較大的分部(分項)工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)

果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。(P47)

5.深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案,施工單位還應(yīng)當組織專家進行

論證、審查。(高地深)(P47)

6.由專業(yè)承包單位施工的分部(分項)工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨?，?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)責

冬或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批；有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項目技術(shù)負責&

核準備案。(P47)

7.施工組織設(shè)計應(yīng)及時進行修改或補充的情況：(P48)

(1)工程設(shè)計有重大修改;(2)有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止：(3)主

要施工方法有重大調(diào)整;(4)主要施工資源配置有重大調(diào)整；(5)施工環(huán)境有重大改變。

1Z201080建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制

1.項目目標動態(tài)控制的工作程序：(P49)

(1)第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：

將項目的目標進行分解,以確定用于目標控制的計劃值。

(2)第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：

①收集項目目標的實際值,如實際投資，實際進度等；

②定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較

③彘項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。

(3)第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。2.

糾偏措施(P49-50)

組織措施調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織、管理班子人員

管理措施合同措施、管理方法和手段、強化/施工管理

經(jīng)濟措施加快工程施工進度所需資金

技術(shù)措施調(diào)整設(shè)計、改變施工方法、施工機具

3.項目目標動態(tài)控制的核心是在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值

的比較,當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。(P50)

1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責任

1.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理)，是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目

施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。(P52)2.

承包人需要更換項目經(jīng)理的，應(yīng)提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人.并征得發(fā)包人書面同意。

(P53)

3.在國際上，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位。(P53)

4.項目管理目標責任書應(yīng)在項目實施之前，由組織法定代表人或其授權(quán)人與項目管理機構(gòu)

負責人協(xié)商制定。(P55)

5.項目管理機構(gòu)負責人的權(quán)限(P56)

(7)參與選擇并直接管理具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人

兩選

(8)參與選擇大宗資源的供應(yīng)單位

(2)參與組建項目管理機構(gòu)

兩組

(3)參與組織對項目各階段的重大決策

一簽訂(1)參與項目招標、投標和合同簽訂

(5)決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資源使用

三授(9)在授權(quán)范圍內(nèi)與項目相關(guān)方進行直接溝通

(10)法定代表人和組織授予的其他權(quán)利

一定(6)在組織制度的框架下制定項目管理機構(gòu)管理制度

一主持(4)主持項目管理機構(gòu)工作

對外：兩選兩組一簽訂

口訣1

對內(nèi)：三授一定一主持

口訣2五參與一主持一決定

6.溝通主體在溝通過程中處于圭星地位。(P57)

溝通的五要素溝通的能力溝通障礙溝通障礙的表現(xiàn)形式

溝通主體表達能力發(fā)送者障礙

組織的溝通障礙

溝通客體爭辯能力接受者的障礙

溝通介體傾聽能力

溝通環(huán)境設(shè)計能力溝通渠道的障礙個人的溝通障礙

溝通渠道

7.施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)(P61)

?企業(yè)自有職工、勞務(wù)分包企業(yè)用工、施工企業(yè)直接屜傭的短

用工的分類

期用工(臨時工)

?按規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工

?自用工之日起訂立書面勞動合同,一式三份

用工管理?不允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂合同的勞動者

?建筑施工企業(yè)在當?shù)亟ㄖ髽I(yè)信息管理系統(tǒng)中如實填報勞務(wù)

檔案中的有關(guān)情況(變更乙工作日內(nèi)處理)

?至少每月支付一次工資,不得低于當?shù)刈畹蜆藴?，每季度?/p>

工資支付結(jié)清，發(fā)放給本人

?延期支付工資，不得超過30日

1Z201100建設(shè)工程項目的風險和風險管理的工作流程

1.工程建設(shè)風險事件按照不同風險程度劃分四個等級（P63）（19年教材修訂）

風險等級后果

一級最高災(zāi)難性并造成惡劣社會影響和政治影響

二級較高嚴重可能在較大范圍內(nèi)造成破壞或人員傷亡

一般一般對工程建設(shè)可能造成破壞的范圍較少

一四個較低可以忽略對工程本身以及人員等不會造成較大損失

2.風險等級矩陣表（P62）（19年教材修訂）

損失等級

風險等級

1234

1

概X*

率2

等X

級3X

4X

【記憶】（1）畫對角線；（2）平均值取整數(shù)，小數(shù)點舍去。

3.建設(shè)工程項目的風險類型（P63）

組織結(jié)構(gòu)模式;工作流程組織;任務(wù)分工和管理職能分工;各方人員構(gòu)

組織風險

成、資歷、經(jīng)臉和能力

宏觀和微觀經(jīng)濟情況;資金供應(yīng)條件;合同風險；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施

經(jīng)濟與管的可用性及菽量；事袤瓦范措施和計劃;人身安全控制計劃和信息安

理風險

全控制計劃

工程環(huán)境

自然災(zāi)害；巖土和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災(zāi)和爆炸的因素

風險

技術(shù)風險勘測資料和文件；設(shè)計文件；施工方案：工程物資；工程機械等

4.項目管理風險的工作流程（P64）（19年教材修訂）

流程內(nèi)容

風險識別①收集信息；②確定風險因素；③編制項目風險識別報告

1

風險評估①分析風險因素發(fā)生概率;②分析風險損失量;③確定各種風險的風險

量和風險等級

風險應(yīng)對風險對策包括：規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合；其中投保是風險轉(zhuǎn)

移措施

風險監(jiān)控預(yù)測風險，進行監(jiān)控并提出預(yù)警

1Z201110建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法

1.我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。（P65）

2.工程監(jiān)理單位應(yīng)當選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。

未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不

得進行下一道工序的施工。

未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字,建設(shè)單位不撥付工程款,不進行竣工驗收。（P65）

3.監(jiān)理規(guī)劃和實施細則的編制、審批（P68?69）

編制、批準編制時間

總監(jiān)理工程師主持,專業(yè)監(jiān)理參加編制；簽訂委托監(jiān)理合同或收到設(shè)計文件

監(jiān)理規(guī)劃

由監(jiān)理單位技術(shù)負責人審批開始編制

監(jiān)理實施

監(jiān)理機構(gòu)編制;總監(jiān)理工程師審批工程施工前編制完成

細則

4.監(jiān)理規(guī)劃和實施細則的編制依據(jù)、內(nèi)容(P69)

編制依據(jù)內(nèi)容

(1)工程概況；

(1)法律法規(guī)及項目審批文件：(2)監(jiān)理工作范圍、內(nèi)容、目標、依據(jù)、程序、

監(jiān)理

(2)標準、設(shè)計文件和技術(shù)資料；制度、工作方法及措施；

規(guī)劃

(3)監(jiān)理大綱、合同文件(3)監(jiān)理機構(gòu)組織形式、人員配備、崗位職責；

(4)監(jiān)理設(shè)施

監(jiān)理(1)已批準的監(jiān)理規(guī)劃；(1)專業(yè)工程特點；

實施(2)標準、設(shè)計文件和技術(shù)資料；(2)監(jiān)理工作流程、控制要點及目標值、方法

細則(3)施工組織設(shè)計和措施

1Z202000建設(shè)工程項目成本管理

1Z202010成本管理的任務(wù)、程序和措施

1.成本管理的任務(wù)包括：成本計劃編制：成本控制；成本核算；成本分析：成本考核。(P71)

2.建設(shè)工程項目施工彝控制應(yīng)貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程，它

是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。(P72)

3.工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)部門進行核算分析，其旦

的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。(P72)

4.成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。(P72)

5.成本管理的程序：(1)掌握生產(chǎn)要素的價格信息。(2)確定項目合同價。(3)編制成本計

劃；確定成本實施目標。(4)進行成本控制。(5)進行項目過程成本分析。(6)進行項目過

程成本考核。(7)編制項目成本報告。(8)項目成本管理資料歸檔。(P73)

6.成本管理的措施(P73-74)

(1)組織方面采取的措施。如：實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織

組織機構(gòu)和人員。

措施(2)編制施工成本控制工作計劃、確定合理詳細的工作流程。如：加強施工定額

管理和施工任務(wù)管理單，控制活勞動和物化勞動的消耗。其他措施的前提和保障

確定最佳的施工方案；確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案等。

技術(shù)

運用技術(shù)措施進行糾偏的關(guān)鍵：(1)要能提出多個不同的技術(shù)方案。(2)要對不

措施

同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，以選擇最佳方案

經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。如：對施工成本管理目標進行風險

經(jīng)濟

分析,并制定防范性對策；對各種支出，應(yīng)認真做好資金的使用計劃，并在施工

措施

中嚴格控制各項開支等。(資金)

(1)選用合適的合同結(jié)構(gòu)。

合同

(2)在合同的條款中應(yīng)仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的史

措施

魚遒(合同結(jié)構(gòu)、合同條款、索賠、降低風險，風險對策)

1Z202020成本計劃

1.施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標成本。(P75)

2.按發(fā)揮的作用不同劃分成本計劃(P75-76)

類型概念

競爭性施工項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃

選派項目經(jīng)理階段的變算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標。

指導(dǎo)性

以合同價為依據(jù)，按照企業(yè)預(yù)算定額標準制定的設(shè)計預(yù)算成本計劃

項目施工準備階段的施工預(yù)算成本計劃，以項目實施方案為依據(jù)，

實施性

采用企業(yè)的施工定額通過施工預(yù)算的編制而形成

3.施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的區(qū)分

比較對象

施工圖預(yù)算施工預(yù)算

比較項目

編制的依據(jù)預(yù)算定額施工定額（更細）

同時適用于發(fā)包是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件,與

適用的范圍

人、承包人發(fā)包人無直接關(guān)系

是投標報價的主要是承包人組織生產(chǎn)、編制施工計劃等的

發(fā)揮的作用

依據(jù)依據(jù)

方法：實物對比法（消耗量）、金額對比法（費用）

兩算對比

消耗量：施工圖預(yù)算多

4.施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機具使用費和企業(yè)管理費。（P79）

5.按照成本構(gòu)成要素劃分,建筑安裝工程費由人工費、材料（包含工程設(shè)備）費、施工機

具使用費、企業(yè)管理費、利潤、規(guī)費和增值稅組成。其中人工費、材料費、施工機具使用

費、企業(yè)管理費和利潤包含在分部分項工程費、措施項目費、其他項目費中。（P79）

6.編制成本支出計劃時，要在項目總體層面上考慮總的預(yù)備物,也要在主要的分項工程中

安排適當?shù)牟豢深A(yù)見費。（P81）

7.時間-成本累積曲線的繪制步驟（會利用曲線計算）（P82）

（1）確定工程項目進度計劃，編制進度計劃的橫道圖；

（2）根據(jù)每單位時間內(nèi)完成的實物工程量或投入的人力、物力和財力，計算單位時間（月

或旬）的成本，在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按時間編制成本支出計劃：（繪制直方圖）

（3）計算計劃累計支出的成本額。

（4）繪制S形曲線。

【總結(jié)】先進度、后成本（單位、累計）、繪圖

1Z202030成本控制

1.成本控制的依據(jù)：（P85）

（1）合同文件；（2）成本計劃；（3）進度報告；（4）工程變更與索賠資料：（5）各種資源

的市場信息。

2.成本控制的程序（P86）

①建立成本管理體系的評審組織和評審程序；

管理行為控制的程序：②建立成本管理體系itn的評審組織和評審程序：

對成本全過程控制的基礎(chǔ)③目標考核，定期檢查；（每個崗位目標）

④制定對策，糾正偏差

①確定成本管理分層次目標;

②采集成本數(shù)據(jù)，監(jiān)測成本形成過程；

指標控制的程序：

成本進行過程控制的重點③找出偏差，分析原因；

④制定對第、糾正偏差；

⑤調(diào)整改進成本管理方法

用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。兩者相互獨立又相互聯(lián)系,相互補充

相互制約。

3.成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評審和認證。(P86)

4.人工費、材料費的控制實行“量價分離”的方法。(P88-89)

5.贏得值(掙值)法

計算公式

已完工作預(yù)算費用(BCWP)=已完成工作量義預(yù)算單價

三個基

計劃工作預(yù)算費用(BCWS)=計劃工作量X預(yù)算單價

本參數(shù)

已完工作實際費用(ACWP)=已完成工作量X實際單價

內(nèi)容備注

費用偏差(CV)=已完工作預(yù)算費用-已完工作實際費

用=已完工程量X(預(yù)算單價一實際單價)

1CV為負值時，即表示項目運行超出預(yù)算值

2CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有

四個評絕對偏差，僅適合于對

超出預(yù)算費用(CBA)

價指標同一項目作偏差分析

進度偏差(SV)=已完工作預(yù)算費用-計劃工作預(yù)算費

用=(已完工程量一計劃工程量)X預(yù)算單價

1SV為負值時，表示進度延誤

2SV為正值時，表示進度提前XSBB)_

費用績效指數(shù)(CPI)=已完工作預(yù)算費用(BCWP)/

已完工作實際費用(ACWP)

1.CPI小于1時，表示超支

相對偏差，可適用于同

四個砰i.UHI大丁1盯，衣不干文一顓§和不同項口之

價指標進度績效指數(shù)(SPI)=已完工作預(yù)算費用(BCWP)/

間的偏差分析

計劃工作預(yù)算費用(BCWS)

1SPI小于1時，表示進度延誤

2SPI大于1時，表示進度提前

【總結(jié)】偏差＞0,比值＞1,節(jié)約資金、工期提前，有利。6.

偏差分析的表達方法

特點

橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點,它能夠準確表達出費用的絕對

橫道

偏差，而且能一眼感受到偏差的嚴重性。

圖法

但這種方法反映的信息量少,一般在項目的較高管理層應(yīng)用

表格法是進行偏差分析量賞用的--種方法。其優(yōu)點如下：

(1)靈活、適用性強；

表格

(2)信息量大；

法

(3)表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約大量數(shù)據(jù)處理所需的人力，并可

大大提高速度

可用已完工作預(yù)算費用(BCWP)、計劃工作預(yù)算費用(BCWS)、已完工作實際

螞費用(ACWP)三個參數(shù)分別繪制出三條曲線

2圖中符號的含義：

(1)BAC一項目完工預(yù)算(編計劃時預(yù)計完工費用)

（2）EAC-預(yù)測的項目完工估算（執(zhí)行中預(yù)測）

（3）ACV一嬴項目完工時的費用曾差

1Z202040成本核算

1.成本核算的原則，三同步：形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、成本歸集。即形象進度表達的工程量、

統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量均應(yīng)是相同的數(shù)值。

2.成本核算的方法

表格核算法會計核算