大咨詢之XX卷煙ER項目-供應鏈設計方案

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長沙卷煙廠業(yè)務流程重組與ERP實施項目集團管理模式與

長煙供應鏈設計報告漢普長煙顧問組二00

一年五月 長沙H

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ng3內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計H

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4內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計H

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5項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應鏈之間的競爭長煙廠供應鏈設計已迫在眉睫H

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6內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計H

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7內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計H

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ng集團管理模式分析模型研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核

心

競

爭

力評估篩選決策層運

營

層實施原

則共享資源/協(xié)同效應組投合資反運饋營監(jiān)績控效進入遠景目標集團戰(zhàn)略退出①H

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8②②進入閾值③退出閾值③④風險管

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9白沙集團現(xiàn)狀問題集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞集團管理模式不規(guī)范H

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10集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識集團發(fā)展的指導思想與原則不明沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略集團內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用H

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11行業(yè)進入的選擇論證不足行業(yè)選擇缺乏評估機制“六大產(chǎn)業(yè)”格”局并非“六“大支柱產(chǎn)業(yè)””歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路“障””行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞H

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ng基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風險過于集中沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式H

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13集團管理模式不夠規(guī)范母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關系不清晰集團的法人治理結(jié)構(gòu)不健全集團資源共享機制尚未形成高素質(zhì)的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一H

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14內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計白沙集團管理的指導思想H

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ng集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當”的集分權(quán)規(guī)則強化風險意識，建立風險防范體系完善高層管理人員考核激勵體制積極引進和開發(fā)集團型的管理人才整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化H

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ng以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標加速拓展

核心業(yè)務，優(yōu)化現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè)H

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16時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團H

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17以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略“非相關多元化”的主體思路“煙草更強，藥業(yè)更大”的”發(fā)展方向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升H

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18白沙集團組織結(jié)構(gòu)設計原則建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層建立“集團總裁制”的決策體制建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的授權(quán)管理建立“責任中心”考核機制實現(xiàn)集團的資源共享、建立風險防范體系H

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ng白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關系核心層緊密層半緊密層協(xié)作層H

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19協(xié)作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）關聯(lián)公司（白沙集團持股20%--50%的參股公司子公司（白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司）白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）H

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ng白沙集團的組織架構(gòu)集團總裁集團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門H

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21白沙集團決策管理體系決策委員會是集團的決策層決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團總部職能管理機構(gòu)是集團的管理層集團總部下設投資管理部、技術中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團成員企業(yè)是集團的運營層實行管理中心下移、業(yè)務與管理融為一體的流水線管理H

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ng白沙集團總裁制的領導體制方案一：分業(yè)務管理的集團領導體制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四H

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ng方案二：分職能管理的集團領導體制白沙集團總裁制的領導體制總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁H

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23職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團管理集分權(quán)原則H

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ng堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的集分權(quán)原則：統(tǒng)一制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務部門控制核心企業(yè)的“一把手”及關鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)進行財務預算控制，日常財務管理和財務核算由各企業(yè)獨立運作對企業(yè)實行關鍵業(yè)績指標控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成H

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25對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金對效益很差的企業(yè)，集團公司部分承擔派出高層管理人員的獎勵費用以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤建立集團內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機制，使干部下得去、上得來白沙集團股權(quán)多元化建議H

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ng對核心企業(yè)的核心業(yè)務進行控股，其他非核心業(yè)務重點放在整體規(guī)模的迅速擴張上對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與對于準備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員H

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27白沙集團資源共享機制共享人力資源共享營銷企劃、公關資源共享銷售網(wǎng)絡資源共享研究開發(fā)資源共享采購資源共享資本資源H

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ng白沙集團風險防范機制風

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28險風險監(jiān)控風險化解內(nèi)外部風險專家評估機構(gòu)防

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29內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計H

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30白沙集團持續(xù)發(fā)展建議白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程”8項課題研究6種能力評估3項重點建設H

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318項課題研究1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關系研究4、集團法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團母子公司及子公司之間關系研究6、集團監(jiān)控體系研究7、集團戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團可持續(xù)發(fā)展研究H

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326種能力評估1、創(chuàng)新能力評估2、學習能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團風險防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估H

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333項重點建設1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機構(gòu)搞活：機構(gòu)順應企業(yè)發(fā)展而進行相應的變革。H

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ng白沙集團持續(xù)發(fā)展模式圖白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務核心組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團目標競爭力H

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35內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計H

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36內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計H

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ng長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型供應商需求源原輔料供應商供應商的供應商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務流資金流H

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37競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應鏈之間的競爭；從供應商的供應商到客戶的客戶都是長煙供應鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。H

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ng長煙供應鏈建設的幾個階段階段1：基礎建設采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應鏈集成階段4：外部供應鏈集成階段5：供應鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷銷售銷售制造管理分銷內(nèi)部供應鏈供應商物料管理物料管理供應鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理H

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38長煙供應鏈環(huán)節(jié)集成的技術要求H

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ng供應鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應于局部的信息系統(tǒng)應用；階段3，對應于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應用；階段4，對應于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應商和分銷伙伴的IT建設也提出了要求；階段5，要求社會化IT應用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。H

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ng長煙供應鏈現(xiàn)狀分析供應商用戶煙草公司生產(chǎn)采購原輔料庫存科研設計國內(nèi)外市場內(nèi)部供應鏈成品庫存銷售信H

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40息流H

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41長煙內(nèi)部供應鏈分析問題：銷售計劃變動與生產(chǎn)、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應采購。H

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42長煙內(nèi)部供應鏈分析改進建議：加強銷售信息的收集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機器轉(zhuǎn)換的時間和費用，給采購留出

足夠的提前期。合理設計和構(gòu)建生產(chǎn)線，進一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應性。建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。H

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43內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計長煙外部供應鏈的改進方向H

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ng長煙實現(xiàn)供應鏈管理的關鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應商和用戶的集成，形成一個集成化供應網(wǎng)絡，而與主要供應商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系是供應鏈管理中關鍵的關鍵。合作伙伴關系的成功建立有賴于以下幾點：自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持雙方的正式承諾和對雙方利益的界定建立與供應商打交道的內(nèi)部的跨職能團隊和聯(lián)合型團隊合作關系的轉(zhuǎn)變流程非常明確識別合作關鍵要素，并在適當?shù)臅r候采取糾正措施的機制把不斷加強的原則賦予實施并說明好處，作為持續(xù)改進的一部分共同具有與雙方合作內(nèi)容相應的信息技術手段有統(tǒng)一的管理和技術的標準便于供應鏈的連接長煙的特殊行業(yè)背景對供應鏈設計的影響H

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ng煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應鏈的全程都有著極大影響從產(chǎn)品年銷量指標的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國

家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸?shù)目刂?，決定了其供

應鏈的設計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運用用的設計原則和具體做法，在長煙無法運用，尤其反映在專賣原

輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。H

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46內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計H

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47外部供應鏈的上游設計問題：經(jīng)過分析，長煙外部供應鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強調(diào)對生 產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關 不能完全控制，從而影響實際的采購價格。采購職能過于分散。供應商的資格評審缺乏權(quán)威性。與供應商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導地位，積 極推動雙方合作的深化。H

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48外部供應鏈的上游設計改進建議:采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎上進入煙葉市場領域。戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應充分利用供應鏈管理

策略，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。對“縱向一體化”進行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。H

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49長煙與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的步驟內(nèi)部承諾和團隊組建合作伙伴選擇供應商承諾和聯(lián)合團隊的組建行動實施和過程回顧H

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ng合作伙伴評價、選擇步驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標準制定合作伙伴評價標準成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應鏈合作關系工具方法反饋反

饋比較新舊伙伴修改評價標準H

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51合作伙伴的選擇原則供應商必須具備以下基本條件：有與長煙形成長期合作關系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，領先的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)能力，能夠不斷地提升自身技術和管理水平，提供優(yōu)于市場性能價格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務。長煙內(nèi)部非核心業(yè)務部門也可以視同核心業(yè)務的供應商，與外部供應商一并作為核心業(yè)務合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務或產(chǎn)品遠不如外部供應商，應選擇產(chǎn)品外購或服務外包，并將有關部門淘汰，保證長煙供應鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質(zhì)、高效。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系與招標的關系H

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52招標與戰(zhàn)略伙伴關系之間的互動可以在以下供應鏈合作伙伴間的三種關系中得到體現(xiàn)：開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標， 在供應