以KPI為基石的績效管理

以KPI為基石的績效管理主講：吳艷仙5ixue(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)導(dǎo)言任何一個(gè)勝利的企業(yè)都必需具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎勵(lì)優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的管理程度邁進(jìn)的重要一步。績效文化績效改良體系績效考核體系潛能評價(jià)體系績效管理循環(huán)體系職業(yè)化行為評價(jià)體系以績效為中心的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)一、績效管理與績效考核人力資源理念的演化過程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關(guān)注于資源的管理(個(gè)人績效是主要的關(guān)注對象)開場具備了技術(shù)含量—規(guī)范的作業(yè)流程與開展目光—但缺乏衡量規(guī)范管理部門、權(quán)益部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系——個(gè)人與組織績效并重開場具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術(shù)含量高——動機(jī)與素質(zhì)的管理具有本人的產(chǎn)品與價(jià)值產(chǎn)出，關(guān)注本身的運(yùn)營績效和內(nèi)部客戶的需求運(yùn)營部門傾向于根底任務(wù)傾向于更大價(jià)值與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源運(yùn)營與開發(fā)特征過程如何才干讓員工盡力任務(wù)

同時(shí)又能讓其達(dá)成最正確業(yè)績選擇適宜〔有潛力〕的人來做這項(xiàng)任務(wù)向員工說清楚他期望他們在任務(wù)上的表現(xiàn)是什么訓(xùn)練員工必需具備的知識、技藝、態(tài)度評價(jià)員工的績效，并讓其知道評價(jià)的結(jié)果與對他們的期望協(xié)助員工改良績效好的表現(xiàn)要獎勵(lì)目的結(jié)果績效考核戰(zhàn)略〔方法〕方案執(zhí)行面談改善培訓(xùn)〔導(dǎo)向〕過程控制績效管理集團(tuán)戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略分解與SWOT分析集團(tuán)目確實(shí)定集團(tuán)策略目標(biāo)分解部門目的確定二級KPI確定行為目的部門目的分解個(gè)人目確實(shí)定績效評價(jià)與反響個(gè)人績效循環(huán)績效管理根本框架個(gè)人考核目確實(shí)定績效輔導(dǎo)過程實(shí)施行動計(jì)劃之要素根據(jù)各單位的實(shí)際情況，將計(jì)劃目標(biāo)層層分解，落實(shí)到個(gè)人每個(gè)員工都有確實(shí)的指標(biāo)、行動計(jì)劃去完成各單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對屬下員工制定指標(biāo)計(jì)劃之監(jiān)控如有發(fā)現(xiàn)員工指標(biāo)遠(yuǎn)低於計(jì)劃目標(biāo)，負(fù)責(zé)人必須針對問題，了解情況并及時(shí)解決問題(如每日跟進(jìn)式輔導(dǎo))定時(shí)對工作進(jìn)展、計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行檢討，討論實(shí)施中普遍存在之問題針對問題，提出可能解決問題的方法，及修訂計(jì)劃總結(jié)計(jì)劃實(shí)施過程中之經(jīng)驗(yàn)將計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人隨時(shí)監(jiān)控檢討進(jìn)展情況、修訂計(jì)劃反饋總結(jié)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)將計(jì)劃目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，而且隨時(shí)監(jiān)控檢討的實(shí)施過程是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)必不可缺的因素。檢討記錄計(jì)劃決策分析KPI

指標(biāo)績效管理與活動管理工具的引入改善KPI指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解并制定各步驟的實(shí)施時(shí)間表

改善KPI指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定表工作計(jì)劃表時(shí)間分配表

實(shí)施過程記錄

工作周志時(shí)間分配記錄表

實(shí)施后果及其分析

目杯達(dá)成差距表統(tǒng)計(jì)分析表活動檢查表

活動管理工具的引入檢討記錄計(jì)劃決策分析KPI

指標(biāo)活動管理KPI指標(biāo)分析、決策過程任務(wù)完成任務(wù)未完成績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理績效考核一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效管理側(cè)重于判斷和評估伴隨著管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評價(jià)績效管理定義經(jīng)過績效規(guī)范設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效面談等，改善員工的任務(wù)表現(xiàn)，以到達(dá)企業(yè)的運(yùn)營目的，同時(shí)亦有助于提高員工的稱心程度，及指引員工未來的開展。績效管理的意義績效管理的目的在于培育與鼓勵(lì)，其不僅在于考核部屬，而是透過一種系統(tǒng)的方式以獲得、記錄與分析員工在過去一段時(shí)間中任務(wù)上的表現(xiàn)，以及任務(wù)進(jìn)度情況，藉由評價(jià)與回饋來提升部屬任務(wù)表現(xiàn)，并進(jìn)而開掘部屬未來開展的潛力，以協(xié)助部屬未來開展的潛力，以協(xié)助部屬開辟更廣大的生涯開展空間，也期望經(jīng)此方式，把企業(yè)運(yùn)營的更好?？冃гu價(jià)定義用系統(tǒng)的原理、方法，丈量、評定員工在職務(wù)上的任務(wù)行為和任務(wù)表現(xiàn)，其結(jié)果主要用于任務(wù)反響、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和任務(wù)改良?？冃У亩x所謂“績效〞是指在過去一段時(shí)間中的表現(xiàn)，也是一種任務(wù)的成果及對企業(yè)的奉獻(xiàn)。一個(gè)人績效的好壞，正顯示其在該職務(wù)上對企業(yè)的價(jià)值高低。員工績效——員工的績效部門績效——經(jīng)理人員的績效公司績效——決策層的績效績效管理的功能1、論功行賞—獎懲與高薪根據(jù)2、績效改善—任務(wù)成果檢討與輔導(dǎo)改善3、意見溝通—提供相互溝通、回饋與建議的時(shí)機(jī)4、前程規(guī)劃—員工潛能與開展評價(jià)5、人力開展—派職升遷與培訓(xùn)需求6、鼓勵(lì)士氣—發(fā)明提升士氣的時(shí)機(jī)績效管理與PDCA管理循環(huán)PLAN：目的方案與方法方案DO：教育訓(xùn)練與作業(yè)實(shí)施CHECK：過程檢核與結(jié)果檢核ACTION：改善與行為績效管理與傳統(tǒng)考核之比較比較工程傳統(tǒng)考核績效管理目的獎懲績效改善重點(diǎn)過去表現(xiàn)未來表現(xiàn)考量點(diǎn)整體結(jié)果細(xì)節(jié)過程結(jié)果選拔干才培育干才對象以人為主以事為主主管角色審問長教練行為差別控制監(jiān)視咨詢協(xié)助執(zhí)行方式回想與記錄立刻回饋部屬反響被動抵抗自動協(xié)作高層管理者在績效管理的主要責(zé)任：明確使命追求；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略勝利關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評價(jià)規(guī)范；組織制定企業(yè)年度運(yùn)營管理戰(zhàn)略目的，提供資源和政策支持；組織制定企業(yè)一級的KPI體系；定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級KPI變動情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織評價(jià)；定期召開運(yùn)營檢討會，對階段性運(yùn)營管理情況進(jìn)展檢討，制定對策；目的分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核目的的權(quán)重；部門簽署業(yè)績合同和目的責(zé)任書；組織開展中高層管理人員的中期述職。制定年度運(yùn)營方針、目的制定企業(yè)年度方案主持企業(yè)年度方案會議主持運(yùn)營檢討會，確定改良方案與部署改良展動明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目的指點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)運(yùn)營個(gè)年目的與方案績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和鼓勵(lì)績效考核依托績效報(bào)告，關(guān)注績效變動情況，動態(tài)協(xié)調(diào)任務(wù)關(guān)系及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持主持運(yùn)營檢討會和中期述職會，評價(jià)與考核中高層的業(yè)績、明確結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門簽署業(yè)績合同明確考核結(jié)果與浮開工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉晉級數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理者在績效管理中的責(zé)任中層管理者在績效管理中的責(zé)任根據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及季度的戰(zhàn)略目的和運(yùn)營管理重點(diǎn)；設(shè)計(jì)部門二級KPI，從部門職責(zé)呼應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系；根據(jù)審核經(jīng)過二級KPI與企業(yè)簽署業(yè)績合同和目的責(zé)任書；中層管理者在績效管理中的責(zé)任部門績效執(zhí)行方案的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；參與企業(yè)中層中期述職；組織部門績效考核；與下屬溝通確定績效改良目的與方案。不同職能部門在績效管理中的責(zé)任定位戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營管理目的與方案考核結(jié)果用于分配和鼓勵(lì)績效監(jiān)控績效考核人力資源部門分管企業(yè)戰(zhàn)略開展部門分管企業(yè)管理及財(cái)務(wù)部門分管二、關(guān)鍵業(yè)績目的〔KPI〕管理體系建立以關(guān)鍵業(yè)績目的為基石之績效管理系統(tǒng)1、KPI定義及作用KPI的定義企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績目的〔KPI-KeyperformanceIndicaiton)是經(jīng)過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可動作的目的的工具，是企業(yè)目的、績效管理系統(tǒng)的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的。建立明確的真實(shí)可行的KPI體系是做目的、績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績目的之作用與流程關(guān)鍵業(yè)績目的管理系統(tǒng)之精神在于建立有效的管理機(jī)制以不斷有機(jī)地推進(jìn)企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵業(yè)績目的之作用1、對崗位職責(zé)的考核2、對預(yù)定目的的考核3、對任務(wù)的導(dǎo)向作用4、關(guān)鍵業(yè)績目的可以為企業(yè)管理層提供一個(gè)良好、有力，且有針對性之管理工具。透過定期對關(guān)鍵業(yè)績目的之反響，管理層能及時(shí)掌握企業(yè)之業(yè)績情況，并經(jīng)過分析、有效地采取措施、處理存在之問題以不斷提高業(yè)績。5、關(guān)鍵業(yè)績目的同時(shí)也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良性競爭之機(jī)制，經(jīng)過對同業(yè)間關(guān)鍵業(yè)績目的透明、客觀之評價(jià)，及獎勵(lì)激發(fā)各同業(yè)之潛能，使整個(gè)團(tuán)體不斷有機(jī)地提高。關(guān)鍵業(yè)績目的兩個(gè)支柱是相輔相成的，目的管理機(jī)制中之目的設(shè)定、方案實(shí)施、目的分析及行動方案制定都需求公平、透明的考核，鼓勵(lì)制度來做軸心，使之能不停地順利運(yùn)轉(zhuǎn)引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績目的為基石之管控方法流程經(jīng)過對目的實(shí)現(xiàn)情況和差距根源之分析，設(shè)定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實(shí)之目的〔KPI〕設(shè)定目的考核獎勵(lì)制度實(shí)施行動方案分析目的制定行動改善方案按照方案采取行動，不斷對行動的實(shí)施進(jìn)展監(jiān)控，必要時(shí)修訂方案建立公平、透明之考核制度、每月對各機(jī)構(gòu)業(yè)績目的進(jìn)展評分、排名根據(jù)評分累計(jì)結(jié)果，定期對各部門進(jìn)展公平考核定期對關(guān)鍵業(yè)績目的結(jié)果進(jìn)展監(jiān)控、分析比較關(guān)鍵業(yè)績目的變化趨勢，分析找出產(chǎn)生目的變化之根據(jù)經(jīng)過對目的變化分析，對癥下藥制定確定可行、有效之行動方案績效管理的根底公司戰(zhàn)略目的員工關(guān)鍵績效目的目的管理這是一種程序或過程，它使得組織中的上下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總體目的，并由此決議上、下級的責(zé)任和分目的任務(wù)分析運(yùn)用系統(tǒng)性的方法搜集有關(guān)任務(wù)的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的任務(wù)目的、職責(zé)和義務(wù)、權(quán)限，任務(wù)中與他人的聯(lián)絡(luò)、對任職者的根本要求戰(zhàn)略目的體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原那么：逐頂向下、逐漸求精，相互獨(dú)立、力求完好要到達(dá)企業(yè)的長期目的，我們應(yīng)該制定一套目的體系指引我們的日常任務(wù)按時(shí)間分解長期目的按空間分解長期目的按要素分解長期目的2002年我們應(yīng)該到達(dá)什么目的？2003年我們應(yīng)該到達(dá)什么目的？2004年我們應(yīng)該到達(dá)什么目的？人力資源部的目的是什么？營銷總部的目的是什么？質(zhì)管部的目的是什么？消費(fèi)部的目的是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織構(gòu)造？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完好性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目的體系的勝利原那么：系統(tǒng)、完好、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目的管理體系公司目的各部門目的運(yùn)營運(yùn)作單位目的〔職能部門下各單位〕目的管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目的分解法信息反響目的修正個(gè)人目的績效管理方針目的展開董事會總經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理經(jīng)理執(zhí)行目的2、KPI體系的建立方法KPI體系建立方法一：

職責(zé)分析法職責(zé)顧客需求目的庫KPI崗位職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)招聘崗位職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)例出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金采購部職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)(一)建立公司購買工作制度，培育購買專業(yè)人才隊(duì)伍5%（二）索取采購相關(guān)資料，制定材料發(fā)注計(jì)劃10%（三）材料采購單的發(fā)行、變更管理及注殘確認(rèn)20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進(jìn)材料輸送20%（五）準(zhǔn)確把握部品進(jìn)度，及時(shí)傳遞途中信息15%（六）主導(dǎo)材料品確認(rèn)工作5%（七）協(xié)助處理來料數(shù)量、品質(zhì)等導(dǎo)常問題5%（八）收集供應(yīng)商資料，組織供應(yīng)商評審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫，及時(shí)處理不動部材10%（十）開展成本分析，努力降低材料采購價(jià)格5%KPI體系建立方法二：平衡記分卡法客戶實(shí)現(xiàn)才干保證財(cái)務(wù)勝利財(cái)務(wù)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在財(cái)務(wù)上到達(dá)什么樣的規(guī)范客戶為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在客戶實(shí)現(xiàn)上到達(dá)什么樣的規(guī)范以最終實(shí)現(xiàn)作為中心目的的財(cái)務(wù)目的內(nèi)部為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)展什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為中心目的的財(cái)務(wù)目的學(xué)習(xí)與生長為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要如何堅(jiān)持改動和提高的才干以保證以上三個(gè)目的體系的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的體系保證客戶實(shí)現(xiàn)才干的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才干保證財(cái)務(wù)勝利根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系例如指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格流動比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運(yùn)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。。。。。提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負(fù)債率完善適用的產(chǎn)品體系對客戶的價(jià)值表達(dá)按時(shí)交付運(yùn)用品牌管理品牌知名度品牌佳譽(yù)度市場研討提高工程決策準(zhǔn)確率質(zhì)量管理添加工程優(yōu)質(zhì)率銷售管理客戶落單率本錢管理降低工程總本錢工程過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心對房地產(chǎn)事業(yè)部對外接工程內(nèi)部結(jié)算體系財(cái)務(wù)中心預(yù)、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心提高效率及準(zhǔn)確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建立完善的工程支持財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和提高**公司KPI體系縮短資金運(yùn)用周期降低風(fēng)險(xiǎn)添加銷售收入提高利潤率降低資產(chǎn)負(fù)債率本錢管理降低工程總本錢工程過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心內(nèi)部結(jié)算體系財(cái)務(wù)中心預(yù)、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心提高效率及準(zhǔn)確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建立財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和提高財(cái)務(wù)中心在公司KPI體系中的位置縮短資金運(yùn)用周期提高利潤率了解整個(gè)業(yè)務(wù)之運(yùn)作，建立業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造樹根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造樹，找出影響業(yè)務(wù)發(fā)展的各種驅(qū)動因素建立價(jià)值創(chuàng)造樹及相配之業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動因素結(jié)合企業(yè)之組織架構(gòu)和價(jià)值創(chuàng)造樹相配之驅(qū)動因素，初步定義各級相關(guān)之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按組織架構(gòu)而定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)明確每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之定義與各級反復(fù)討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不斷修訂指標(biāo)定義具體各級相關(guān)之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其定義找出影響業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素將驅(qū)動因素按組織結(jié)構(gòu)之層次進(jìn)行安排明確定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)反饋根據(jù)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造樹，找出影響價(jià)值之驅(qū)動因素，然后與組織結(jié)構(gòu)、工作說明書實(shí)際情況相結(jié)合，定義出一套合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。KPI體系建立方法三：價(jià)值發(fā)明樹法選擇關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹第二步：找出具有艱苦影響的關(guān)鍵業(yè)績目的第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績目的價(jià)值體系有艱苦影響的財(cái)務(wù)目的工程個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績目的占最大比例的目的對經(jīng)濟(jì)利潤影響大有很大的改善潛力動搖性較大與最正確做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營銷主管

商用/家用產(chǎn)品營銷主管

產(chǎn)品經(jīng)理

市場營銷總監(jiān)

......總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率本錢費(fèi)用利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率息稅前利潤銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售本錢原料本錢人工本錢周轉(zhuǎn)資產(chǎn)固定資產(chǎn)G集團(tuán)A公司業(yè)務(wù)價(jià)值樹例如……財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的獲得更多的開展時(shí)機(jī)和人才內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略目的客戶戰(zhàn)略目的財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與生長戰(zhàn)略目的收入的增長與收入構(gòu)造的改善完善產(chǎn)質(zhì)量量、促進(jìn)更新?lián)Q代獲得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可人才隊(duì)伍的構(gòu)成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高G集團(tuán)A公司的戰(zhàn)略目的分解例如員工士氣員工技藝員工建議過程管理更低返工率更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期按時(shí)交貨顧客稱心營業(yè)開支應(yīng)收賬款資產(chǎn)匯報(bào)率財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與生長將績效目的組織成一個(gè)因果鏈前行后置學(xué)習(xí)與生長戰(zhàn)略目的人才隊(duì)伍的構(gòu)成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略目的完善產(chǎn)質(zhì)量量，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代客戶戰(zhàn)略目的獲得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的收入的增長與收入構(gòu)造的改善員工流失率、員工稱心度、新技術(shù)受害率新產(chǎn)品銷售比率、研發(fā)銷售比率新客戶銷售額增長率、省外市場銷售比率實(shí)現(xiàn)銷售額、利潤、投資報(bào)答率、本錢利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率員工管理目的內(nèi)部業(yè)務(wù)目的顧客指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)G集團(tuán)A公司一級KPI例如先行滯后企業(yè)財(cái)務(wù)目的企業(yè)戰(zhàn)略目的分解企業(yè)客戶目的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營目的企業(yè)員工管理目的部門財(cái)務(wù)目的部門戰(zhàn)略目的分解部門客戶目的部門內(nèi)部運(yùn)營目的部門員工管理目的企業(yè)戰(zhàn)略目的年度運(yùn)營重點(diǎn)公司一級KPI部門二級KPI部門戰(zhàn)略分解方法四：勝利關(guān)鍵分析法選擇KPI1、用魚骨圖分析客戶效力市場領(lǐng)先組織建立利潤增長優(yōu)秀的分公司某旅游公司分公司勝利關(guān)鍵分析2、KPI要素分解市場領(lǐng)先客戶效力利潤增長組織建立市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶稱心客戶資源管理應(yīng)收賬款費(fèi)用控制純利潤人員紀(jì)律文化3、選擇KPI市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長新客戶數(shù)量市場宣傳的有效性4、匯總成分公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人數(shù)當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率接上表KPI維度KPI要素KPI組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)5、二級KPI的建立義務(wù)完成本錢控制組織建立客戶效力優(yōu)秀的職能部門方案調(diào)度部門勝利關(guān)鍵分析方案調(diào)度部門KPI要素解析例如義務(wù)完成客戶效力…高質(zhì)量速遞減少客戶贊揚(yáng)防止調(diào)配錯(cuò)誤目的1目的2目的3三、詳細(xì)崗位績效目的與

考核規(guī)范確實(shí)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的建立了解業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)按價(jià)值創(chuàng)造樹(valuecreationtree)層層分析，找出價(jià)值之驅(qū)動因素根據(jù)驅(qū)動因素，初步定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與各單位討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之可行性，根據(jù)討論結(jié)果檢討指標(biāo)

定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)籌備關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之制作制作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之績效管理系統(tǒng)與信息、財(cái)務(wù)人員溝通，將制作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之要求、定義具體落實(shí)，以便準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)制定整個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制作流程、及統(tǒng)計(jì)人員的職責(zé)確保關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)之準(zhǔn)確性、可靠性

設(shè)計(jì)各相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之報(bào)表格式

引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為導(dǎo)向之管理概念在各級召開以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為導(dǎo)向之管理籌備會議對相關(guān)人員實(shí)行單獨(dú)輔導(dǎo)，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理會作準(zhǔn)備

管理意識、方法之提高考核指標(biāo)要求目標(biāo)具體策略工作計(jì)劃營業(yè)收入100萬1、提高業(yè)務(wù)員活動率2、加強(qiáng)業(yè)務(wù)道具的配合3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、開展小區(qū)促銷5、1、要求業(yè)務(wù)員每天拜訪目標(biāo)客戶20人2、本月5日前完善業(yè)務(wù)道具的設(shè)計(jì)，并在6日培訓(xùn)道具的使用方法3、每周一下午進(jìn)行半天業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、成立業(yè)務(wù)小組，對目標(biāo)小區(qū)分別進(jìn)行4天設(shè)攤促銷，在下半月內(nèi)完成5、---月目的管理展開表單位：保險(xiǎn)公司營業(yè)處例客戶經(jīng)理季考評表部門:姓名:項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)實(shí)際完成完成率評分KPI業(yè)績指標(biāo)存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務(wù)管理指標(biāo)拜訪計(jì)劃達(dá)成率/拜訪量貸后管理執(zhí)行情況工作報(bào)表質(zhì)量重點(diǎn)產(chǎn)品銷售達(dá)成過程行為表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作主管評價(jià)服務(wù)態(tài)度制度遵守總評語總評分上級復(fù)核:被考評人確定:主管考評:例戰(zhàn)略目的和運(yùn)營重點(diǎn)部門職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)指點(diǎn)人績效目的部門KPI部門擔(dān)任人績效目的一級KPI體系二級KPI體系戰(zhàn)略目的分解〔平衡計(jì)分卡〕中高層管理者的績效目的基層員工績效目的來源？對部門的奉獻(xiàn)職位績效目的對流程的奉獻(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程業(yè)務(wù)管理流程戰(zhàn)略目的和運(yùn)營重點(diǎn)企業(yè)一級KPI部門二級KPI個(gè)人KPI個(gè)人行為目的職業(yè)化行為要求行為規(guī)范任職資歷崗位職責(zé)部門職責(zé)個(gè)人績效目的基層員工績效目的的內(nèi)容成本降低消費(fèi)本錢營銷本錢人力本錢采購本錢配方本錢消費(fèi)經(jīng)理營銷經(jīng)理人力資源部經(jīng)理采購經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理采購費(fèi)用資料本錢……..部門職責(zé)部門義務(wù)職位職責(zé)部門KPI個(gè)人任務(wù)義務(wù)任務(wù)態(tài)度考核目的分解操作類員工考核目的構(gòu)成圖一切操作類員工績效目的均由四個(gè)維度目的組成：任務(wù)質(zhì)量任務(wù)數(shù)量任務(wù)耗費(fèi)〔本錢〕任務(wù)態(tài)度操作類員工的績效目的構(gòu)成轉(zhuǎn)化〔一〕加減分法

〔二〕規(guī)定范圍法定量目的考核規(guī)范設(shè)定例如指標(biāo)考核要素權(quán)重評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每＋－箱則＋－1分。最多加工分。折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.5KG/件為基數(shù),基數(shù)得分13分.每+-0.01KG/件則－＋0.1分,15分封頂,8分保底,折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項(xiàng)-1分/項(xiàng);記錄不真實(shí)-2分/次;記錄不及時(shí)-1分/次;記錄不規(guī)范-1分/次,不保底例定量目的規(guī)范設(shè)定例如指標(biāo)考核要素權(quán)重評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI銷售預(yù)測30分90％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率≤100％80％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜90％60％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜80％銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項(xiàng)目管理20分項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率100％，完整性好；項(xiàng)目分析對計(jì)劃和預(yù)測能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對大項(xiàng)目監(jiān)控得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≥80％，完整性好；項(xiàng)目分析對計(jì)劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)，對大項(xiàng)目監(jiān)控比較得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≥60％，完整性較好；項(xiàng)目分析對計(jì)劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)，對大項(xiàng)目監(jiān)控效果一般項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≤60％，完整性差；項(xiàng)目分析對計(jì)劃和預(yù)測能提供依據(jù)不明顯，對大項(xiàng)目監(jiān)控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份〔季度、年度〕關(guān)鍵業(yè)績目的考核表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要求目標(biāo)績效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）權(quán)重得分銷額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%業(yè)務(wù)費(fèi)用率5%低于目標(biāo)20%以下低于目標(biāo)5-20%介于目標(biāo)？%-？%之間超過目標(biāo)5%以上15%有效投訴次數(shù)00次80分，每增加一次扣十分10%單位姓名日期例績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員—考評委員會為配合新的績效測評流程，使績效評定任務(wù)公開、公正、公平，必需設(shè)立相應(yīng)的考評委員會考評委員會組成：考評委員會由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及管理骨干組成〔7—9人〕職責(zé)：審批人事部對員工的考核和獎懲建議審批人事部對績效測評體系的調(diào)整建議被考核員工的贊揚(yáng)處置將考核結(jié)果反響被考核人對考評人的約束監(jiān)視績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員——人力資源部人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容統(tǒng)籌任務(wù)。同時(shí)為配合績效考核流程，使績效評定任務(wù)公開、公正、公平、必需設(shè)立相應(yīng)的考評委員會。1、審批考核流程、內(nèi)容、目的及審查考核結(jié)果2、審批薪金、獎金、職位改動3、決議考評委員會成員

協(xié)助考評委員會進(jìn)展考核任務(wù)建議考核流程及內(nèi)容輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)展績效管理任務(wù)統(tǒng)籌考核任務(wù)總經(jīng)理人力資源部考評委員會經(jīng)理分解考核目的到個(gè)人對主辦/員工進(jìn)展考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋任務(wù)表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報(bào)主辦/員工績效考核體系主要考核內(nèi)容

工作績效綜合素質(zhì)稱心度為確保評價(jià)的全面性與公正性，中層管理干部的評價(jià)包含三方面—任務(wù)績效、綜合素質(zhì)與稱心度，而普通員工那么用綜合評價(jià)來評價(jià)。用途

反映實(shí)踐任務(wù)表現(xiàn)直接與獎金、職等掛鉤輔助性資訊升/降職時(shí)做參考輔助性資訊升/降職時(shí)做參考資料來源/評分人

人事部相關(guān)部門分管副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)同事部屬其他部門性質(zhì)

多為客觀之?dāng)?shù)據(jù)指標(biāo)主觀軟指標(biāo)主觀軟指標(biāo)用綜合評價(jià)，內(nèi)容涵蓋任務(wù)績效、任務(wù)表現(xiàn)、才干、任務(wù)態(tài)度各方面每年評價(jià)一次、由直接指點(diǎn)、同事打分中層管理干部普通員工評價(jià)工程經(jīng)過多部門、多層次評價(jià)，可防止因手段單一導(dǎo)致的客觀性和狹隘性，從制度上保證評價(jià)的客觀性和公正性管理干部績效考核的主要內(nèi)容管理干部考核的主要內(nèi)容

綜合素質(zhì)A稱心度B業(yè)績測評C〔KPI〕〔權(quán)重60%〕〔權(quán)重30%〕〔權(quán)重10%〕關(guān)鍵業(yè)績目的〔KPI〕〔按評分規(guī)范打分〕管理才干個(gè)人品德上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占10%直接下級打分權(quán)重占40%〔采用360度測評〕綜合素質(zhì)目的體系綜合素質(zhì)測評主要是為了測評指點(diǎn)干部的個(gè)人品德、指點(diǎn)素質(zhì)以及管理才干。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計(jì)算；另外在“二維分析——績效與才干綜合分析〞也將用到該結(jié)果，以確定干部的開展方向。在綜合素質(zhì)測評中，每一個(gè)被考核人將由其直接上級、同級和下級進(jìn)展考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分〔簡單平均數(shù)〕。考評表格的發(fā)放、搜集以及初步計(jì)算整理將由人力資源部擔(dān)任組織實(shí)施。干部綜合素質(zhì)測評表姓名部門職位任職時(shí)間評分項(xiàng)目評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)權(quán)重打分影響力與號召力有非常強(qiáng)的影響力和號召力,能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖能力有任何時(shí)間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)有相當(dāng)能力、但有時(shí)無法使他人主動服從，需要借用其他手?jǐn)嘤幸欢芰?，但大多情況下不能他人服從并需要借用其他方法10%正確適度授權(quán)的能力對授權(quán)要求能夠全面、精通的理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達(dá)到比較好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進(jìn)行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分，授權(quán)和管理5%協(xié)調(diào)能力有任何時(shí)間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分的與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與他人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力5%管理力度能緊抓所有控制項(xiàng)目，任何時(shí)間都能掌握全盤計(jì)劃使組織井然有序，完成杜絕發(fā)生任何過失的機(jī)會能夠掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，組織動作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項(xiàng)目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失。不能掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生10%運(yùn)籌能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前，正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰Γ袝r(shí)在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象5%對組織內(nèi)部了解的能力能夠所轄組織有全面、精確、及時(shí)的掌握能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的了解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)公司的能力，但不夠全面及時(shí)具有局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時(shí)5%應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷能力一般情況下能有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷、執(zhí)行尚算果斷對判斷的準(zhǔn)確和及時(shí)性不夠，執(zhí)行時(shí)有猶豫現(xiàn)象5%注：他是被考核人的——級〔請寫上、平、下〕例職能部門具有對內(nèi)效力的特點(diǎn)，因此稱心度目的體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處置內(nèi)部事務(wù)方面的任務(wù)質(zhì)量。稱心度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處置后將進(jìn)入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實(shí)施主要由人力資源部擔(dān)任。在年未考核時(shí)，由人力資源部擔(dān)任將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的一切員工。每個(gè)部門要對調(diào)查結(jié)果初步處置，構(gòu)成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部分內(nèi)員工所填表格計(jì)算而成〔計(jì)算平均數(shù)〕。將這兩份表格上交人事部，人力資源再將結(jié)果進(jìn)展處置。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合