國際貿(mào)易理論論文

[摘要]20世紀(jì)90年代以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來了資本市場的一體化和自由化，國際資本空前活躍，流量和流速不斷增大，大規(guī)模、大范圍、寬領(lǐng)域的資本移動(dòng)持續(xù)快速增1995年以來，全球跨國并購浪潮風(fēng)起云涌，到2000年進(jìn)入高潮，近幾年則回歸步入調(diào)整[關(guān)鍵詞]跨國公司收購壟斷1.國際資本流動(dòng)：國際資本流動(dòng)是指資本從一國或地區(qū)跨越國界向別的國家或地區(qū)轉(zhuǎn)移2.國際直接投資：國際直接投資是指一個(gè)國家的投資者以一定生產(chǎn)要素投入到另一國并3.跨國并購：企業(yè)跨國兼并與收購的簡稱，指投資企業(yè)通過一定的程序和渠道，取得東4.跨國公司就是指具有全球性經(jīng)營動(dòng)機(jī)和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個(gè)國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)，并將它們置丁統(tǒng)一的全球性經(jīng)營計(jì)劃之下的大型企業(yè)，又稱國際公5.跨國公司必須具備的三個(gè)要素：(1)跨國公司必須是一個(gè)經(jīng)營實(shí)體。組成企業(yè)的實(shí)體必須在兩個(gè)或兩個(gè)以上的(2)跨國公司必須有一個(gè)中央決策體系，具有共同的全球經(jīng)營策略和戰(zhàn)略日標(biāo)。(3)跨國公司的各個(gè)實(shí)體分享資源、信息，共同承擔(dān)責(zé)任。1998年兩會(huì)結(jié)束后不久，國務(wù)院總理朱基簽署了計(jì)劃，中國政府同意全球膠卷業(yè)的老大美國柯達(dá)公司對中國膠卷工業(yè)實(shí)施全行業(yè)收購。根據(jù)協(xié)議，中國膠卷業(yè)的7個(gè)企業(yè)將全部與柯達(dá)建立合資企業(yè)，柯達(dá)承諾投入10億美元資金，并把世界一流的感光技術(shù)帶到中國，“98協(xié)議”是一個(gè)空前和絕后的協(xié)議，幾乎把中國的整個(gè)感光行業(yè)(除樂凱外)全部收于囊下。柯達(dá)還在98協(xié)議后附帶了一條苛刻的條件，三年內(nèi)不允許其他競爭對手的進(jìn)入，這從80年代后期開始，富士、柯達(dá)等外資相繼進(jìn)入中國，本土企業(yè)紛紛敗下陣來。到90年1998年2月23日，柯達(dá)出資3.8億美元收購福達(dá)、公元和阿爾梅3家企業(yè)。歷時(shí)4年在未來的10年內(nèi)向這些企業(yè)投資10億美元、柯達(dá)承諾在短時(shí)期內(nèi)把柯達(dá)(中國)和柯達(dá)(無(2)可以進(jìn)一步將產(chǎn)品成本降低15%-20%;(4)中方承諾3年內(nèi)不批準(zhǔn)其他外資進(jìn)入中國感光材料市場。2001年，柯達(dá)在中國的市場份額從1997年的30%升至63%,而富士在中國膠卷市場的占有率則從1998年的70%跌落到2001年的20%,2003年，柯達(dá)以1億美元的現(xiàn)金、設(shè)備和技術(shù)換取樂凱20%的股份。隨著數(shù)碼影像業(yè)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)影像市場嚴(yán)重萎縮?？逻_(dá)因?yàn)闆]有抓住數(shù)碼時(shí)代的機(jī)2007年，柯達(dá)退出樂凱。(二)可口可樂收購匯源2008年9月3日，可口可樂公司宣布，計(jì)劃以24億美元收購在香港上市的中國匯源果12月4日，商務(wù)部首次公開表態(tài)，對可口可樂收購匯源的申請進(jìn)行立案受理。2009年3月18日，商務(wù)部正式宣布，根據(jù)中國反壟斷法，禁止可口可樂收購匯源。這是反壟斷法自2008年8月1日實(shí)施以來首個(gè)未獲通過的案例。商務(wù)部具體闡還了未通過審查的三個(gè)原因：第一，如果收購成功，可口可樂有能力把其在碳酸飲料行業(yè)的支配地位傳導(dǎo)到果汁行業(yè)。第二，如果收購成的控制力會(huì)明顯增強(qiáng)，使其它企業(yè)沒有能力再場。第三，如果收購成功，會(huì)擠壓國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間，抑制國內(nèi)其它企業(yè)參與果1979年中美建交三個(gè)小時(shí)后，可口可樂宜布進(jìn)入中國。三個(gè)星期后，第一批可口可樂產(chǎn)品從香港經(jīng)廣州運(yùn)到了北京，可口可樂開始了在中國的歷程。1981年，由可口可樂公司提供設(shè)備的第一個(gè)灌裝車間在北京豐臺(tái)建立。1983年，中國政府批準(zhǔn)可口可樂公司與澳門瓶裝商的珠海企業(yè)合資，建立珠海可口可樂灌裝廠，以此為1987年，可口可樂公司獲準(zhǔn)與天津飲料廠等三家企業(yè)合資建立天津津美飲料有限公司。1988年，可口可樂公司獲準(zhǔn)與上海市上投實(shí)業(yè)有限公司等四家企業(yè)合資建立上海申美飲料食品有限公司，首家可口可樂濃縮液廠在上海投產(chǎn)。到1992年，可口可樂參與投資建立起13家合資企業(yè)，它們分布在廣州、上海、北京、2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海。至今，可口可樂在中國的投資已超過16億美元，在中國內(nèi)地建有28家裝瓶公司及34家工廠，員工超過2萬人。2009年3月6日，可口可樂宣布未來三年將在中國市場投資20億美元。建立新的裝瓶工廠、擴(kuò)大分銷渠道和加大市場營銷力度、員工的招聘和培訓(xùn)、冷飲設(shè)備的建造及產(chǎn)品研在成長為全球性公司的道路上，中國企業(yè)將經(jīng)受無窮的磨難與歷練，這是一場剛剛開始1996年，TCL并購香港陸氏集團(tuán)彩電項(xiàng)目，在內(nèi)地?fù)碛辛俗约旱纳a(chǎn)基地，彌補(bǔ)了自身護(hù)民族品牌的先河。不過并購雖然成功了，戰(zhàn)略布局也漂亮，但并沒有給TCL帶來盈利，1999年TCL彩電進(jìn)入越南市場，開始了國際化的歷程。由于當(dāng)時(shí)國際彩電巨頭索尼、三星等提前在越南建立生產(chǎn)基地，因此TCL在越南建立基地后，面對著殘酷的競爭，歷經(jīng)了連續(xù)18個(gè)月的虧損后才實(shí)現(xiàn)盈利。2002年，TCL以820萬歐元收購德國施耐德電器有限公司，在業(yè)界引起了極大的震動(dòng)。2002年8月，歐盟雖然對中國企業(yè)開了一道小縫，但只有40萬臺(tái)的配額，另外還有很多附加條件，事實(shí)上還只是作個(gè)姿態(tài)。而通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式進(jìn)入，就可以輕松地越過這道反傾銷壁壘。二是因?yàn)槭┠偷略诘聡c此市場。三是通過施耐德進(jìn)入歐盟這個(gè)成熟市場，真正與國際大企業(yè)競爭，有助于TCL提2003年，TCL公布了收購后成立的新施耐德電子有限公司的業(yè)績，上半年虧損2000萬公司TTE。2004年4月27日，TCL集團(tuán)宜布井購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，通過下屬TCL通訊股份有限公司持有TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司(TAMP)55%的股份，余下45%則由阿爾卡特2004年8月TTE正式運(yùn)營。2004年第四季度，TCL與阿爾卡特的合資公司出現(xiàn)3000萬歐元虧損。2005年5月，TCL以換股的形式，收購阿爾卡特持有的45%的股份。2005年TCL集團(tuán)報(bào)虧3億元人民幣。2006年TCL集團(tuán)在半年報(bào)中，為歐洲業(yè)務(wù)撥備8.31億人民幣，使TCL集團(tuán)2006年上半年總體虧損7.38億人民幣。2006年9月底，TCL多媒體的歐洲業(yè)務(wù)已累計(jì)虧損2.03億歐元，僅2006年1～9月份的虧損凈額就達(dá)1.59億歐元。2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”(退市風(fēng)險(xiǎn)警示特別處理)的帽子。2006年10月底，TCL集團(tuán)宜布，將放棄其彩電的大部分歐洲業(yè)務(wù)，并重組TTE的業(yè)務(wù)。2007年，TCL實(shí)現(xiàn)扭虧，盈利3.1億元，結(jié)束了自2004年國際化后的虧損。2006年3續(xù)10個(gè)季度盈利。2007年，家電等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2007上半年，曾經(jīng)在2006年虧損高達(dá)30億元的TCL多媒體也開始盈利，2008年上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)性凈利潤1.14億元。(二)聯(lián)想收購IBM機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式對外宣布，以17.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌。2005年5月1日，聯(lián)想宣布收購最終完成，就此成為世界第三大電腦生產(chǎn)商。一時(shí)間，收購IBM是聯(lián)想在國際化道路上邁出的關(guān)鍵一步。然而并購的成功與否，關(guān)鍵在于并購應(yīng)當(dāng)說，聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的初期整合是成功的。只用了半年時(shí)2005年8月，聯(lián)想對外宜布，在收購IBMPC后，新聯(lián)想在本財(cái)年第一季度前60天里，已帶來1000萬美元協(xié)同效益。截至6月底的首季業(yè)績顯示，期內(nèi)獲得純利3.57億港元，較去年同期增長6%;營業(yè)額上升234%,達(dá)到196億港元，主要來自新興市場業(yè)績增長和新收購PC業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)；全球PC業(yè)務(wù)總營業(yè)額達(dá)183億港元。并購之后的三年時(shí)間里，聯(lián)想的銷售額持續(xù)增加，除2003/2004財(cái)年銷售利潤由5.2%降至4.4%,其余各年份的銷售利潤都在迅速增長。2007年8月聯(lián)想發(fā)布的第一季度財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想凈利潤達(dá)6684萬美元，是上年同期521萬美元的12.8倍：本季度銷售額為39.26億美元，同比增長12.9%。然而，初步整合成功，讓聯(lián)想盲目樂觀，掩蓋了并購整合中存在的問題。并購之后的文化整合還沒有完成，需要進(jìn)·步適應(yīng)與調(diào)整。新聯(lián)想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在問題，在收購IBM后，聯(lián)想還沉浸在IBM的大客戶、政府訂單的歡樂氛圍中，忽略了快速增長的消費(fèi)類業(yè)務(wù)。也2006年，臺(tái)灣電腦制造廠商宏碁第四季度季報(bào)顯示，其在全球的計(jì)算機(jī)銷售數(shù)量為340萬臺(tái)，全球市場份額達(dá)到了14.3%,成為僅次于惠普和戴爾的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的全球第三2007年4月份加特納市場研究公司發(fā)布的第一季度全球PC市場研究報(bào)告顯示：宏葬第一季度在全球PC市場占據(jù)了6.8%的份額，領(lǐng)先于聯(lián)想的6.3%。宏暮超越聯(lián)想，再一次將2008年11月，聯(lián)想交出了自并購IBMPC業(yè)務(wù)以來最差的一份財(cái)報(bào)，2008/2009財(cái)年第二財(cái)季，聯(lián)想的利潤只有2330萬美元，較去年同期下降了78.1%。形勢還在繼續(xù)惡化。2009年2月份，聯(lián)想對外公布了自己2008/2009財(cái)年第三財(cái)季的業(yè)績，凈虧損9700萬美元。3月發(fā)布2008年第四財(cái)季業(yè)績，虧損達(dá)2.64億美元。2009年2月，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出擔(dān)任公司董事局主席，挽救聯(lián)想目前面對的困之前的1月份，聯(lián)想已開始全球重組計(jì)劃。我們將給予中國業(yè)務(wù)特別的關(guān)注，因?yàn)樗俏覀內(nèi)驑I(yè)務(wù)和成長戰(zhàn)略的基石?！睆?fù)出后，柳傳志做的第一件事情就是力挺管理層的核心，建立一個(gè)好的班子讓他們開展業(yè)務(wù)：二是讓管理層和董事會(huì)有一個(gè)好的配合，讓雙方建立互信，然后更好地工作。在柳傳志回歸的32個(gè)月內(nèi)，聯(lián)想的股價(jià)漲了有兩倍，PC的市場份額從7%增長到13.