2023年河南省三門峽市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

（2023年）河南省三門峽市【注冊會計】

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.某企業(yè)集團的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇差異化戰(zhàn)略的是（）。

A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)目標(biāo)市場具有較大需求空間或增長潛力的產(chǎn)晶

2.ONLY和VEROMODA是聞名于歐洲的丹麥時裝公司BESTSELLER

擁有的兩個品牌，這兩款服裝價位相差不大，面向的市場也是一樣的,

設(shè)計風(fēng)格也沒有明顯的差別，這兩個品牌的競爭主要是依靠公眾的品牌

忠誠度，那么這兩個品牌決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源屬于（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.稀缺的資源

3.為了符合有關(guān)監(jiān)管組織的獨立性要求，某房產(chǎn)中介公司禁止員工在房

產(chǎn)交易中同時代理買賣雙方，收受雙重傭金。因此，這家中介公司要求

員工詳盡列明每項交易的客戶資料。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)情況，必定解雇有關(guān)

員工。針對控制環(huán)境要素，該公司此種規(guī)定是（）o

A.組織結(jié)構(gòu)

B.權(quán)力和責(zé)任的分配

C.管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格與戰(zhàn)略的發(fā)展

D.人力資源政策和實務(wù)

4.下列不屬于財務(wù)報告風(fēng)險的是（）

A.企業(yè)財務(wù)報告的編制違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度

而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽受損

B.企業(yè)提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤，干擾

市場秩序

C.建立處理重大事項的機制，如與相關(guān)部門溝通、評價影響以及確定重

大事項的會計處理

D.企業(yè)不能有效利用財務(wù)報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題,

可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險失控

5.下列關(guān)于應(yīng)急資本的說法中，不正確的是（）o

A.應(yīng)急資本是一個金融合約

B.應(yīng)急資本費用、利息和額度在合同簽訂時約定

C.應(yīng)急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術(shù)設(shè)計和定價的產(chǎn)品

D.應(yīng)急資本是一個在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司必須使用這個權(quán)利

6.下列各項中，不屬于常見的內(nèi)部控制活動是（）。

A.預(yù)算控制B.會計系統(tǒng)控制C.運營分析控制D.財務(wù)決算控制

7.某合資公司為在競爭激烈的市場中贏得一席之地，進行了一系列的戰(zhàn)

略決策，其中的一個重點是在當(dāng)?shù)卣衅复罅績?yōu)秀員工，下列選項中，不

屬于該公司能否雇用到合適人員的關(guān)鍵因素是（）o

A.企業(yè)信譽B.就業(yè)形勢C.企業(yè)規(guī)模D.專業(yè)人員的可獲得性

8.現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財務(wù)目標(biāo)上的長遠眼光、較少受股

票市場的壓力因素，決定著企業(yè)競爭對手的（）

A.成長能力B.快速反應(yīng)能力C.核心能力D.持久力

9.甲公司是一家大型基礎(chǔ)設(shè)施承建企業(yè)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，甲公司需

要在美國采購一套大型機械設(shè)備。管理層經(jīng)過討論確定了與此次設(shè)備采

購相關(guān)的主要風(fēng)險。下列各項與該設(shè)備采購有關(guān)的風(fēng)險中，屬于操作風(fēng)

險的是（）。

A.采購部門可能由于不熟悉美國市場供應(yīng)商的情況，無法在有限時間內(nèi)

尋找到最佳設(shè)備供應(yīng)商

B.該套設(shè)備由于采用了某項國防科技核心技術(shù)，可能受到美國政府的監(jiān)

控，甚至可能限制外國廠商購買

C.財務(wù)人員可能由于疏忽發(fā)生錯誤的外匯套期操作指令

D.該套設(shè)備購置單價較高，甲公司向一家外資申請專項貸款，但是由于

無法提供同等金額的擔(dān)保物/質(zhì)押品，甲公司可能無法獲得必要的貸款

10.中小企業(yè)實力較弱，在經(jīng)營中要求把有限的資源和力量，投入到一

個確定的目標(biāo)市場上。中小企業(yè)實施的這一戰(zhàn)略，稱為（）o

A.集中化戰(zhàn)略B.邊緣化戰(zhàn)略C.靈活性戰(zhàn)略D.特色性戰(zhàn)略

二、多選題（10題）

11.

第34題系統(tǒng)和數(shù)據(jù)很容易因人為錯誤、蓄意的欺騙行為、技術(shù)性錯誤

和自然災(zāi)害受到損失，因此，信息安全非常重要，以下屬于信息安全控

制特性的是（）o

A

B.ftRft

&偵?T

o.m

12.下列各項關(guān)于企業(yè)采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施的表述中，錯誤的有（）。

A.不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)的全對程

B.對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先辦理請購手續(xù)，再履行預(yù)算調(diào)整

程序

C.大宗采購應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場行情制定最高采購限價，并對最高采購限價適

時調(diào)整

D.一般物資或勞務(wù)的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同

協(xié)議

13.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航

空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（）o

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

14.下列各項中，屬于外部獲取信息的方式有()

A.通過搜索互聯(lián)網(wǎng)獲取的相關(guān)信息

B.通過查看政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)獲取的相關(guān)信息

C.通過查看市場研究機構(gòu)的信息共享獲取的相關(guān)信息

D.通過研究企業(yè)年度報告獲取的相關(guān)信息

15.在開發(fā)平衡計分卡時，需要研究顧客角度，下列屬于該角度潛在的領(lǐng)

先指標(biāo)的有()。

A.企業(yè)形象B.新客戶開發(fā)率C.客戶滿意度D.客戶關(guān)系

16.M公司成立于2007年，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域位于我國的西南地區(qū)。隨著企

業(yè)規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把眼光投向了與我國西南地區(qū)具有極大

相似性的鄰國越南。為了保證企業(yè)擴張的成功，該企業(yè)決定對越南的經(jīng)

營環(huán)境進行全面評估，那么，進行企業(yè)外部因素分析時應(yīng)該注意哪幾個

方面()o

A.宏觀環(huán)境B.企業(yè)能力C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境D.市場需求狀況

17.長江公司是一家制造企業(yè)，現(xiàn)在面臨的全球化壓力增大，長江公司

可能成為()

A.躲閃者B.防御者C.抗衡者D.擴張者

18.下列關(guān)于戰(zhàn)略定義的說法中，正確的有0

A.傳統(tǒng)概念認為戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點與公司為達到他們而尋求

的途徑的結(jié)合物

B.事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合

C.企業(yè)的戰(zhàn)略只有在不斷的調(diào)整中，保持健康的活力，才能獲得持續(xù)強

化的競爭優(yōu)勢

D.戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念強調(diào)的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性

19.某大型企業(yè)集團在全國分布有很多子公司，如果采取子公司現(xiàn)金余額

集中的方法，則以下描述正確的是（）o

A.盈余與赤字相抵

B.可以和銀行商談，拿到一個好的存款利率

C.增加投資機會

D.對子公司的經(jīng)營不會產(chǎn)生影響

20.下列屬于風(fēng)險評估的要素的有（）0

A.確定風(fēng)險承受度B.識別風(fēng)險C.風(fēng)險分析D.風(fēng)險應(yīng)對

三、4.綜合題（10題）

21.

“今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人們生活水平低，吃

頓烤鴨就為解饞，吃得滿嘴流油才過癮；可現(xiàn)在全聚德烤鴨的標(biāo)準是酥

脆醇香，油而不膩”。試從企業(yè)的社會文化環(huán)境、產(chǎn)品研發(fā)以及一些破產(chǎn)

企業(yè)的經(jīng)歷分析全聚德此舉的意義。

22,1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之

機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一'’的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還

價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約

化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。“天天平價”的銷

售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消

費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟因金融危

機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉

儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確

實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西,

其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習(xí)慣,

而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變

韓國人的消費習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著

稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價

格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略

一定會受到當(dāng)?shù)叵M者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完

全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。

2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，

該公司正是全權(quán)運營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國

不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)?/p>

供了絕佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過

與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，

從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本

±,融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成

本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍

繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾

瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗，力圖做到本土化，但是，由于中國

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)

險。

23.

A公司采取的是什么樣的基本競爭戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風(fēng)

險？

24.

A通信公司的內(nèi)部運營中尚存在成本費用開支不合理的問題，在市場競

爭激烈、市場價值受損的情況下，控制合理利潤水平的手段，是充分控

制內(nèi)部運營成本發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,爭取在做到成本領(lǐng)先、精細管理。那么，

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有（）。

A.可以抵御競爭對手的價格進攻

B.低成本使企業(yè)可以制定比競爭者更低的價格，并仍然可以獲得適當(dāng)

的收益。

c.即使面對激烈的競爭，成本領(lǐng)先者仍然可以有效地保護企業(yè)

D.形成進入壁壘

25.資料：2004年4月，曾經(jīng)是中國最大的民營企業(yè)的A轟然倒下。當(dāng)

初被人們稱作“股市

⑴結(jié)合資料，試分析A集團所采取的公司戰(zhàn)略。

⑵結(jié)合資料，試從風(fēng)險角度分析A集團倒閉的原因。

26.

針對“動感地帶”客戶市場概念分流以及該客戶群體崇尚個性，追逐流行,

對娛樂、休閑、社交等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求比重較高的特點，明確差異化的資

費套餐和特別的數(shù)據(jù)量設(shè)計對于這一細分人群無疑具有深深的魅惑。A

公司完善了，，動感地帶，，近10種套餐，幾十種不同組合，加上量身定做

的特色服務(wù)，甚至橙黃色的主題專賣店，使年輕人的特長盡情發(fā)揮。該

營銷戰(zhàn)略()。

A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.全方位戰(zhàn)略

27.

請說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包括哪幾類，并詳述每一類戰(zhàn)略具體包括哪些類型。

28.

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價應(yīng)對，因此每用戶創(chuàng)

造的價值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價值，及時推出了3G系

列手機，并很快投入市場。推出3G系列手機是采用了下列哪個營銷戰(zhàn)

略（）。

A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

29.

簡述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風(fēng)險應(yīng)如何控制。

30.A公司是中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）在B地區(qū)的下屬

子公司。作為中C.全球化成長D.世界成長

四、4.計算分析題（2題）

31.確定每件產(chǎn)品用電的變動成本。

32.計算該產(chǎn)品的保本銷售量和保本銷售額。

五、單選題（0題）

33.下列關(guān)于企業(yè)并購類型的說法不正確的是（）。

A.按照并購方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購和金融資本并購

B.按并購方與被并購方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購和縱向

并購

C.按被并購方對并購所持態(tài)度不同，可分為友善并購和敵意并購

D.按照收購資金來源渠道不同，可分為杠桿收購和非杠桿收購

六、單選題（0題）

34.下列各項業(yè)務(wù)中，不違背不相容職責(zé)的是0

A.現(xiàn)金出納與登記現(xiàn)金日記賬B.現(xiàn)金出納與編制記賬憑證C.出納與

編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表D.采購執(zhí)行與授權(quán)審批

參考答案

1.A

選項A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項B、C適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；選

項D適合采用集中化戰(zhàn)略。

2.A

A

【解析】公眾的品牌忠誠度屬于不可被模仿的資源。

3.D人力資源政策和實務(wù)可以在多方面實踐，包括：①招聘和雇用；②

新雇員的試用期和崗前培訓(xùn)制；③建立雇員員工培訓(xùn)長效機制、提升員

工素質(zhì)；④績效評估；⑤辭職、解除勞動合同、退休等。本題描述內(nèi)容

主要是針對辭職、解除勞務(wù)合同和退休等。

4.C編制、對外提供和分析利用財務(wù)報告需關(guān)注的主要風(fēng)險：（1）編制

財務(wù)報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)

承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽受損；（2）提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用

者，造成決策失誤，干擾市場秩序；（3）不能有效利用財務(wù)報告，難以

及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險失

控。選項C屬于控制措施；選項A、B、D不符合題意，都屬于財務(wù)報

告的風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選C。

5.D

D

【解析】本題考核應(yīng)急資本。應(yīng)急資本是一個在一定條件下的融資選擇

權(quán)，公司可以不使用這個權(quán)利，所以，選項D的說法錯誤。

6.D常見的內(nèi)部控制措施有七項不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、

會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控

制。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握控制活動包含的主要內(nèi)容。

7.C企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適的人員主要取決于三個因素：

①企業(yè)信譽：企業(yè)的良好信譽有助于吸引和留位有價值的員工。②就業(yè)

形勢：企業(yè)所在區(qū)域的勞動力供求形勢間接決定了企業(yè)雇用人員的難易

程度和雇傭成本。③專業(yè)人員的可獲得性：能否獲得執(zhí)行企業(yè)某些戰(zhàn)略

所需要的專業(yè)技術(shù)人員、

8.D競爭對手的能力分析包括：①核心能力；②成長能力；③快速反應(yīng)

能力（對競爭對手的反應(yīng)）；④適應(yīng)變化的能力（對環(huán)境的反應(yīng)）；⑤持

久力。

選項ABC不合題意，選項D正確，快速反應(yīng)能力（對競爭對手的反應(yīng)）

競爭對手對其他公司的行動迅速做出反應(yīng)的能力如何或立即發(fā)動進攻

的能力如何這將由下述因素決定：自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房

設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品；

綜上，本題應(yīng)選D。

9.C選項A屬于運營風(fēng)險；選項B屬于政治風(fēng)險；選項C是由于財務(wù)

人員操作失誤導(dǎo)致發(fā)出錯誤的指令，屬于操作風(fēng)險；選項D屬于市場風(fēng)

險。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)面臨的相關(guān)風(fēng)險的種類及其內(nèi)

涵。把握關(guān)鍵信息“無法在有限時間內(nèi)尋找到最佳設(shè)備供應(yīng)商……可能

受到美國政府的監(jiān)控……財務(wù)人員可能由于疏忽發(fā)生錯誤的外匯套期

操作指令……該套設(shè)備購置單價較高”。

10.A【答案】A

【解析】集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場,

采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略

的企業(yè)，由于受自身資源和能力的限制，無法在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先

或者差異化，故而將資源和能力集中于目標(biāo)細分市場，實現(xiàn)成本領(lǐng)先或

差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。

H.ABCD信息安全控制的特性有預(yù)測性、預(yù)防性、偵察性和矯正性。

12.ABC企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)

務(wù)全過程。所以，選項A錯誤；對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先履

行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再行辦理

請購手續(xù)。所以，選項B錯誤；大宗采購等應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式確定采

購價格，其他商品或勞務(wù)的采購，應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場行情制定最高采購限價,

并對最高采購限價適時調(diào)整。所以，選項C錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的要求與措施。

13.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進入障礙高，有

助于保護現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)

競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計

劃表明消費者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓(xùn)費用表明航空業(yè)

需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進入者的威脅，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱，

對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項B、C正

確；目前生產(chǎn)大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表

明航空業(yè)供應(yīng)商的討價還價能力強，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢

產(chǎn)生不利影響，所以，選項D錯誤。

14.ABCD選項A、B正確，財務(wù)信息?；ヂ?lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)出版刊物、政府官

方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會和產(chǎn)業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來源。

選項C正確，客戶信息。市場份額的信息也可從上述財務(wù)信息的來源獲

取。市場研究機構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的。

選項D正確，管理效率。其他信息也能在年度報告中找到，特別是相對

比率，如平均每個員工的銷售量以及每個商店的銷售量。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

15.AD

AD

【解析】客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場的銷售額（或市場份

額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性。卡普蘭和

諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。他們建議經(jīng)理人要明確對客戶提供的價值定

位。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度

有關(guān)的驅(qū)動指標(biāo)。時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。

他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。

16.ACD

ACD

【解析】外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭

環(huán)境和市場需求狀況方面展開。外部環(huán)境分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正

在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。

內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競爭力等幾個方面

展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以

及戰(zhàn)略能力。

17.AC

選項A、C正確，如果全球化壓力大，那么企業(yè)有可能成為“躲閃

者”，也可能成為“抗衡者”；

綜上，本題應(yīng)選AC。

“防御者”如果企業(yè)面臨的全球化壓力較小，又沒有什么可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢資源，那就需戰(zhàn)略定位：

戰(zhàn)略要集中力量保護已有的市場份額不被跨國竟?fàn)帉κ智终祭脟鴥?nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)

戰(zhàn)略定位：

“擴張者”如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海

將企業(yè)的經(jīng)蛉轉(zhuǎn)移到周邊

戰(zhàn)略外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經(jīng)蛉推廣到若干國外的市場市瘍

如果全球化壓力大，企業(yè)就會面臨更大的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)優(yōu)勢資源只能在戰(zhàn)略定位：

“躲閃者”

本土發(fā)揮作用，企業(yè)就必須圍繞仍有價值的本土姿源，對其價值捱的某些通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市

戰(zhàn)略

環(huán)節(jié)進行重組，以躲避外來竟?fàn)帉κ值臎_擊，從而保持企業(yè)的獨立性場避開競爭

“抗衡者”如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場，企業(yè)有可能與戰(zhàn)略定位：

戰(zhàn)略發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展并正面競爭通過全球競爭發(fā)動進攻

18.ABCD選項A正確，戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念認為戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終

點與公司為達到他們而尋求的途徑的結(jié)合物；

選項B、C、D正確，事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)

變的組合；企業(yè)的戰(zhàn)略只有在不斷的調(diào)整中，保持健康的活力，才能獲

得持續(xù)強化的競爭優(yōu)勢；現(xiàn)代概念的戰(zhàn)略強調(diào)的是戰(zhàn)略的屬性的應(yīng)變性、

競爭性以及風(fēng)險性；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

19.ABCABC

【答案解析】：子公司現(xiàn)金余額的集中

好處：（1）盈余與赤字相抵。母公司將現(xiàn)金余額集中起來后，盈余可以

抵消赤字，從而降低應(yīng)付利息的金額。（2）加強控制。余額的集中，意

味著核心財務(wù)部門更容易實施對資金的控制，并利用其專長，確保風(fēng)險

得到管理，機遇得以有效利用。（3）增加投資機會。資金被集中后，有

可能爭取到更有利的利率，而且掌握著這些資金的核心財務(wù)部門可以進

入本地經(jīng)營單位無法進入的離岸市場等。

缺點：（1）對資金的需求。作為營運資金的一部分，子公司的運營需要

資金余額用于付款。如果所需的付款額高于預(yù)期，那么，子公司可能出

現(xiàn)現(xiàn)金不足的問題。（2）本地決策。如果資金投資的責(zé)任不再由本地的

管理人員承擔(dān)，那么他們可能喪失動力。（3）交易費用。向母公司轉(zhuǎn)移

現(xiàn)金盈余后，在需要時再返還給子公司，這樣可能產(chǎn)生不必要的交易費

用，且這些費用可能高于任何節(jié)省出來的利息，特別是在利率較低時。

（4）匹配?，F(xiàn)金余額的集中可能與匯率風(fēng)險管理中的匹配原則相沖突。

20.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素?；疽?guī)范將風(fēng)險評估的

要素歸納為四個方面，即確定風(fēng)險承受度、識別風(fēng)險（包括內(nèi)部和外部風(fēng)

險）、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。

21.①這主要涉及企業(yè)社會文化的分析它包括當(dāng)前及新興的生活方式與

時尚。文化問題反映了一個事實即社會生活更加多元化外部影響更加開

放時人們對物質(zhì)的要求越來越高。隨著物質(zhì)需要的提高人們對社交、自

尊、求知、審美以及健康等方面的需要更加強烈這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

②隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進步研發(fā)能力已成為保

持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代

不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量降低產(chǎn)品成本更好地滿足消費者的需求。企業(yè)的研發(fā)

能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡

量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要因而是比較符合企業(yè)

的戰(zhàn)略需要的。從一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來看尤其是一些成熟的、沒有

迅速增長的公司也有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。

因此缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。

由于對變化的漠不關(guān)心他們沒有意識到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對手對

環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時對變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。與

之相伴隨的是公司的客戶轉(zhuǎn)向競爭對手營業(yè)額明顯地下降但管理人員

卻沒有意識到這些變化的根本原因。相反管理人員將不斷下降的盈利歸

咎于一些暫時性因素的影響。①這主要涉及企業(yè)社會文化的分析，它包

括當(dāng)前及新興的生活方式與時尚。文化問題反映了一個事實，即社會生

活更加多元化，外部影響更加開放時，人們對物質(zhì)的要求越來越高。隨

著物質(zhì)需要的提高，人們對社交、自尊、求知、審美以及健康等方面的

需要更加強烈，這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。②隨著市場需求的不斷變化

和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。

企業(yè)的研發(fā)活動，能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低

產(chǎn)品成本，更好地滿足消費者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、

研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的

新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要，因而是比較符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要的。從

一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來看，尤其是一些成熟的、沒有迅速增長的公司也

有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活

性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對變化的

漠不關(guān)心，他們沒有意識到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對手對環(huán)境的變化

做出了反應(yīng)時，對變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。與之相伴隨

的是，公司的客戶轉(zhuǎn)向競爭對手，營業(yè)額明顯地下降，但管理人員卻沒

有意識到這些變化的根本原因。相反，管理人員將不斷下降的盈利歸咎

于一些暫時性因素的影響。

22.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；

②具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低;

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)

品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平

價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)

略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應(yīng)商的議價能

力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險，包括：①可能被競

爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本

優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)

品產(chǎn)生了較大差異：⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)

勢。

23.A公司在競爭戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因為A公司在主業(yè)經(jīng)營上

明確堅持低成本領(lǐng)先的方針通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；

并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售

網(wǎng)點以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖

突。集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場采用

成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于

以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異

化只能選定個別細分市場；(2)目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；

(3)目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要

包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原

因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細分市場與其他細分市場的差異過小大量

競爭者涌入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。A公司在競爭戰(zhàn)略上

采取了集中化戰(zhàn)略。因為A公司在主業(yè)經(jīng)營上明確堅持低成本領(lǐng)先的

方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)

體系，爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售網(wǎng)點，以避免在自己

不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。集中化戰(zhàn)略針對

某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差

異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：。)企業(yè)

資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個

別細分市場；(2)目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；(3)目標(biāo)市場

的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：(1)競

爭者可能模仿；(2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨?/p>

下降；(3)由于目標(biāo)細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌

入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。

24.ABCDA,B,C,D解析：A、B、C三個選項較為容易選中，選項D是

基于這樣的理由，因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢,

使得無法達到規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)難以進入該行業(yè)并與之競爭。因此，成本

領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報，從而抵制了同類競爭對手

的進入，形成了進入壁壘。

25.(1)資料當(dāng)中A集團以三家上市公司為平臺分別大舉進行企業(yè)收購行

業(yè)整合。除此之外還涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水電

業(yè)等；產(chǎn)業(yè)擴張同時A的金融產(chǎn)業(yè)也大面積鋪開。所以A集團采取的

是非相關(guān)多元化的公司戰(zhàn)略。（2）A集團倒閉主要有以下原因：①公司

面臨巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險。公司急于擴張盲目多元化并且是非相關(guān)多元化。

A集團涉足的行業(yè)過多投資的產(chǎn)業(yè)過多勢必?zé)o法形成集中優(yōu)勢必然造

成資金分散并且難以形成核心競爭優(yōu)勢。②融資和投資的搭配不合理。

支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期股權(quán)投資因為關(guān)聯(lián)公司之間的控制權(quán)交易而

沒有新的資金注入使得長遠發(fā)展的資金儲備嚴重缺乏。A只是通過旗下

的金融機構(gòu)協(xié)調(diào)整個集團內(nèi)部資金的運作；并依靠資產(chǎn)、股權(quán)、信用等

為抵押大量增加銀行的借貸甚至深入銀行內(nèi)部通過持有商業(yè)銀行的股

權(quán)獲得龐大的資金流動。短期融資用以支撐長期投資項目的不同階段開

發(fā)。（1）資料當(dāng)中，A集團以三家上市公司為平臺分別大舉進行企業(yè)收購,

行業(yè)整合。除此之外還涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水

電業(yè)等；產(chǎn)業(yè)擴張同時，A的金融產(chǎn)業(yè)也大面積鋪開。所以A集團采取

的是非相關(guān)多元化的公司戰(zhàn)略。（2）A集團倒閉，主要有以下原因：①

公司面臨巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險。公司急于擴張，盲目多元化，并且是非相關(guān)

多元化。A集團涉足的行業(yè)過多，投資的產(chǎn)業(yè)過多，勢必?zé)o法形成集中

優(yōu)勢，必然造成資金分散，并且難以形成核心競爭優(yōu)勢。②融資和投資

的搭配不合理。支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期股權(quán)投資，因為關(guān)聯(lián)公司之間

的控制權(quán)交易，而沒有新的資金注入，使得長遠發(fā)展的資金儲備嚴重缺

乏。A只是通過旗下的金融機構(gòu)協(xié)調(diào)整個集團內(nèi)部資金的運作；并依靠

資產(chǎn)、股權(quán)、信用等為抵押大量增加銀行的借貸，甚至深入銀行內(nèi)部,

通過持有商業(yè)銀行的股權(quán)，獲得龐大的資金流動。短期融資用以支撐長

期投資項目的不同階段開發(fā)。

26.A

27.企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)

略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)

略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和

清算戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化而縱向一體化又包

括前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)

戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。企

業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮