大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)

大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)2023/12/27大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)羅伯特·卡普蘭

戴維·諾頓

與平衡記分卡

大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)主要內(nèi)容人物簡介關(guān)于平衡記分卡平衡記分卡的產(chǎn)生背景為什么平衡記分卡是一種新的管理思想平衡記分卡的理論局限性平衡記分卡的應(yīng)用誤區(qū)平衡記分卡在中國大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kapland）主要成果：平衡計分卡和作業(yè)成本法現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)之MarvinBower教席擔(dān)任哈佛教職長達(dá)18年，之前他曾執(zhí)教于卡耐基-梅隆大學(xué)管理學(xué)研究生院(GSIA)達(dá)16年之久，其中1977-1983年任該研究生院主任

大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kapland）獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士學(xué)位，以及康奈爾大學(xué)運營研究博士學(xué)位，1994年，獲德國斯圖加特大學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位先后出版10本專著，最近的著作包括：《戰(zhàn)略中心型組織：使用平潤與業(yè)績的成本與效果》，《平衡計分卡：變戰(zhàn)略為行動》，《聚焦于采納平衡記分卡的企業(yè)如何在新的商業(yè)環(huán)境中成長》等。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kapland）發(fā)表120余篇文章，其中10篇發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》。最近在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的文章包括：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》為數(shù)十個組織提供業(yè)績管理和成本管理系統(tǒng)設(shè)計方面的咨詢，并就這些主題在世界各地舉辦講座。擔(dān)任平衡計分卡協(xié)會主席大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)戴維·諾頓（DavidP.Norton）復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁平衡計分卡合作者公司(/)的兩位創(chuàng)始人之一，總裁。該公司位于美國波士頓，致力于在世界范圍內(nèi)推廣平衡計分卡的理念、應(yīng)用、擴(kuò)展和整合，同時也為平衡計分卡的應(yīng)用者提供服務(wù)。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)作業(yè)成本法和平衡計分卡

羅伯特·卡普蘭在1986年出版的《失去關(guān)聯(lián)性：管理會計的興衰》(Relevance

Lost:

The

Rise

and

Fall

of

Management

Accounting)一書中，指出全世界公司組織當(dāng)時使用的管理會計體系中存在兩大缺陷。首先，標(biāo)準(zhǔn)的成本體系在將間接成本和支持成本（管理費用）分?jǐn)偟絾蝹€的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時難以發(fā)揮作用。這樣的錯誤分?jǐn)倳趯蝹€產(chǎn)品和客戶的利潤水平進(jìn)行衡量時造成嚴(yán)重偏差。其次，傳統(tǒng)的業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量那些驅(qū)動未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)。作業(yè)成本管理和平衡計分卡分別解決第一和第二個問題。作業(yè)成本法和平衡計分卡實際上是兩種非常不同但卻互補(bǔ)的工具。前者關(guān)注的是生產(chǎn)和為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)等作業(yè)活動的成本，后者關(guān)注的是公司組織如何通過活動創(chuàng)造價值。

大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)關(guān)于平衡計分卡《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80周年華誕之際，隆重評選推出了“過去八十年來最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特?卡普蘭和其同事戴維?諾頓教授發(fā)明的平衡計分卡(BalanceScoreCard，簡稱BSC)名列第二。根據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務(wù)層面：企業(yè)應(yīng)針對其所處的生命周期的不同階段，即成長期、維持期、收獲期，采用不同的財務(wù)策略，并配合三個財務(wù)性主題，即收入增長與組合、降低成本/提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用/投資策略，決定恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)衡量指標(biāo)。什么是平衡記分卡？大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)什么是平衡記分卡？顧客層面：企業(yè)應(yīng)先找出市場和特定顧客，將顧客層面的核心衡量組（coremeasurementgroup，包含市場占有率、現(xiàn)有顧客的保持、新顧客的獲得、顧客滿意度、顧客對公司獲利能力的影響等五大方面）與目標(biāo)市場/顧客結(jié)合，并找出及衡量企業(yè)顧客層面的價值主題（customervalueproposition），即企業(yè)透過其產(chǎn)品及服務(wù)所提供的特性，包括產(chǎn)品/服務(wù)屬性、形象及聲譽(yù)、顧客關(guān)系屬性等，以建立目標(biāo)市場/顧客對該企業(yè)的忠誠度和滿意度。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)什么是平衡記分卡？內(nèi)部流程層面：為滿足股東及目標(biāo)顧客的期望，企業(yè)必須確認(rèn)其創(chuàng)造價值的程序，以有效運用有限的資源，平衡記分卡所建議的完整內(nèi)部程序價值鏈包括創(chuàng)新程序、經(jīng)營程序、售后服務(wù)程序。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面：包括有關(guān)員工的核心衡量及特定情境驅(qū)動因素的衡量（situation-specificdrivers）。核心衡量包括員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)效率；而特定情境驅(qū)動因素的衡量，是指為達(dá)成上述的核心衡量，公司應(yīng)針對員工的能力、技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)及引導(dǎo)員工行動的氛圍等的衡量。羅伯特·卡普蘭，“BSC是一種革命性的評估和管理工具”大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)什么是平衡記分卡？卡普蘭和諾頓認(rèn)為，根據(jù)前述四個層面，分別設(shè)計適量的績效衡量指標(biāo)，可以提供公司經(jīng)營所需的信息，又不會使信息太過于復(fù)雜而失去效用，另外可彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效測評的不足，也可促進(jìn)戰(zhàn)略及愿景的實現(xiàn)。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)什么是平衡記分卡？稱為平衡記分卡的原因，可從四個方面來看：（a）在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間；（b）在外部計量——股東和客戶——和關(guān)鍵生產(chǎn)的內(nèi)部計量間；（c）在所要求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因間；（d）在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和強(qiáng)調(diào)主觀性測量之間保持平衡。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)BSC化戰(zhàn)略為營運的框架大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡產(chǎn)生的背景企業(yè)從工業(yè)時代的競爭轉(zhuǎn)為信息時代的競爭。企業(yè)的無形資產(chǎn)成為企業(yè)在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵因素；20年代80年代中期，美國不斷引進(jìn)來自日本的管理新方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、雇員授權(quán)等，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)評價體系無法量化企業(yè)在采用這些管理新方法之后能力的提高。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（1）

1990年，咨詢公司KPMG的研究機(jī)構(gòu)NolanNorton研究所發(fā)起了一個研究項目，名叫”未來的組織績效評估方法”。該項目基于這樣一種理念：過去企業(yè)中主要基于財務(wù)指標(biāo)的績效評估方法，已不能滿足時代的需求；過分依賴概括性的財務(wù)指標(biāo)，會破環(huán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。NolanNorton研究所的負(fù)責(zé)人戴維·諾頓(DavidNorton)親自負(fù)責(zé)該項目，并邀請了來自學(xué)術(shù)界的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)，以及來自制造、服務(wù)、重工業(yè)和高科技行業(yè)的12家企業(yè)代表。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（2）

項目組收集了當(dāng)時企業(yè)界正在嘗試的一些新的績效評估方法，其中Analog設(shè)備公司發(fā)明的名為“企業(yè)記分卡”(CorporateScorecard)的績效評估方法引起了大家的興趣?！捌髽I(yè)記分卡”中除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括了交貨時間、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)等非財務(wù)指標(biāo)。于是，又邀請了Analog設(shè)備公司的相應(yīng)副總裁加入了項目研討。經(jīng)過項目組的反復(fù)研討，記分卡的內(nèi)容逐漸擴(kuò)大，最終歸結(jié)為四個構(gòu)面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長，從而形成一套新的績效評估系統(tǒng)，稱為“平衡記分卡”。幾位項目組的成員將平衡記分卡的思想帶回企業(yè)中進(jìn)行實踐，并向項目組匯報了平衡記分卡在企業(yè)中的接受程度、有哪些應(yīng)用機(jī)會、遇到的困難等。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（3）

在總結(jié)研究成果和企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上，戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1992在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡記分卡的文章“平衡記分卡：驅(qū)動績效的度量”(ThebalancedScorecard:Measuresthatdriveperformance)。

文章發(fā)表后，在企業(yè)界引起了重大反響，許多企業(yè)開始引入平衡記分卡。其中Rockwater和FMC公司在平衡記分卡的實踐中，提出了一個重要觀點：績效評估指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略一致。大多數(shù)企業(yè)往往致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如強(qiáng)化責(zé)任、降低成本、縮短時間等；但是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導(dǎo)致戰(zhàn)略成功的流程，特別是一些創(chuàng)新性的流程。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（4）

因此，平衡記分卡必須表達(dá)公司戰(zhàn)略，作為公司的“戰(zhàn)略地圖”，是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具。基于這點認(rèn)識，戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1993在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第二篇文章“平衡記分卡的實踐”(Puttingthebalancedscorecardtowork)。1993年，大衛(wèi)·諾頓出任一家咨詢公司的CEO，專門致力于推行平衡記分卡。通過實踐認(rèn)識到：平衡記分卡還可以成為一種戰(zhàn)略管理工具，可以基于平衡記分卡建立重要的管理流程，如計劃預(yù)算、資源配置、薪酬激勵、反饋和學(xué)習(xí)等，進(jìn)行整合績效管理?？偨Y(jié)這些經(jīng)驗，戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1996在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第三篇文章"作為戰(zhàn)略管理工具使用的平衡計分卡"(Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem)。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡理論的形成（5）

以上三篇文章逐步深化了平衡記分卡的思想，豐富和擴(kuò)充了平衡記分卡的功能：從一種更全面的績效評估工具，到戰(zhàn)略表述工具，到最終的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。當(dāng)然，伴隨企業(yè)的實踐，平衡記分卡還處于不斷的完善之中；甚至，平衡記分卡的一些基本假設(shè)還遭受質(zhì)疑。畢竟，企業(yè)管理沒有靈丹妙藥，沒有放之四海皆準(zhǔn)的真理。

大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡的特點平衡記分卡以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向，要求經(jīng)理人采取顧客觀點來界定績效標(biāo)準(zhǔn)。平衡記分卡將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。平衡記分卡采取整體觀點考慮績效，打破傳統(tǒng)的功能部門觀點，不僅為了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由于部門觀點所造成的繁復(fù)而多余的活動。平衡記分卡更進(jìn)一步擴(kuò)大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合目前所謂「供應(yīng)鏈」（supplychain）或「依訂單生產(chǎn)」（build-to-order,BTO）的趨勢。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡與傳統(tǒng)評估指標(biāo)的區(qū)別傳統(tǒng)評估指標(biāo)傳統(tǒng)評估指標(biāo)評價的是局部活動，這些局部性的評估指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的；傳統(tǒng)評估指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；財務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，而非與競爭者相比。平衡記分卡平衡記分卡評估指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要；平衡記分卡則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石；平衡記分卡從四種維度得出的資訊，可使?fàn)I業(yè)收入等外部評估指標(biāo)與新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部評估指標(biāo)之間達(dá)到平衡。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡與傳統(tǒng)評估指標(biāo)的區(qū)別顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新BSC測評財務(wù)指標(biāo)短期財務(wù)績效提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)為什么平衡記分卡是一種新的管理工具IthinkthatthebreakthroughoftheBalancedScorecardis,thatforthefirsttimeanorganizationhasawaythatitcandescribeitsstrategybecauseitallowsyoutodealwithnon-financialfactors-theintangibleassets-andtoshowhowthosearebeingtiedtofinancialoutcomes.Andonceyoudescribeit,youcanmanageit.

——DavidP.Norton大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡的理論局限性？平衡計分卡作為一種“多元化的目標(biāo)管理方法”在繼承了傳統(tǒng)的目標(biāo)管理方法的優(yōu)點的同時也繼承了其缺點。例如，在公司的經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或者公司自身對自己所在的市場的競爭形勢不甚了解的情況下，在應(yīng)用平衡計分卡技術(shù)的過程中，公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及通過逐層分解得到的員工個人目標(biāo)的設(shè)定本身就是一個難以解決的問題。顯然，目標(biāo)本身是否達(dá)成并沒有多大的價值，因為其中涉及到目標(biāo)水平設(shè)定是否恰當(dāng)?shù)膯栴}。大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡的應(yīng)用誤區(qū)

“計分卡”，它應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略執(zhí)行過程中提醒企業(yè)不要偏離既定方向和速度的“儀表盤”，而不是最終目的，從實踐來看，企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的過程中可能產(chǎn)生的誤區(qū)包括：所有的企業(yè)都可以實施平衡計分卡所有股東的追求都是平衡的

企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡的應(yīng)用誤區(qū)重評估，輕戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡平衡就是將原有的業(yè)績指標(biāo)一分為四

人人平衡才是真正的平衡“將分解進(jìn)行到底”

要用專門的溝通方案來配合平衡計分卡的實施

大學(xué)國際商學(xué)院企業(yè)管理高級管理學(xué)平衡記分卡的未來發(fā)展方向繼續(xù)研究什么情況下實施平衡計分卡會帶來成功，什么條件會導(dǎo)致失敗。研究導(dǎo)致它失敗的因素，以便在今后執(zhí)行的過程中避免出現(xiàn)類似的情況。研究如何激發(fā)高層管理人員對這一有效的新方法的認(rèn)識、承諾和投入，以幫助企業(yè)組織實現(xiàn)更好的業(yè)績。這是企業(yè)組織中實施平衡計分卡時面臨的最大問題。繼續(xù)致力于改進(jìn)平衡計分