第9章績效評估

27十二月2023第9章績效評估一、為什么要進行績效評估績效：員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。工作績效具有：多因性多維性動態(tài)性績效評估的定義績效評估是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估、與傳遞的過程?？冃гu估在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動。組織績效評估的目的：1.了解員工完成工作目標的情況，包括成績、差距和困難。2.建立管理者和員工之間的溝通渠道、改善上下級關系。3.表達管理層對員工的工作要求和發(fā)展期望。4.獲得員工對管理層，對工作以及對組織的看法、需求和建議。5.共同探討對員工在組織中的發(fā)展和未來的工作目標?？冃гu估的目的人力資源計劃預算工作分析與員工招聘激勵、獎懲薪酬人事決策與調(diào)整人力資源培訓績效評估績效評估與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)接上頁二、如何進行績效評估績效評估的類別：面向素質(zhì)技能的考核面向工作結(jié)果的考核面向活動表現(xiàn)的考核五大常規(guī)問題Why，who，What，When,How。不以個人好惡為據(jù)——是否公正；評價人不脫離事實－－是否客觀；不以個人對受評人之不了解，對受評人給予不置可否的中間等級——是否準確；不以不合理的工作要求，作為受評人評估的標準——是否公平；不以受評人的一日之過，而忽略其九日之功——是否全面。績效評估的最高標準—10字標準績效評估的困難——三大困難標準量化；綜合平衡；橫向比較?？冃гu估的一般過程制定考績標準實施考績考績結(jié)果的分析與評定結(jié)果反饋與實施糾正制定績效評估標準（KPI）歸納考核評估項目從職責描述中歸納（1）確定關鍵考核項目遵循三個原則：.體現(xiàn)崗位核心價值的項.花費工作時間較多的項.達到結(jié)果難度較大的項（2）選擇關鍵項目的四大導向（以財務責任人的考核為例）.收益導向：投資回報率、銷售毛利率.效率導向：勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率.成長導向：銷售額增長率、利潤增長率.安全導向：貨款回收率、資產(chǎn)負債率。（3）考核項目的三個維度.質(zhì)量：做的結(jié)果如何.成本：項目的開支或費用.時間：完成的及時性從工作計劃中歸納（有些工作是臨時性的，不一定在崗位職責中）從組織要求中歸納（不同行業(yè)、相同行業(yè)的不同發(fā)展時期要求的考核項目不同）方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI績效指標的制定流程平衡分數(shù)卡界定考核項目的內(nèi)涵例：樹上有十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只？答：.一只都沒有，全嚇跑了.還有九只.不知道，因為不知道剛才的槍是有聲的還是無聲的。

確定需要界定的疑點列出各疑點的不同理解方式擬定各疑點的內(nèi)涵必要時可以增加詳細的附件讓相關人員理解界定的內(nèi)涵對照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突績效指標（KPI）的有效性測試單個績效指標的有效性測試：可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人基本控制？可實施 可采取行動來改進績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法 來支持指標？可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準 或計算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相 聯(lián)系？績效指標的平衡性測試績效指標（KPI）的平衡性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象績效指標（KPI）的關系測試指標A指標BSpecific:具體的Relevant:相關聯(lián)的Reasonable:合理的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)設定指標的SMART原理S-所描述的內(nèi)容必須有特定的描述，而非一般的泛泛而談。M-所描述的內(nèi)容必須有明確的可衡量的完成指標。這里須使用數(shù)字、質(zhì)量標準、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品規(guī)范等一些衡量標準。A-所描述的內(nèi)容必須是切實可行的。必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的技能條件下可行的。R-所描述的內(nèi)容須是合理的。這些目標在目前的條件下是否可以達到？時間是否足夠？是否能在一個季度中有那么多的銷售需求？不可達到的目標會挫傷個人的積極性從而影響今后的努力。T-所描述的內(nèi)容須有時間界限。完成日期或基準日期必須清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚。平衡性計分卡

財務的策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標

取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。

內(nèi)部運營策略目標

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學習與發(fā)展目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機會和人才由戰(zhàn)略導出的四個方面4個視點支撐著平衡積分卡財務視點

為了取得財務上的成功，面對利害關系者，應怎樣行動？顧客視點

為了達到未來理想與戰(zhàn)略目標，面對顧客應怎樣行動？業(yè)務程序視點

為了滿意股東和顧客，應具備怎樣優(yōu)良的業(yè)務程序？人才與變革視點

為了達到未來理想與戰(zhàn)略目標，應怎樣強化人才的培養(yǎng)和變革能力？未來理想與戰(zhàn)略目標顧客滿意度提高強化企業(yè)的人才培養(yǎng)與變革能力企業(yè)的應答能力將未來理想與戰(zhàn)略目標落實到行動，通過集中戰(zhàn)斗，掌握發(fā)展力量和競爭力量，開拓未來，為戰(zhàn)略方向作導航的經(jīng)營管理系統(tǒng)。平衡積分卡4個視點支撐的經(jīng)營管理導航財務視點?銷售額

?純利益

?投資利潤率

?ＥＶＡ顧客視點?新顧客獲得率?顧客固定率

?市場占有率

?遵守交貨期

業(yè)務程序視點?新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)

?產(chǎn)品生產(chǎn)周期?產(chǎn)品成本

?不合格率

人才與變革視點?教育訓練費

?員工的獎金?員工的滿意度

?提案件數(shù)

未來與戰(zhàn)略平衡積分卡－四個方面的關系團隊建設高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學習方面平衡積分卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關系財務方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學習方面預算與成本管理客戶關系管理業(yè)務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業(yè)競爭力的基礎持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側(cè)重點平衡積分卡－主要信息平衡積分卡示例績效指標設定表（示例）

實施績效評估

*員工自我評估－由員工本人對照自己的績效標準進行自我評估、填寫述職表、寫出自我評估小結(jié)

*評估者對被評估者進行評估－聽取被評估者的上司、同事、下屬以及客戶意見的基礎上形成評估意見，采取表格的形式，如各類考核表、鑒定表等。

績效評估的方法排列法對比法強制分類法量表評估記分法平衡型計分卡

1、排列法

用于人數(shù)不多，工種較單一的員工

先列出評估因素

在每一評估項下，列入最優(yōu)與最差、次優(yōu)與次差直至排完。2、對比法*將每一評估因素項下的每一位評估者與他人一一對比，好于記為“+”，不好記為“-”。*用于人數(shù)不多的場合3、強制分類法

強制分類法是將員工績效分成若干個等級。每一等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類

強制分類法可用于評估對象較多的評估工作4、量表評估法

量表評估法是根據(jù)設計的等級評估量表來對被評估者進行評估的方法無論被評估者的人數(shù)是多還是少，這種方法都適用這種方法評估的定性定量考核全面，故多為各類企業(yè)單位所選用5.記分法績效評估結(jié)果的影響因素：環(huán)境因素績效標準因素評估者的因素被評估者的因素考績結(jié)果的分析與評定結(jié)果反饋與實施糾正反饋的主要過程評估結(jié)果的表示方法績效考評面談防止爭議的方法反饋的四個階段反饋的知覺：員工對反饋得到的信息進行某種組合和解釋，并檢索出最重要的信息。接受反饋：接受信息的員工認為，反饋信息正確地描述自己的工作情況和成績，或公正客觀地指出了自己工作的不足。行為意向：員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強那些被考評為有效的行為；或改變那些無效不良的行為。意向反思：根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的目標。評估結(jié)果的表示方法文字敘述評價法圖線表示法數(shù)字表示法績效面談的作用對組織的作用對員工的作用溝通的作用反饋的作用審視工作的作用激勵的作用糾正失誤的作用調(diào)整的作用增強員工的參與感增強員工對組織的歸屬感使員工明確未來的工作目標提高員工對組織的滿意度績效考評面談績效評估面談的準備

確定面談者

收集與分析信息起草績效評估面談提綱選擇面談的時間、地點并通知面談對象績效評估面談中應注意的事項

應做什么

事先做好準備

聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展

對評定結(jié)果給予具體的解釋

確定今后發(fā)展所需采取的具體措施

思考負責人在下屬今后發(fā)展方面的角色不應做什么

教訓員工

將工作考核與工資和晉升一并談論

只強調(diào)表現(xiàn)不好的一面

只講不聽過分嚴肅或?qū)δ承┦д`“喋喋不休”防止爭議的方法對管理人員進行績效考核培訓?向評價者提供適用評價工具的書面指導?理解考核內(nèi)容和考核要素?統(tǒng)一考核者相互間的考核標準和水平建立績效考核的審查和申訴系統(tǒng)?明確申訴范圍和申訴程序?遵循保密原則?規(guī)定解決問題的時限三、績效評估結(jié)果的運用掌握員工動態(tài)改進人事管理掌握員工動態(tài)骨干型核心型僵化型問題型工作績效變化發(fā)展?jié)摿Φ透咚?/p>